基于“大崗位”體系設置的管理創(chuàng)新

陳天紅

中圖分類號：F273 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）6-113-02

摘 要 本文圍繞金隆銅業(yè)有限公司（以下簡稱金隆公司）在廣泛推行“大崗位”體系的背景下所呈現(xiàn)的人力資源配置及使用情況，闡述自推行“大崗位”體系以來所采取的具體做法及取得的主要成效，深入總結此管理創(chuàng)新做法的發(fā)展優(yōu)勢和前景，力求通過不斷優(yōu)化管理創(chuàng)新促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展并為同行業(yè)提供相關創(chuàng)新管理經(jīng)驗。

關鍵詞 金隆公司 銅冶煉 大崗位 管理創(chuàng)新

金隆銅業(yè)有限公司是由銅陵有色金屬集團股份有限公司、日本住友金屬礦山株式會社和住友商事株式會社、廣西平果鋁業(yè)公司共同組建的一家中外合資企業(yè)。公司籌建于1992年，1993年動工建設，1995年列入國家“八五”重點建設工程項目，1997年11月8日建成投產，初始設計規(guī)模為年產10萬噸高純陰極銅、硫酸37.5萬噸。期間，公司通過“管理挖潛、指標改善、適當投入”，實現(xiàn)了15萬噸、21萬噸、40萬噸三次大幅度的產能提升，2017年成功收購稀貴金屬分公司，現(xiàn)已形成年產45萬噸陰極銅、120萬噸硫酸、9.6噸金、386噸銀的年生產能力，成為目前國內外最具競爭力的銅冶煉企業(yè)之一。

一、推行“大崗位”體系設置的主要背景

金隆公司自投產至今已走過二十多年風雨歷程。作為一家中外合資企業(yè)，金隆公司是由“兩國五方”共同組建的新型聯(lián)合體，具有投資主體多元化、產權清晰的特點，客觀上有利于形成新的體制和機制。因此，金隆公司破除傳統(tǒng)管理思想的束縛，按照建設新項目、構建新機制、實施新管理的思路，以建設國際一流企業(yè)為目標，借重外資，更借鑒機制，在融資引技的同時，引進具有國際一流水平的日本東予冶煉廠等企業(yè)的先進管理理念和方法，結合實際，改革創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)的管理思想、制度、方式和方法上的創(chuàng)新，促進了公司迅速成長和壯大。

為避免重蹈“人浮于事，冗員過多，效率低下”的覆轍，金隆公司在人力資源配置上一直遵循“高素質、少而精”的原則?；I建期間，公司在人員編制上先后制定和形成了兩套方案：一套方案制定了845人的設計編制；另一套方案是在公司投產前，參照國際煉銅企業(yè)定員，結合當時公司的運行狀況，編制了500人的生產初期人員方案。經(jīng)過比較論證，最終董事會通過了第二套方案，對此，母公司給予了極大的支持，先后從集團公司有關部門和二級單位選調數(shù)十名管理技術人員組成了金隆公司基礎管理團隊，并于1996年底，從各二級單位招聘管理、技術、操作等不同層面的人員以及大中專畢業(yè)生，形成了近500人的生產經(jīng)營隊伍。按照金隆公司投產初期年產10萬噸陰極銅、硫酸37.5萬噸的規(guī)模，國內同等規(guī)模同類工藝的工廠定員一般在3000人左右，如此大的定員差別，針對投產初期千頭萬緒的工作，為杜絕工作出現(xiàn)“真空”，金隆公司倡導“大崗位”擔當，一個人（一個崗位）承擔多項（多崗位）工作，久而久之，公司內部逐漸形成了“一人多崗、一專多能、一崗多責”的現(xiàn)象，這就是金隆公司“大崗位”體系設置的雛形，并隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的推進逐步明晰，為公司后期基于“大崗位”體系設置的探索建立奠定了良好的基礎，保證了公司人力資源管理體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略同步推進，為公司不斷跨越發(fā)展提供有力支撐。

二、基于“大崗位”體系設置的創(chuàng)新做法

所謂“大崗位”，就是立足生產經(jīng)營實際，促進員工通過崗位技能提升，由“一崗精通”的專業(yè)型成為“多崗精通”的復合型人才，并通過優(yōu)化組織管理結構、業(yè)務（操作）崗位結構、人力資源配置結構，對傳統(tǒng)企業(yè)過于細化和簡易操作的崗位與工種設置進行重新優(yōu)化整合，從而達到科學合理配置人力資源，實現(xiàn)崗多人少、生產經(jīng)營正常高效運轉的目的。金隆公司基于“大崗位”體系設置的主要做法是：

（一）操作管理，生產運行標準化

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。金隆公司投產之初就十分注重標準體系的建設，從模糊到清晰，從零碎到完整，逐步形成了一套系統(tǒng)、實用、高效的企業(yè)標準體系，成為企業(yè)有序運轉的“軌道”和員工崗位作業(yè)的“標桿”。在公司人力資源建設中，將所有職位劃分為管理、技術、操作等若干序列，每一序列確定若干崗位或工種范圍和對應的薪酬等級，特別是在崗位（工種）設計上盡可能避免設置過細，解決高薪酬崗位與低薪酬崗位之間無法替換的問題，并專門制定了《職位與任職資格管理標準》和《標準化操作規(guī)程》，從而為“大崗位”推行提供基本依據(jù)和保障。

（二）推行行政首長負責制，實行層層聘任

各級組織負責人對其所在組織的一切行為負全部責任，各職位對其上級首長負責。明確各崗位和主管的責任，賦予其相應職權，建立各級主管和崗位綜合績效檔案并與其薪酬、發(fā)展相掛鉤，健全責權利對等機制。強化問責機制，加大考核獎懲力度，對業(yè)績不佳、逃避責任、執(zhí)行不力的主管與崗位人員及時調整，真正做到“職位能上能下”、“何崗何薪”。同時明確副職、助理、技術、班組長等崗位的協(xié)助職能，以及各崗位在員工缺勤或變動時的職位替代和補位。實行行政首長負責制，通過薪酬管理等手段，保證公司人力資源在總體平衡的前提下，各級主管有權直接聘任或協(xié)商聘任其直接下屬。這一辦法一出臺，立即激活了“一池春水”，員工的危機意識、責任感明顯增強，工作中員工自我加壓，主動加班加點，認真做好“大崗位”所承擔的各項工作。

（三）實行崗位輪換，促進員工合理流動

公司建立內部崗位輪換制度，根據(jù)工作性質和人員分布情況，按每年5%-20%的比例輪換，對每位輪崗員工建立《人員崗位輪換登記卡》，記錄人員的基本情況、優(yōu)缺點、輪換期間工作、培訓情況，每半年對崗位輪換人員進行一次考核，主要考核其工作態(tài)度、工作能力、發(fā)展?jié)摿?、工作績效，考核結果記錄在“人員崗位輪換登記卡”上，作為獎懲、培訓、晉升、輪換的依據(jù)。通過公司內部各部門、各序列之間的崗位輪換，打破了部門、業(yè)務之間的隔閡和界限，增進了崗位間互相理解，促使員工隊伍保持和諧向上。同時崗位輪換，拓寬了人才培養(yǎng)范圍，一大批業(yè)務上的“多面手”、操作上的“全能工”脫穎而出。

（四）實行自主管理，強調工序服從

金隆公司在組織機構設置上注重扁平化，管理層次簡化，管理程序簡捷，課室車間一體化運作。在生產組織過程中，通過合理授權，對應的管理權下移，明確各級員工在承擔責任和任務的同時，擁有與之相對應的權力，充分發(fā)揮基層管理的功能，取消傳統(tǒng)的生產調度體系，確立以橫向聯(lián)合為主的“工序服從法”，每道工序之間建立以班組長為中心的基層自主管理體系，工序當中有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題自行協(xié)調相關部門處置并跟蹤結果，不得將問題轉移到下道工序，同時有意識地安排工序之間的人員流動，此舉不僅使各工序之間形成緊密依存的生產鏈，還有效地避免了彼此之間的扯皮和互相推諉現(xiàn)象，促進了操作崗位員工熟悉上下游間工藝，掌握多工種操作技能。

（五）加強培訓，提倡一專多能

員工業(yè)務技能和素質提升，需要企業(yè)以持續(xù)有效的員工教育和培訓來支撐。金隆公司自始至終將員工培訓作為人力資源管理的核心任務來抓，在明確培訓職責、建立培訓制度、構建培訓體系的同時，選擇具有一定經(jīng)驗的專（兼）職培訓管理人員，對各類員工分別實施橫向到邊，縱向到底的全員培訓，公司每年的培訓覆蓋率均達到100%以上。在實際培訓工作中，一是強化理論培訓，培訓內容主要圍繞公司階段性目標任務有針對性的安排，從不同層面開展管理、技術、操作等三大序列的教育培訓。除通用培訓外管理人員培訓側重于管理知識和管理能力，技術序列重點為專業(yè)知識和專業(yè)能力，操作序列則是所在工藝專業(yè)知識和操作技能。二是強化操作培訓。經(jīng)過多年的運行實踐積累，員工崗位技能得到極大提升，部分員工成為業(yè)內的佼佼者。為使這些優(yōu)秀員工的豐富經(jīng)驗得到傳承，除新進員工入廠后指定專門的人員擔任“導師帶徒”外，還建立內部培訓師制度，選擇不同崗位的優(yōu)秀員工，定期或不定期地舉辦培訓。另外，公司每年都安排勞動競賽、技術比武等多種活動方式激勵員工提高業(yè)務素質和技術素養(yǎng)。三是根據(jù)大崗位、大工種要求，在公司總體規(guī)劃范疇內，倡導員工一專多能，鼓勵員工取得多工種技能資格，改變過去崗位與工種相對應的管理方式，提高了員工多拿證干多種活的技能。如取制樣工、計量工崗位會經(jīng)常輪換，通過參加技能培訓，鼓勵在這兩個工種崗位的員工參加取制樣工和計量工的技能資格取證。

（六）發(fā)揮“蓄水池”人才儲備功能，盤活現(xiàn)有人力資源

人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，金隆公司始終把人才儲備與開發(fā)作為公司的首要任務，根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和人力資源供需結構狀況，按照“為用而儲、儲用結合、動態(tài)管理”原則，做好公司人才“蓄水池”計劃，加速公司人才儲備和人才開發(fā)利用，著重培養(yǎng)一專多能的復合型人才。公司制定了《人力資源儲備教育培訓管理暫行實施細則》，具體措施主要包括做好人員規(guī)劃，及時補充“新鮮血液”，改善員工隊伍年齡結構和專業(yè)結構，挖掘員工潛能，建立管理、技術、操作序列后備人力資源庫，采取“正向、負向”兩種方式，組織開展人員儲備培訓，培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各類人才，完善層層聘任機制，對表現(xiàn)不佳、工作不勝任的員工安排至“蓄水池”進行為期3-12個月時間不等的培訓，增強員工的憂患意識和危機感?！靶钏亍边\用，不僅提升了人力資源科學化管理水平，而且促使公司人員流動步入良性循環(huán)的軌道，為公司“大崗位”體系設置打下堅實的基礎。

（七）貫徹集團公司套改政策，推進“大崗位”體系設置進一步深化

2013年，金隆公司貫徹集團公司薪酬套改政策，按照公司實際情況，公司制定了既符合集團公司套改政策要求、又切合金隆公司實際的套改方案。在新的套改方案中，公司在總結以往經(jīng)驗的基礎上，對管理和技術類職位設置大崗位，對技能操作和服務類職位設置大工種，進一步擴大“大崗位”體系設置的覆蓋面。如計財部財務課除了出納崗位外，其他人員都被設為會計核算崗位，不再細分為成本費用核算、總賬管理、原料銷售核算、固定資產管理、資金管理等崗位，方便其課內流動和管理，也對崗位人員的業(yè)務水平提出更高的要求。工場熔煉課130多名操作員工，只分備料和閃速爐兩個大班，備料班的員工都是按“爐窯加料工”大工種設置，閃速爐班的員工按“閃速爐中控工”和“閃速爐爐前工”兩個大工種設置。工場硫酸課有近80名操作員工，全部按“硫酸中控工”設置，實際上承擔制酸、廢酸、廢氣、廢水等工藝的操作。

三、推行“大崗位”體系設置取得的效果

（一）有利于降低用人成本，進一步強化公司精簡靈活高效的優(yōu)勢和特色

“大崗位”體系設置，造就了一支精干的員工隊伍，即便是經(jīng)過三次大規(guī)模的生產挖潛改造之后，產能擴大了數(shù)倍，而籌建期間制定的人員編制仍保持不變，公司全員勞動生產率大大高于國內同行，接近國際先進水平。

（二）有利于提升員工的素質和能力，繼續(xù)保持公司在人才隊伍方面的優(yōu)勢

“大崗位”體系設置，在一定程度上要求員工能夠承擔更多的工作職責，學習更多的工作技能，有利于培養(yǎng)“一專多能”的復合型人才，同時給員工自身的未來發(fā)展提供了更多可能性。

（三）有利于解決崗位人員空缺導致的崗位“真空”問題

“大崗位”體系設置，可以充分挖掘員工的職業(yè)技能，使得員工能夠具備多項業(yè)務知識本領，從而促進人員能夠在各崗位靈活的流動頂崗，很好地減輕人少崗多的壓力及避免因崗位人員暫時短缺而導致的崗位“真空”現(xiàn)象。

（四）有利于倒逼公司在經(jīng)營模式、管理、技術、設備等方面進行進一步改革創(chuàng)新

在國家和社會對用工、環(huán)保等方面不斷提出新的要求，特別是在中國智能制造的戰(zhàn)略機遇期，“大崗位”體系設置，可以倒逼公司和全體員工凝心聚力，在經(jīng)營模式、管理、技術和設備等方面進行持續(xù)的改革創(chuàng)新，繼續(xù)將金隆公司推向一個更高的水平，避免新金隆淪落成一個平庸的公司。

參考文獻：

[1]鄒建成.中國銅加工技術發(fā)展趨勢[J].中國有色金屬，2013（16）.

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