【摘要】薪酬激勵管理體現(xiàn)了集團企業(yè)對員工個人價值的認可,讓員工獲得與付出相匹配的收入,確保人才的可持續(xù)發(fā)展空間。但不少集團企業(yè)在對員工工作評價和業(yè)績考核管理中缺乏科學客觀的管理機制,并且由于基礎結(jié)構(gòu)的薄弱,也導致了薪酬激勵制度的體系單一,諸如突出強調(diào)物質(zhì)激勵而忽略了精神激勵的影響等問題日益突出,故如何在用工成本日益高漲的大環(huán)境下,通過薪酬激勵管理的優(yōu)化來提高集團企業(yè)的生產(chǎn)效率就成為了本文的研究出發(fā)點。
【關(guān)鍵詞】集團企業(yè) ?薪酬激勵管理 ?現(xiàn)狀 ?優(yōu)化策略
一、集團企業(yè)薪酬激勵管理的現(xiàn)狀
對集團企業(yè)而言,永續(xù)經(jīng)營的實現(xiàn)必須奠定在構(gòu)建與當前階段戰(zhàn)略發(fā)展相適應的薪酬激勵體系之上,通過對員工工作過程和成果的有效評估與溝通改進,實現(xiàn)不同工作績效員工薪酬水平的差異化,切實提升員工的工作敬業(yè)度。但現(xiàn)階段集團企業(yè)薪酬激勵管理還突出存在如下問題:平均主義在小范圍內(nèi)仍然存在,如技術(shù)部門不會針對每個員工核算業(yè)績,而是整體評估整個技術(shù)部門的工作內(nèi)容,而員工個人的評估通常由主管打分評定;薪酬激勵制度缺乏針對性,如雖然對年薪制的高管及銷售人員制定了不同等級的獎金激勵,但卻細分員工的追求和性格(有些員工雖然處于基層崗位但家境較好,因此對社會認同和自我實現(xiàn)的需求較高;有些員工雖然處于中級管理層但經(jīng)濟壓力較大,因此對初級生理需要和安全需要表現(xiàn)強烈),導致每個員工最有效的需求點難以得到滿足;薪酬的增長模式僵化,如某集團企業(yè)員工薪酬調(diào)整的途徑主要是提升行政職務、年度調(diào)薪及提升專業(yè)貢獻獎金,一方面管理職務崗位有限導致職務提升空間不足,另一方面提升專業(yè)貢獻獎金總預算有限,須搭配員工績效進行調(diào)整,但因員工普遍只能接受上調(diào)而無法接受下降的心理,無法有效與績效掛鉤,久而久之導致員工的薪酬增長模式只能依靠年度調(diào)薪,難以滿足員工的需求。
二、集團企業(yè)薪酬激勵管理的優(yōu)化策略
(一)構(gòu)建薪酬預算與調(diào)節(jié)機制
薪酬激勵是根據(jù)集團企業(yè)的預算來衡量帶來的激勵作用,預算與實支出的對比可以有效衡量薪酬激勵實施中的問題,因此通過預算可以有效調(diào)節(jié)集團企業(yè)薪酬制度帶來的支出變化。鑒于薪酬預算對于薪酬激勵制度的順利實施有著巨大的影響,集團企業(yè) 要時刻跟進和關(guān)注行業(yè)內(nèi)的薪酬水平,準確判斷自身的薪酬水平是否始終保持正常的水平,如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)的異變,要及時跟進具體項目的實施情況;此外,當實際支付與預算偏差較大,要及時對實施的制度進行有效調(diào)節(jié),從而保持對薪酬制度實施的有效控制。
(二)引入彈性福利制度
為迎合不同員工的福利需求差異,筆者認為集團企業(yè)可以在考量自身效益的基礎上增加附加福利(將員工援助計劃、健康醫(yī)療保險、人壽保險、教育援助計劃、補充養(yǎng)老金計劃、生活服務計劃等包含在內(nèi)),并設計基于積分制的不同福利套餐,根據(jù)員工崗位做出的貢獻及平時的績效考核成績獲取積分,不同積分兌換不同的福利套餐,如未婚員工的住房需求、青年員工的集體旅游需求、女性員工的美容套餐、中年員工的健康體檢等。
例如,某集團企業(yè)為優(yōu)秀員工提供住房無息貸款,具體操作如下:大學本科畢業(yè)或具中級職稱、落戶本地且社保滿一定年限,滿足緊缺型人才目錄,提供免息貸款,金額由公司管理層審定。申請核準后,員工與企業(yè)簽訂貸款與服務協(xié)議,約定服務期限及還貸辦法,于每月核發(fā)薪資中扣除。若服務期內(nèi)因個人因素離職者(含嚴重違規(guī)等情況解除勞動合同的),須還清貸款金額外,還需依借款當時及實際使用期限所對應之銀行貸款利率支付利息。
(三)動態(tài)管理薪酬激勵制度
針對當前的績效激勵體系,集團企業(yè)可以進行每年一次的定期回顧,調(diào)查各方意見,針對當前流程、管理標準和指標體系,根據(jù)評估的結(jié)果進行適當調(diào)整,讓管理真正落到實處。同時為了吸引和保持高潛人才,集團企業(yè)可以定期獲取本地區(qū)、本行業(yè)薪酬調(diào)查報告,根據(jù)企業(yè)效益、法律法規(guī)適時進行階段性調(diào)整。
好的制度只是成功的一半,真正的落實跟進才是關(guān)鍵。集團企業(yè)可以針對績效激勵管理過程前的培訓、過程中的輔導、過程后的跟進,擬定檢查點和相應的檢查標準。對于過程中的偏差,進行及時糾偏,這就需要對員工意見和主管意見的收集和反饋。例如,某集團企業(yè)在實際考核中員工反映工作績效評核的不公平,存在對員工同工同崗卻要求不同而帶來的績效評價偏差、績效考核中考核者對被考核者的偏見和績效評價中的集中趨勢等,以及部門之間人員差異造成的某部門高績效員工由于名額有限而得到比其他部門一般績效員工較差的評價,發(fā)現(xiàn)此種傾向后人力資源部門及時調(diào)整,引入了部門間的校準機制,確保橫向的公平。
(四)構(gòu)建相應的監(jiān)督審查機制
本文的監(jiān)督保障體系就是實現(xiàn)集團企業(yè)薪酬激勵優(yōu)化方案后的推行實施保障,將獲得階段性的問題反饋與初期目標做對比,以便找出差距和問題,及時調(diào)整方案,并通過激勵問責手段推動按原既定的薪酬激勵優(yōu)化方案全面實施。除了上級對下級的監(jiān)督,同級之間、下級對上級也存在監(jiān)督,例如某集團企業(yè)在經(jīng)營計劃和重點工作計劃中,已經(jīng)通過考核指標分解等方式,明確了各個人的崗位職責,責任人的階段性目標和達成指標中抽出關(guān)鍵指標作為監(jiān)督指標,結(jié)合薪酬激勵優(yōu)化設計方案推行監(jiān)督的負責人,結(jié)合該項工作負責人、推進時間表、評價標準,構(gòu)成了指定監(jiān)督人具體的監(jiān)督內(nèi)容(監(jiān)督評價結(jié)果要與激勵問責機制相互掛鉤,根據(jù)監(jiān)督和執(zhí)行情況對符合要求的獎勵、不符合要求的懲罰)。
三、結(jié)語
綜上所述,薪酬激勵不能生搬硬套,當前的體系不能也不可能沿用千年,它應該是一套視經(jīng)營戰(zhàn)略和所在環(huán)境而定的權(quán)變方案,當集團企業(yè)發(fā)展到一定階段時,原來的方案再也不能滿足自身發(fā)展的需求,這時就需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者體系調(diào)整,對員工目標與行為進行引導,朝集團企業(yè)需要的方向發(fā)展。
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作者簡介:李鵬(1984-),男,本科,河北青龍人,中級統(tǒng)計師,研究方向為集團及所屬企業(yè)年薪制考核及薪酬管理、企業(yè)經(jīng)濟運行。