平衡計分卡的企業(yè)生命周期及其動態(tài)調整策略

羅 勝

（四川工商學院會計學院，四川 眉山 620000）

1 企業(yè)生命周期與平衡計分卡理論概述

1.1 企業(yè)生命周期理論概述

生命周期（LCA）源于生物學，Mason Hair第一個提出了企業(yè)生命周期理論 (LCM)概念。陳佳貴（1988）將其引入中國學術視野，以他的研究為基礎，企業(yè)生命可分為誕生-成長-壯大-衰退的生命過程。該研究思路代表了我國學術界生命周期理論研究的基本路徑，尤其是對衰退后的新生（蛻變期）這一突破性認知，為解決企業(yè)轉型、發(fā)展是否成功提供了理論基礎。企業(yè)生周期作為成熟的管理工具，對于幫助企業(yè)做出管理決策提供了一種良好的解釋方法。結合以上理論研究成果，本文對企業(yè)生命周期的劃分標準如下：

（1）生長期，企業(yè)產生并預備進入高速成長的期間，與上述誕生期相對應；

（2）繁榮期，企業(yè)走向高速發(fā)展并逐步穩(wěn)定的期間，與上述成長期相對應；

（3）衰退期，企業(yè)發(fā)展速度下滑處于成熟-衰老的期間，與上述壯大期相對應，但是偏向于指壯大的中后期，也重疊于蛻變期；

（4）死亡期，企業(yè)走向死亡，與上述衰退期相對應，與企業(yè)成功轉型新生期相重疊。

圖1 四維度示意圖

1.2 平衡計分卡理論概述

1990年，諾蘭諾頓公司成立了以羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓為首的一個尋找能夠適用于企業(yè)未來的業(yè)績評價體系項目機構。在ADI分析了等公司案例上，他們最終確定了以“企業(yè)計分卡”作為初始模型進行深化、擴展的思路，即平衡計分卡雛形。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓 （1992）首次提出了平衡計分卡（BSC）概念式提出。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略細分為四個具有一定因果聯(lián)系的維度進行評價。四個維度構架了一個兼顧企業(yè)內部與外部、兼顧長期與短期、兼顧評價定性指標與定量指標、兼顧因與果的全面性評價體系

平衡計分卡以每個維度內四個部分來觀察組織和分析戰(zhàn)略，四個部分為：

（1）目標：是對企業(yè)戰(zhàn)略的細化。每個目標又由一個或多個業(yè)績指標支撐；

（2）業(yè)績指標：是對戰(zhàn)略目標檢驗的定量（或定性/主觀）的度量數據；

（3）目標值：度量數據的期望值；

（4）行動方案：既定目標下相關的任務或行動組成的行為框架。

2 研究價值和意義

2.1 理論價值

運用平衡計分卡工具，使得企業(yè)在不同生命周期下的戰(zhàn)略調整框架的思路具體化，是對生命周期理論的一種補充。一方面有利于生命周期理論在實踐層面的落地，另一方面為平衡計分卡找到了動態(tài)調整的工具，完善了它在實踐中動態(tài)調整的操作思路。

2.2 研究意義

企業(yè)在不同生命周期內，所呈現(xiàn)的企業(yè)特征有所不同，這就導致了各自生命周期內的具體戰(zhàn)略也應該有所調整。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略部署方法多為一次性戰(zhàn)略定位、期限式戰(zhàn)略調整、彌補性戰(zhàn)略調整。以上所述的戰(zhàn)略定位、調整都具有一定的滯后性、主觀性特征，沒有從企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)去將戰(zhàn)略調整修正到先進性、客觀性的道路。

2.3 實踐價值

本文從企業(yè)生命周期理論為基本依據，結合平衡計分卡四大維度為抓手具體進行分析，旨在從不同周期下企業(yè)應如何做出動態(tài)的戰(zhàn)略調整提供了一種解決思路。這為企業(yè)轉型搭建了一種戰(zhàn)略轉型思路，幫助企業(yè)在不同生命周期尤其是蛻變期如何具體操作以致把握先機，對路促進企業(yè)成功轉型具有一定的借鑒價值。

3 平衡計分卡賦值調整的原則

3.1 前瞻性原則

戰(zhàn)略作為整個企業(yè)管理的火車頭，具有不可比擬的引領作用，只有戰(zhàn)略在先行引領正確下，企業(yè)的戰(zhàn)術才會發(fā)揮成功。過去的戰(zhàn)略調整都是具有一定的滯后性、主觀性色彩。在戰(zhàn)略的制定上要么裝點門面式的一次性戰(zhàn)略定位，以后基本不會再做修正，所述戰(zhàn)略也大都束之高閣，缺乏實際性指導作用。其二是根據周期進行戰(zhàn)略調整，該方法一定程度上改良了戰(zhàn)略的滯后性問題，但是周期問題本身并非從事實本身出發(fā)去甄別戰(zhàn)略是否具有調整的必要、是否已經錯過了最佳調整時機從而導致調整問題成為了時滯性、主觀性問題。彌補性戰(zhàn)略調整雖然結合了企業(yè)轉型過程中面臨的自身問題，以問題為導向作出了科學的戰(zhàn)略調整，但依舊無法克服時滯性問題。

3.2 動態(tài)性原則

平衡計分卡的優(yōu)勢在于動態(tài)性調整，從而更加及時的發(fā)現(xiàn)問題，并在企業(yè)生命周期理論的知道下及時作出適時、科學的戰(zhàn)略調整。

3.3 全面性原則

戰(zhàn)略本身著眼與全局，但是企業(yè)生命周期和平衡計分卡則是著眼于時間和空間的局部。在運用企業(yè)生命周期和平衡計分卡時需要更加強調對整體戰(zhàn)略的思考，而非局部戰(zhàn)術級問題的解決。這一方面要求我們要充分識別企業(yè)生命所屬周期對的戰(zhàn)略的要求，并及時細化到指導戰(zhàn)術層面，另一方面則需要我們把握四大維度之間的因果聯(lián)系、相互作用關系，支持企業(yè)戰(zhàn)略層面。

3.4 創(chuàng)造性原則

正如上文所述，我國學界之于企業(yè)生命周期理論最大的一點優(yōu)勢在于對生命蛻變重生的理解，這也是支撐企業(yè)轉型改革的一大重要理論。在利用企業(yè)周期劃分不同時期的戰(zhàn)略，更要注重在繁榮期-衰退期對企業(yè)如何抓住機遇實現(xiàn)蛻變，引來二次生命做好戰(zhàn)略準備。

4 各企業(yè)生命周期下以平衡計分卡特征的戰(zhàn)略策略動態(tài)調整

4.1 生長期以平衡計分卡特征的戰(zhàn)略策略動態(tài)調整

生長期的特征及戰(zhàn)略要求。生長期作為企業(yè)的基期，是風險最高的階段，之于平衡計分卡分析相關特征如下：

（1）在學習成長方面員工比較懵懂，主要表現(xiàn)在難以把握準確把握市場需求，因此如何提高最快速度讓新員工熟悉市場、沉淀于公司是一大問題。其二，產品是企業(yè)的生命，強化產品的研發(fā)是打動客戶的第一要義；

（2）在客戶方面對新公司、對產品知之甚少，客戶忠誠度低。此時不應過分關注客戶獲利率、市場占有率，而應重點關注的是客戶的未來價值，而非現(xiàn)時價值；

（3）在內部流程方面提高專注效率，盡快促成公司成長；

（4）在財務方面上生長期的問題是比較矛盾的。一方面成長期可能長時間處于賬面虧損狀態(tài)持續(xù)性假設收到挑戰(zhàn)，直接危及企業(yè)生命，另一方面良好的機遇和前景又促使投資者加大投資力度。綜上，財務上一是注意融資效率保障資金及時足額到位維持成長，二是注重一定的盈利。

表1 生長期平衡計分卡優(yōu)次分類集

繁榮期的平衡計分卡特征及戰(zhàn)略要求。繁榮期的整體思路為承前啟后，在生長期上促進企業(yè)進一步的繁榮，并在繁榮期補足一定的財務和內部流程短板，此時，企業(yè)整體的規(guī)范性提上流程，并籌謀好一定的資源儲備準備迎接衰退期。

由此可以看出，在促進繁榮補足短板的邏輯上，戰(zhàn)略部署動態(tài)應呈現(xiàn)以下路徑：

（1）市場銷售開發(fā)趨于成熟、大幅度營銷推廣的力度放緩；新員工成老員工，員工團隊趨于穩(wěn)定，員工滿意度趨于高水平、關注度水平自然下降；更加看重員工創(chuàng)造價值多少，可適當增加管理層數量為員工提供晉升機會；

（2）客戶團體趨于穩(wěn)定，市場占有率戰(zhàn)略層級上升；品牌價值溢出導致滿意度替代了客戶滿意度；客戶保持率作為防御性戰(zhàn)略首次提出到優(yōu)先級集合

（3）預算成為規(guī)范內部流程的重要工具，內部控制走向正軌；先進的內部溝通信息技術（ERP、OA、云OS辦公等系統(tǒng)的實施和普及）首次提及，內涵建設、內生優(yōu)化成為價值創(chuàng)造和保持的重要方法；為進一步攻占市場存貨周轉率重要性下降，和固定成本率、開發(fā)費率等同處次級指標

（4）由于市場開拓需要，放寬信用條件往來賬款必然增加，所以在保持銷售周轉率效率不變的前提下也開始注重收益性指標，一是短期的利潤實現(xiàn)二是長期性的自由現(xiàn)金流。

表2 繁榮期平衡計分卡指標優(yōu)次分類集

4.2 衰退期以平衡計分卡特征的戰(zhàn)略策略動態(tài)調整

經歷繁榮過后是企業(yè)衰退期的到來，同時也是蛻變的開始，逆境中抓住機遇是轉型成功與否的關鍵。機遇的把握可分為人為決定性因素和非人為決定性因素，其中人為決定性因素的基本思路在于科學把握新市場動向的基礎上及時調整戰(zhàn)略和相應的企業(yè)資源稟賦達到快人一步取得先機，從而終止衰退迎來企業(yè)的新生。

圖2 蛻變型企業(yè)生命周期示意圖

通過觀察圖像，可以得出幾點結論，一是衰退期和蛻變期存在時間上的重疊，新生必須是提前繁榮期-衰退期之間進行準備；二是衰退期企業(yè)發(fā)展處于下行的事實狀態(tài)，而潛在的蛻變卻要求企業(yè)一如生長期的潛在上行狀態(tài)，因此存在戰(zhàn)略上的一定的矛盾狀態(tài)應視作正常狀態(tài)但也當警惕如多元化投資、投資分散、管理成本增加、沉默成本過高等因素帶來的風險；三是成功蛻變帶來的結果是企業(yè)走向新的發(fā)展軌道，成功轉型。傳統(tǒng)的衰退期應執(zhí)行的是防御性戰(zhàn)略和收縮性戰(zhàn)略，一方面對市場加大收割力度獲取大量利潤，另一方面減少成本支出準備撤離。相關平衡計分卡指標關注重點發(fā)生重大調整，期調整的演化路徑如下：

（1）學習成長基本不再成為重點，但看重的是對員工價值的索取，員工與企業(yè)關系發(fā)生了微妙變化，員工滿意度問題被人為淡化；

（2）內部流程由于走向一定的官僚化，溝通變得困難，卻不得不進一步加大溝通力度，預算執(zhí)行變得更為嚴苛，對管理的差錯和“違紀”處理變得嚴厲；

（3）新客戶獲得成為重中之重并取代了老客戶保持率，榨干存量價值的作法開始出現(xiàn)，銷售業(yè)績?yōu)橹鲗У瑫r嚴控銷售費用；對于品牌和客戶的滿意度的重要性開始變得不再優(yōu)先，取而代之的是單位客戶的利潤率；

（4）財務維度上期間費用占比、凈利潤率、利息保障倍數、股利支付率、自由現(xiàn)金流成為財務維度重點考慮對象，投入類、發(fā)展類指標不再優(yōu)先考慮。

表3 衰退期平衡計分卡指標優(yōu)次分類集

4.3 蛻變期以平衡計分卡特征的策略動態(tài)調整

4.3.1 蛻變點的識別

陳佳貴教授相關研究的結論可知企業(yè)規(guī)模是企業(yè)生命周期的核心判別標志，李永峰、張明慧則銷售為標志對其進行了修正。結合前述與筆者自身經驗，本文認為，根據企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性原則為邏輯起點，而邏輯起點在外部（市場），故銷售之于之于企業(yè)規(guī)模而言是前置性的，規(guī)模相對而言是滯后性的，銷售之于規(guī)模而言是直接性的，規(guī)模則受到其他因素干擾過多，難以衡量其生命周期是否準確。再則，從市場經濟體制出發(fā)來看，市場是檢驗資源配置的 “試金石”和“篩子”，銷售直接反應了企業(yè)及其原有產品的市場表現(xiàn)，是企業(yè)是否被認可的關鍵檢驗標準。

圖3 蛻變代價示意圖

蛻變期特征之一：銷售增長停滯。其核心表達 式如下：

表4 企業(yè)生命周期識別表（以銷售為依據）

由此可知，當銷售趨于穩(wěn)定，上升空間不足時，企業(yè)就該認識到蛻變期的到來，從而開始抓住機遇謀求轉型。

蛻變期特征之二：企業(yè)發(fā)展下潛。企業(yè)進入蛻變期，加大對市場需求的調查力度，重新注重研發(fā)，銷售不變下降的情況下，成本費用反而出現(xiàn)上升，以企業(yè)價值犧牲謀求轉型，呈現(xiàn)出蛻變期相較于衰退期更低的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢。

據上可知，企業(yè)后進入蛻變。蛻變點是衰退和新生的交點，因此找到二者的企業(yè)發(fā)展等值即可。這里我們可以通過機會成本思路結合企業(yè)預算、財務管理方法進行數值進行聯(lián)解式子①、②：

設企業(yè)發(fā)展價值=企業(yè)價值，以未來現(xiàn)金流折現(xiàn)表示

企業(yè)晚于蛻變點，則基本喪失新生機會，或者喪失了新生的先機。企業(yè)蛻變越早，代價相對更大，期新生的收益也可能越大，本文限于篇幅和寫作目的不再展開。因此從時間軸上企業(yè)在繁榮期下行過半時進行新生應是最佳新生時期。

4.3.2 蛻變期戰(zhàn)略策略特征解構與重構

正如前文，蛻變期要求企業(yè)一反衰退期防御性、收縮性戰(zhàn)略的特性，而是進一步加大新市場、新客戶、新產品的投入，這就要求企業(yè)在維持存量的基礎上重回生長期的狀態(tài)，但又保留了一定的衰退期平衡計分卡色彩，其戰(zhàn)略特征呈現(xiàn)出“一腳剎車-一腳油門”的矛盾性、不穩(wěn)定性、反復性的特征，其原因勾勒的調整演化路徑具體如下：

（1）學習成長維度成為矛盾性焦點，一是為了新生加大了對研發(fā)的投入，企業(yè)重新注重高級研發(fā)人員的學習成長，新員工滿意度、員工培訓完成度成為孕育新生的潛在動因，但是對于老員工滿意度下降到次級指標，其二原先的組織架構開始打破，組織之間的溝通也因 此重新變得流暢簡單；

（2）在客戶維度上一方面注重老產品老客戶的保持在壓縮一定銷售費用的同時穩(wěn)定老產品市場占有率，另一方面注重新客戶群的培養(yǎng)，并開始加大新產品的市場推廣與客戶忠誠度的開發(fā)培養(yǎng)；

（3）在內部流程維度上預算仍然處于嚴格執(zhí)行中，嚴厲控制各項不合理、可避免、可延緩性費用，另一方面管理差錯/違紀率被新產品缺陷率/返工率替代，但是企業(yè)對固定成本的控制仍然嚴格，另一方面企業(yè)在把握研發(fā)投資方向下必須給予研發(fā)部門充分試錯的機會，允許一定的研發(fā)風險擴大；

（4）在財務維度上由于蛻變代價導致企業(yè)發(fā)展下潛，所以傳統(tǒng)的發(fā)展能力指標不再適合評價蛻變型周期的評價，但是兩手抓的現(xiàn)實非?？简炂髽I(yè)營運能力，一是要加快資金流轉，極大提高營運效率，二是適當采用激進型投資策略。但三是要關注企業(yè)現(xiàn)金流、避免出現(xiàn)現(xiàn)金斷流現(xiàn)象。

表5 蛻變期平衡計分卡優(yōu)次分類集

企業(yè)戰(zhàn)略是為企業(yè)轉型服務的工具，戰(zhàn)略先導性決定了企業(yè)轉型前必須深入做好相關戰(zhàn)略計劃，才能把握先機。一是制定生命周期的動態(tài)戰(zhàn)略策略，其調整需要緊密結合平衡計分卡四維度下的具體分析。二是企業(yè)需要在迎來繁榮期時必須居安思危，提早準備，才能做到先機的搶占。三是注重效率和隨機應變，權變思想和快魚法則之于企業(yè)轉型非常重要。