以梳理業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn) 建立企業(yè)內(nèi)部控制

孫可

摘要：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)在設(shè)置一定的價(jià)值目標(biāo)后，將目標(biāo)任務(wù)細(xì)化給各部門及個(gè)人，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的過程。業(yè)務(wù)流程的建立有利于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。而內(nèi)部控制制度是每個(gè)企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的重要內(nèi)容，內(nèi)部控制制度所涉及的資源合理配置與業(yè)務(wù)流程的實(shí)施具有一定的關(guān)聯(lián)。本文以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)資源配置合理的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：梳理業(yè)務(wù)流程;內(nèi)部控制;方法策略

企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式是將每項(xiàng)工作口頭安排給相關(guān)部門，而每個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容由部門領(lǐng)導(dǎo)安排，這種傳達(dá)模式可能使信息在傳遞過程中發(fā)生理解錯(cuò)誤等，也會(huì)延長(zhǎng)信息的傳遞時(shí)間[1]。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以縮短信息交互時(shí)間，在提高各部門反應(yīng)速度的同時(shí)，也能提高職員的工作效率。業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制最終的目的都是為了加速企業(yè)內(nèi)部信息的互通和傳遞，保證企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全，促進(jìn)企業(yè)的高效運(yùn)行。梳理業(yè)務(wù)流程可以作為企業(yè)內(nèi)部控制的起點(diǎn)，通過流程的優(yōu)化和改進(jìn)，即對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方式、責(zé)任的規(guī)劃和安排，合理利用企業(yè)的勞動(dòng)力，科學(xué)配置企業(yè)的資源，有助于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善[2]。

一、建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的目的和原則

（一）建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的目的

1.保證財(cái)產(chǎn)安全和完整

企業(yè)為了保證財(cái)產(chǎn)的安全，在財(cái)務(wù)管理的工作中對(duì)不同崗位之間的職能進(jìn)行明確劃分，分離不相容崗位，尤其是對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理、審計(jì)核算以及授權(quán)工作要設(shè)置不同的崗位，避免職能交叉造成責(zé)任不明確，也在各個(gè)崗位之間形成了制衡和監(jiān)督。企業(yè)定期對(duì)財(cái)產(chǎn)的收入支出進(jìn)行審查，與相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)比，有助于減少貪污事件的發(fā)生，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度不斷完善，保證財(cái)產(chǎn)的安全和完整。

2.保證信息的準(zhǔn)確性

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，無論是對(duì)財(cái)務(wù)的管理還是對(duì)資源的管理都會(huì)涉及到很多數(shù)據(jù)信息，而針對(duì)這些數(shù)據(jù)信息的處理是一項(xiàng)非常繁雜的工作，一旦出錯(cuò)就會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和投資帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)將會(huì)計(jì)處理和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，在操作某項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候要注意對(duì)會(huì)計(jì)提供的數(shù)據(jù)信息以及會(huì)計(jì)信息所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)進(jìn)行核查，提高財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

3.保證企業(yè)高效運(yùn)行

業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制最終的目的都是為了促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能夠提高效率，通過員工工作的規(guī)范性以及職員工作能力水平的提升，才能提升企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的原則

建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的原則包括：

1.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。即建立崗位責(zé)任制，使該崗位的職能、責(zé)任和權(quán)利合為一體，且崗位上所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰也是一體的。

2.牽制性原則。即不相容崗位相互牽制，共同協(xié)調(diào)完成項(xiàng)目業(yè)務(wù)。

3.經(jīng)濟(jì)性原則。在資源配置最優(yōu)的情況下進(jìn)行成本控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

4.實(shí)效性原則。針對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的工作和內(nèi)部控制制度進(jìn)行調(diào)整。

5.適用性原則。即對(duì)內(nèi)部控制薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的一般原理

（一）按風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃流程

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)都客觀存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，按風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃流程是對(duì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的因素進(jìn)行分析，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、創(chuàng)新能力、財(cái)務(wù)狀況、營(yíng)運(yùn)安全等;企業(yè)的外部風(fēng)險(xiǎn)一般包括自然災(zāi)害、融資環(huán)境、法律法規(guī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等[3]。企業(yè)通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，能夠從企業(yè)內(nèi)部控制的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一定的風(fēng)險(xiǎn)防范。

（二）用權(quán)責(zé)規(guī)范流程

企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時(shí)候既要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，還要清楚企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求，將企業(yè)部門與部門之間、崗位與崗位之間的職能范圍和內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，避免追究責(zé)任的時(shí)候沒有承擔(dān)責(zé)任的主體，也是降低企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗現(xiàn)象最可行的手段[4]。權(quán)責(zé)界定除了對(duì)不相容職位進(jìn)行分離以外，還要對(duì)授權(quán)審批進(jìn)行控制，優(yōu)化審批程序，減少企業(yè)內(nèi)部濫用權(quán)利為己謀私的行為，對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作的行為進(jìn)行有效約束。2014年，著名的“獐子島絕收”事件在社會(huì)上引起軒然大波，由于企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、底播過程中存在造假行為，企業(yè)各個(gè)部門之間沒有進(jìn)行權(quán)利的制約，也沒有發(fā)揮內(nèi)部控制制度的監(jiān)督作用，才使得獐子島業(yè)績(jī)虧損嚴(yán)重。

（三）以事項(xiàng)描述流程

業(yè)務(wù)流程的描述是采用一定的文本格式和文本內(nèi)容對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制具體的實(shí)施文件進(jìn)行描述，其具有全面性和客觀性。事項(xiàng)描述流程的文本格式一般分為獨(dú)立型文本格式和混合型文本格式，獨(dú)立型文本格式通常運(yùn)用于對(duì)內(nèi)部控制制度的條例進(jìn)行示列的過程中，這種方法簡(jiǎn)單明了，方便企業(yè)管理層及審計(jì)人員查看;而混合型文本格式一般用于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中[5]。文本格式的選擇要依據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況和管理水平?jīng)Q定，但無論是什么樣的文本格式都需要遵循部門之間相互制約、崗位之間權(quán)責(zé)一致，并完整包含對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作和獨(dú)立會(huì)計(jì)部門的崗位職能等內(nèi)容。

（四）借注冊(cè)會(huì)計(jì)師優(yōu)化流程

注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制工作進(jìn)行鑒證，可以幫助企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。注冊(cè)會(huì)計(jì)師在遵守會(huì)計(jì)職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行充分了解，并指出內(nèi)部控制制度中的缺陷和漏洞，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估[6]。企業(yè)通過注冊(cè)會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)意見，不斷改進(jìn)和優(yōu)化內(nèi)部程序，完善內(nèi)部控制制度。企業(yè)借助注冊(cè)會(huì)計(jì)師優(yōu)化流程，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制工作進(jìn)行了解，主要包含四個(gè)方面：其一是將企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)和實(shí)際的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行對(duì)比，分析內(nèi)部控制目標(biāo)未能達(dá)成引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);其二，對(duì)內(nèi)部控制工作的程序以及目標(biāo)規(guī)定明確羅列出來，及時(shí)進(jìn)行分析和研究，評(píng)定內(nèi)部控制的成果;其三，通過追蹤交易在財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng)中的處理過程進(jìn)一步對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià);其四，根據(jù)最終匯總的信息數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以依據(jù)這四個(gè)步驟對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，優(yōu)化內(nèi)部控制程序，促進(jìn)內(nèi)部控制制度在企業(yè)中順利開展。

三、內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)程序與步驟

從全局角度來講，內(nèi)部控制體系的建立最初源于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)以盈利為目標(biāo)，對(duì)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及財(cái)產(chǎn)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并通過對(duì)內(nèi)部控制成果的鑒定，逐漸改進(jìn)和完善內(nèi)部控制制度。以此循環(huán)往復(fù)，最終提升企業(yè)的綜合實(shí)力，達(dá)到盈利的效果。從側(cè)重方面來講，企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)際上是對(duì)內(nèi)部環(huán)境以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)通過構(gòu)建良好的文化氛圍和協(xié)調(diào)的組織關(guān)系促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的改善。而運(yùn)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心和關(guān)鍵，因此，企業(yè)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的程序設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)，一方面要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，另一方面也要滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要。內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的最終確立要遵循兩個(gè)設(shè)計(jì)思路，一是從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境入手，建構(gòu)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，營(yíng)造良好的內(nèi)部控制文化氛圍;二是在建立了完善的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系后要定期對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行檢驗(yàn)，并不斷改進(jìn)。

此外，內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不外乎三點(diǎn)，一是從企業(yè)的各個(gè)部門展開設(shè)計(jì)，對(duì)部門中的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的環(huán)節(jié)制定控制點(diǎn)，建立相對(duì)應(yīng)的控制條例進(jìn)行內(nèi)部控制;二是從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目展開設(shè)計(jì)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施;三是從業(yè)務(wù)流程展開設(shè)計(jì)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目細(xì)化成各個(gè)流程，對(duì)流程進(jìn)行分析，并制定與流程相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

（一）擬定控制目標(biāo)

企業(yè)在建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系前要深入市場(chǎng)，了解外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和波動(dòng)，隨時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。同時(shí)也要關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的分析，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，企業(yè)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)人員要與企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流溝通，制定控制目標(biāo)，并對(duì)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程范圍進(jìn)行限制，建構(gòu)科學(xué)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系。

（二）整合控制流程

控制流程的整合是以控制點(diǎn)為基準(zhǔn)，將控制活動(dòng)的步驟和環(huán)節(jié)進(jìn)行整合。整合控制流程可以引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，或者借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)控制流程環(huán)節(jié)的漏洞和缺陷，使控制流程更加順暢高效。

（三）鑒別控制環(huán)節(jié)

內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系的建構(gòu)還需要企業(yè)內(nèi)部相關(guān)制度配套設(shè)施的建設(shè)，因此，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)前，需要對(duì)企業(yè)其他規(guī)章制度進(jìn)行研究分析。一方面對(duì)那些符合企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)章制度進(jìn)行完善和補(bǔ)充，這樣可以極大地減輕程序設(shè)計(jì)相關(guān)人員的工作量;另一方面對(duì)企業(yè)內(nèi)部有悖于實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的規(guī)章制度進(jìn)行刪除或修改，減少引發(fā)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的因素，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。此外，企業(yè)要辨別清楚控制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)于這些在業(yè)務(wù)項(xiàng)目處理過程中影響至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)要采取特定的方法進(jìn)行特別控制，避免發(fā)生人為偏差和意外風(fēng)險(xiǎn)。

（四）確定控制措施

企業(yè)的內(nèi)部控制措施要包含三個(gè)方面，其一是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍進(jìn)行優(yōu)化;其二是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的環(huán)節(jié)和程序進(jìn)行內(nèi)部控制;其三是對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行最終總結(jié)和評(píng)價(jià)。這三方面內(nèi)容既是內(nèi)部控制工作的內(nèi)容，也是內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)和建構(gòu)需要關(guān)注的重點(diǎn)。控制措施的制定要考慮到企業(yè)的控制目標(biāo)，以及針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的控制手段，保證控制方法與控制對(duì)象能夠趨同一致。

（五）進(jìn)行測(cè)試改進(jìn)

控制措施是否科學(xué)需要通過一定的測(cè)試和檢驗(yàn)確定內(nèi)部控制制度是否有效，而對(duì)內(nèi)部控制制度的評(píng)價(jià)實(shí)際上是對(duì)內(nèi)部控制制度本身的評(píng)價(jià)，以及對(duì)內(nèi)部控制制度實(shí)施效果的評(píng)價(jià)。但評(píng)價(jià)和測(cè)試最終的目的都是為了解決內(nèi)部控制工作中出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控作用。

四、以梳理業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，建立企業(yè)內(nèi)部控制

（一）業(yè)務(wù)流程梳理

1.確定內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)首先需要企業(yè)管理層對(duì)執(zhí)行層的組織、管理層建立內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制相關(guān)的行為規(guī)范制度，并將制度細(xì)化成工作內(nèi)容，傳達(dá)給執(zhí)行層。執(zhí)行層中包括監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)落實(shí)內(nèi)部控制工作，監(jiān)督執(zhí)行情況;監(jiān)事會(huì)是對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行最終的績(jī)效評(píng)價(jià)。由于內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)不完善而引起的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)案例數(shù)不勝數(shù)，例如中信泰富在澳大利亞西部有一個(gè)礦場(chǎng)，為了降低公司面臨的貨幣風(fēng)險(xiǎn)，2007年，中信泰富購(gòu)買澳元的累積外匯期權(quán)合約進(jìn)行對(duì)沖。2008年，受到金融危機(jī)的影響，澳元大幅度貶值，中信泰富虧損將近155億港幣。到2008年10月，虧損已經(jīng)達(dá)到200億港元，企業(yè)股價(jià)收于5.80港元，在一個(gè)月內(nèi)市值縮水超過210億港元。中信泰富的經(jīng)濟(jì)危機(jī)主要原因就是組織結(jié)構(gòu)內(nèi)法人治理機(jī)構(gòu)不健全，財(cái)務(wù)董事長(zhǎng)進(jìn)行決策時(shí)過于草率，才導(dǎo)致了企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)中。

2.制定控制目標(biāo)

一個(gè)科學(xué)的內(nèi)部控制目標(biāo)包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、資產(chǎn)安全情況以及財(cái)產(chǎn)收支信息，同時(shí)，企業(yè)還要結(jié)合自身的管理原則保證目標(biāo)制定的真實(shí)性和全面性。企業(yè)在建立內(nèi)部控制目標(biāo)時(shí)要考慮到目標(biāo)的制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，還可以結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行制定。

3.內(nèi)部控制流程框架建構(gòu)

企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，首先要確定梳理范圍;其次，將業(yè)務(wù)梳理分為兩個(gè)部分，即業(yè)務(wù)梳理和部門梳理;最后，內(nèi)部控制流程的搭建一方面要完善組織結(jié)構(gòu)，另一方面也要兼顧業(yè)務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施過程，要與內(nèi)部控制制度一致。

4.認(rèn)識(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)客觀存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，因此企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)以及對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理時(shí)就要分析各環(huán)節(jié)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并提前進(jìn)行預(yù)防控制?；谄髽I(yè)預(yù)算管理控制方面的風(fēng)險(xiǎn)，有這樣一個(gè)相關(guān)案例：東北華聯(lián)集團(tuán)有限公司于1993年上市，經(jīng)過一年的發(fā)展后，華聯(lián)集團(tuán)不顧風(fēng)險(xiǎn)開始盲目擴(kuò)張，對(duì)商業(yè)全線進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)三年以平均50%以上的速度負(fù)增長(zhǎng)，在1996年虧損額達(dá)到1.18億元。1998年，華聯(lián)集團(tuán)在累積虧損2.5億以后，被新入主的高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)更名為“高斯達(dá)”，東北華聯(lián)在股市上消失了。東北華聯(lián)集團(tuán)有限公司經(jīng)營(yíng)不善主要的原因就是盲目投資，沒有及時(shí)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也沒有對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制，才導(dǎo)致了最終的悲劇。

5.對(duì)內(nèi)部控制流程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作是在對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別后，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)來源、風(fēng)險(xiǎn)影響以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率進(jìn)行評(píng)估，還包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的評(píng)估。評(píng)估的方法也是多種多樣的，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

6.控制措施的確定

控制措施的確定不但需要企業(yè)建立自動(dòng)防控機(jī)制，還需要企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)主動(dòng)調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，主要控制方法包括財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制等。

（二）優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程

1.加強(qiáng)宣傳工作，培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)流程優(yōu)化意識(shí)

相較于一些發(fā)達(dá)國(guó)家來說，內(nèi)部控制制度在我國(guó)企業(yè)中的適用時(shí)間還不夠長(zhǎng)，企業(yè)再引進(jìn)一些新的觀念，如業(yè)務(wù)流程梳理等，會(huì)給員工的工作帶來一定的難度，使員工產(chǎn)生抗拒感。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)員工的觀念意識(shí)，對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部控制工作相關(guān)的教育和培訓(xùn)，提升員工的認(rèn)同感，才能讓員工更好地執(zhí)行制度和命令。

2.提升企業(yè)管理層素質(zhì)

由于企業(yè)管理層是內(nèi)部控制制度組織建構(gòu)最初的執(zhí)行者，因此企業(yè)管理層個(gè)人的觀念、喜好就尤為重要。一旦管理層素質(zhì)不夠，在建立內(nèi)部控制制度時(shí)帶入自身的情緒感知就會(huì)導(dǎo)致制度不夠公平公正，從而信息質(zhì)量也會(huì)出現(xiàn)誤差。

3.重視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)有利于員工團(tuán)結(jié)一體、積極工作，因此，企業(yè)管理層還要注重文化氛圍的營(yíng)造，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

4.對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制流程的優(yōu)化主要包括對(duì)權(quán)利和責(zé)任的劃分，權(quán)利下放要有一定的尺度，還包括規(guī)范業(yè)務(wù)實(shí)施流程、建立相關(guān)的責(zé)任制、優(yōu)化各環(huán)節(jié)的銜接流程等。

（三）編制流程文檔

流程文檔包括流程名稱、流程責(zé)任部門、流程崗位、流程描述等，主要作用是識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)進(jìn)行判斷。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)走向進(jìn)行分析和思考，在業(yè)務(wù)流程設(shè)置相應(yīng)的控制點(diǎn)。控制點(diǎn)的設(shè)置要依據(jù)步驟是否有效，或步驟的刪除是否會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)而判定。

（四）建立流程控制數(shù)據(jù)庫(kù)

1.流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)。流程層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)是對(duì)流程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和評(píng)估，并建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

2.建立流程層面數(shù)據(jù)庫(kù)。與流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)相對(duì)應(yīng)，如下表（表1）所示：

六、結(jié)束語

市場(chǎng)上任何一個(gè)企業(yè)想要建立現(xiàn)代化企業(yè)制度都必須要建立內(nèi)部控制制度。但對(duì)很多企業(yè)來說，如何優(yōu)化內(nèi)部控制制度、合理配置資源、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)都是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制制度重點(diǎn)關(guān)注的部分。企業(yè)通過梳理業(yè)務(wù)流程、關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境，從外部環(huán)境的建設(shè)到內(nèi)部制度的建設(shè)形成一個(gè)完整、循環(huán)的體系，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度在企業(yè)中順利實(shí)施。

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