淺析中石化燃?xì)饬闶燮髽I(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策

鄭華

摘? 要：資金管理對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與長期發(fā)展有非常重要的意義，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。本文對(duì)中石化集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行了簡述，從現(xiàn)狀入手分析了中石化集團(tuán)燃?xì)饬闶燮髽I(yè)資金管理的不足，并提出針對(duì)性建議。

關(guān)鍵詞：燃?xì)饬闶燮髽I(yè);資金管理;風(fēng)險(xiǎn)防控;內(nèi)部控制;動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)

一、資金管理在企業(yè)發(fā)展中的背景與重要性

貨幣資金是一個(gè)企業(yè)正常經(jīng)營的重要保證，也是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的保障。好比是一個(gè)人身體中的血液，而企業(yè)對(duì)貨幣資金的管理能力就好比是人體中的心臟，有了心臟健康正常的指揮，血液才能充分流動(dòng)到身體的各個(gè)部位，企業(yè)也才能正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，資金管理的水平可以說是企業(yè)管理核心水平，日漸占有極重水平。

二、中石化集團(tuán)企業(yè)資金管理模式簡述

中石化集團(tuán)資金管理采用的是資金集中、收支兩條線的管理模式。集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)公司，以財(cái)務(wù)公司為運(yùn)行平臺(tái)，通過中石化資金管理信息系統(tǒng)軟件，將下屬企業(yè)的資金集中起來。各下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部核算虛擬賬戶，同時(shí)在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)基本賬戶和分賬戶。分賬戶是收入資金通道，通過與部分商業(yè)銀行簽署自動(dòng)歸集劃轉(zhuǎn)協(xié)議，資金收入在當(dāng)日通過分賬戶自動(dòng)劃入賬務(wù)公司資金池，分賬戶零余額?；举~戶僅用于支付企業(yè)員工工資、稅費(fèi)以及一些零星收支。企業(yè)主要、大額費(fèi)用的支出則通過上報(bào)批復(fù)資金月計(jì)劃、周計(jì)劃予以控制，通過財(cái)務(wù)公司的賬戶進(jìn)行支付。這樣的管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)是避免了資金沉淀在下屬企業(yè)，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)籌運(yùn)作的“資金池”，實(shí)現(xiàn)了籌融資統(tǒng)一策化，財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅減少，內(nèi)部結(jié)算封閉運(yùn)行、降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)了集團(tuán)整體資金效益。

三、中石化集團(tuán)燃?xì)饬闶燮髽I(yè)資金管理存在的問題

（1）基層預(yù)算編制水平不高

基層領(lǐng)導(dǎo)的資金預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)人員的事。分公司、庫站等基層資金計(jì)劃編制人員大都沒有受過專業(yè)學(xué)習(xí)，也沒有單獨(dú)進(jìn)行過相關(guān)的教育培訓(xùn)，資金預(yù)算多以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺少前瞻和預(yù)測(cè);集團(tuán)由下至上編制資金計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)總體資金計(jì)劃執(zhí)行率偏低，多處于60-80%之間，資金使用效率不高，并且資金計(jì)劃執(zhí)行率低也會(huì)影響上級(jí)后期的資金撥付，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

（2）燃?xì)饬闶燮髽I(yè)營運(yùn)資金補(bǔ)充不足

燃?xì)饬闶燮髽I(yè)的資源成本基本隨國際原油價(jià)格同比波動(dòng)，在實(shí)際經(jīng)營中，企業(yè)通常會(huì)對(duì)庫存進(jìn)行波段性操作以追求利潤最大化。而集團(tuán)為加速整體資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，對(duì)下屬企業(yè)的資金撥付一般采用以收定支和期末零庫存的方式，這樣會(huì)使燃?xì)饬闶燮髽I(yè)錯(cuò)失低價(jià)資源，減少盈利。

（3）終端銷售資金存在風(fēng)險(xiǎn)

燃?xì)饬闶燮髽I(yè)以現(xiàn)金收入為主，并存在一定賒銷。而燃?xì)鈱儆谖ｋU(xiǎn)品，氣庫一般位于市郊、縣城等偏遠(yuǎn)地區(qū)，這些地區(qū)與中石化合作的商業(yè)銀行數(shù)量少，距離遠(yuǎn)，導(dǎo)致一些門市庫站會(huì)將資金收入沉淀幾天后再存入收入賬戶，既沒有嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部的資金管理規(guī)定，又增加了現(xiàn)金被挪用、盜搶的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）資金管理難度大

燃?xì)饬闶燮髽I(yè)為拓展市場會(huì)跨省、市、縣開展區(qū)域經(jīng)營，而中石化集團(tuán)的資金集中管理與核算模式，對(duì)其下屬非法人資格的燃?xì)饬闶燮髽I(yè)來說，可能造成核算主體多、資金賬戶多、納稅主體多這三多情況，增加管理難度。并且這種點(diǎn)多面廣的營銷方式，也容易出現(xiàn)員工廉潔風(fēng)險(xiǎn)。

燃?xì)庑袠I(yè)近年來市場競爭激烈，受生物燃料等新型能源的沖擊，燃?xì)怃N售的市場份額逐漸減少。很多的民營企業(yè)受利益吸引，紛紛投資燃?xì)怃N售市場。民營液化氣銷售企業(yè)普遍存在管理模式簡單、流動(dòng)資金充足、銷售方式多變等特點(diǎn)。對(duì)于中石化集團(tuán)下屬燃?xì)怃N售企業(yè)來說，就存在內(nèi)部管理流程復(fù)雜、資金靈活性相對(duì)較低、銷售模式落后等不足，在高度市場化的條件下競爭優(yōu)勢(shì)小。

（5）工程項(xiàng)目等大額資金使用不科學(xué)

因政府、行業(yè)對(duì)燃?xì)怃N售企業(yè)的安全監(jiān)管要求，燃?xì)怃N售企業(yè)每年都會(huì)投資一些工程與安全隱患治理項(xiàng)目。這些工程項(xiàng)目資金需求量大，并且中石化集團(tuán)對(duì)部分項(xiàng)目采取由企業(yè)先自行籌資建設(shè)，待項(xiàng)目完成驗(yàn)收合格后再一次性補(bǔ)充下?lián)芡顿Y款，造成一定時(shí)期內(nèi)燃?xì)怃N售企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)緊張，對(duì)正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不良影響。并且燃?xì)怃N售企業(yè)通常未配置專業(yè)的項(xiàng)目投資部門，投資項(xiàng)目未進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析，可能造成過程缺乏監(jiān)管以及資源浪費(fèi)、甚至造成企業(yè)損失等問題。

四、中石化集團(tuán)燃?xì)饬闶燮髽I(yè)資金管理問題的解決對(duì)策

（1）加強(qiáng)銷售企業(yè)與下級(jí)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算隊(duì)伍建設(shè)，提高預(yù)算編制水平

預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)可以組織從上至下的預(yù)算管理的宣傳與培訓(xùn)，宣傳培訓(xùn)內(nèi)容可以因人而異，既能讓管理層重視資金預(yù)算，又能讓基層員工樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識(shí)。其次應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算專業(yè)隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)，提高預(yù)算編制水平。對(duì)資金預(yù)算編制崗位至少每年進(jìn)行一次專業(yè)化培訓(xùn)與定期考核，該崗位員工應(yīng)具備較高的專業(yè)素質(zhì)、責(zé)任心和處理問題的能力。再次應(yīng)針對(duì)本企業(yè)實(shí)際情況科學(xué)選擇適用的預(yù)算編制方法，可使用專業(yè)預(yù)算編制軟件，提高預(yù)算編制效率，便于預(yù)算執(zhí)行分析。最后還應(yīng)建立完善考核機(jī)制，對(duì)分公司、基層庫站不能只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營指標(biāo)，還應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行率納入考核范圍，從而加強(qiáng)資金預(yù)算管理。

（2）合理核定零售企業(yè)營運(yùn)資金限額

企業(yè)至少每年對(duì)本企業(yè)的流動(dòng)資金需求量進(jìn)行一次合理測(cè)算：由單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門牽頭，以資金風(fēng)險(xiǎn)最低為原則，結(jié)合本年度的經(jīng)營目標(biāo)、銷售計(jì)劃、當(dāng)前市場情況，利用價(jià)值鏈的分析方法，科學(xué)測(cè)算合理的庫存量、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等資金指標(biāo)，為集團(tuán)撥付合理的營運(yùn)資金提供有力依據(jù)。

（3）建立資金管理風(fēng)險(xiǎn)防控體系

資金風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，從資源采購到終端銷售，形成有效的閉環(huán)式內(nèi)部控制。資源采購應(yīng)區(qū)分供應(yīng)商建立臺(tái)賬，對(duì)質(zhì)量好、有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，采購價(jià)格和數(shù)量應(yīng)建立審批制度，防止高庫存帶來的資金風(fēng)險(xiǎn);可充分利用集團(tuán)商業(yè)信用節(jié)約采購資金。終端銷售要嚴(yán)控資金回籠，應(yīng)設(shè)立專門崗位進(jìn)行銷售資金回籠核對(duì)，財(cái)務(wù)部門、銷售部門定期核查簽認(rèn)欠款，由銷售部門負(fù)責(zé)追收，并將應(yīng)收款項(xiàng)回收率納入銷售人員績效考核。銷售部門應(yīng)建立全面的客戶檔案，將客戶信息采集錄入到信息系統(tǒng)，并隨時(shí)維護(hù)，尤其是系統(tǒng)外客戶發(fā)生的賒銷、預(yù)付交易，及時(shí)跟蹤并反饋客戶的信用變化;財(cái)務(wù)部門應(yīng)關(guān)注存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，設(shè)定預(yù)警范圍，確保資金正常運(yùn)營。充分利用信息技術(shù)與移動(dòng)支付平臺(tái)，有效加強(qiáng)資金回籠：可以充分利用信息技術(shù)生成各門點(diǎn)、庫站的銷售日?qǐng)?bào)與當(dāng)日的資金回籠情況，減少人為調(diào)整因素;利用營銷手段、安全宣傳等方式引導(dǎo)客戶的消費(fèi)習(xí)慣，使用移動(dòng)支付、POS機(jī)刷卡等支付方式以減少現(xiàn)金收取，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（4）完善內(nèi)部控制流程

燃?xì)怃N售企業(yè)應(yīng)建立資金管理監(jiān)督體系，注重資金收支審批。一是完善定價(jià)審批機(jī)制：燃?xì)饬闶燮髽I(yè)外部銷售類型一般分批發(fā)與零售兩種，銷售價(jià)格以掛牌價(jià)為主，對(duì)部分客戶以氣票方式進(jìn)行優(yōu)惠。以燃?xì)馄贩N中的液化氣銷售為例，其銷售價(jià)格受國際國內(nèi)油氣市場行情、市場供需情況、同行競爭價(jià)格、政府指導(dǎo)價(jià)及企業(yè)目標(biāo)成本、效益測(cè)算等因素影響，價(jià)格波動(dòng)相對(duì)頻繁，普通瓶裝液化氣銷售價(jià)格110元/13KG，售價(jià)上下調(diào)整5元，就影響當(dāng)期液化氣每噸385元的銷售收入。燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)嚴(yán)格價(jià)格審批內(nèi)控機(jī)制，成立專門的審批小組，對(duì)供、銷價(jià)格實(shí)行事前審批、浮動(dòng)權(quán)限管理以及保密制度，避免出現(xiàn)舞弊、價(jià)格戰(zhàn)，使企業(yè)經(jīng)營資金流最大化。二是要定期梳理和調(diào)整內(nèi)部管理流程，摒棄無效、落后的管理制度，加強(qiáng)各生產(chǎn)部門之間溝通協(xié)調(diào)管理，拓展市場前應(yīng)先進(jìn)行稅收、核算方面的統(tǒng)籌規(guī)劃，提升企業(yè)內(nèi)部管理的市場競爭力。三是加強(qiáng)審計(jì)與監(jiān)督，燃?xì)馄髽I(yè)通過審計(jì)可加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的及時(shí)性與有效性，能夠?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)部分提供全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也可為燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（5）打造投資項(xiàng)目事前、事中、事后動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)體系

一是可成立投資決策分析小組，小組成員由生產(chǎn)經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門、企業(yè)管理部門、紀(jì)檢監(jiān)察部門相關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)制定適合本企業(yè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行事前可行性研究分析，提交領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。二是在投資方案執(zhí)行過程中要提前做好項(xiàng)目資金的籌集和使用規(guī)劃，成立專門項(xiàng)目部負(fù)責(zé)監(jiān)督、控制施工進(jìn)度與資金使用。三是對(duì)已完成的投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤審計(jì)，項(xiàng)目的事后評(píng)價(jià)可以告訴我們事前預(yù)測(cè)的偏差，發(fā)送財(cái)務(wù)控制的線索，有助于指導(dǎo)未來項(xiàng)目的決策。

五、結(jié)束語

綜上所述，在集團(tuán)資金集中管理模式下，燃?xì)怃N售企業(yè)仍應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)和改善內(nèi)部資金管理，抓好資金活動(dòng)中各個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)營的良性循環(huán)，全面提升資金營運(yùn)效率，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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