中式餐飲連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與對(duì)策分析

劉時(shí)曾

[摘? ? 要] 本文運(yùn)用人力資源和組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論，采用個(gè)案研究法，分析了YC餐飲有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題和人力資源管理的需求，試圖總結(jié)出中國(guó)餐飲連鎖企業(yè)如何設(shè)計(jì)符合企業(yè)現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)及人力資源的管理方向。研究表明：中式餐飲連鎖企業(yè)存在管理幅度過(guò)大，缺乏溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，不重視人力資源規(guī)劃等問(wèn)題，可通過(guò)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，提高組織的運(yùn)行效率，加快信息的流通速度，加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性，最終實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

[關(guān)鍵詞] 連鎖餐飲企業(yè);組織結(jié)構(gòu);人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 13. 035

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2019）13- 0082- 02

1? ? ? 研究背景

當(dāng)前餐飲業(yè)在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的比重早已超過(guò)10%，已成為服務(wù)產(chǎn)業(yè)的重要支柱。中式餐飲連鎖企業(yè)作為其中的重要組成部分，如何在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)[1]。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，開(kāi)展有效的組織結(jié)構(gòu)變革，能夠優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資源配置，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，以幫助企業(yè)取得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。因此本文以YC餐飲有限責(zé)任公司為例，分析組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題和人力資源管理的需求，試圖幫助中式餐飲連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合與適應(yīng)。

2? ? ? 現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

YC餐飲有限責(zé)任公司采用的是比較常見(jiàn)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司的經(jīng)營(yíng)管理決策基本是由經(jīng)理和各部門(mén)主管商定。其組織設(shè)計(jì)比較符合公司初期以及發(fā)展時(shí)期的要求，但隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大與公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已不能達(dá)到企業(yè)的要求，企業(yè)面臨如下問(wèn)題：

（1）執(zhí)行副總無(wú)法兼顧所有下設(shè)部門(mén)的工作情況。執(zhí)行副總下設(shè)7個(gè)部門(mén)，包括：人事行政部、訓(xùn)練部、品牌運(yùn)營(yíng)中心、企劃宣傳部、財(cái)務(wù)部、成本控制中心、項(xiàng)目物資中心。這7個(gè)部門(mén)大多互不相關(guān)，管理幅度過(guò)大，當(dāng)企業(yè)處于較小規(guī)模時(shí)，執(zhí)行副總還可互相兼顧，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，事物不斷增多，由于實(shí)施的為一對(duì)多管理，這造成執(zhí)行副總管理跨度過(guò)大，工作任務(wù)繁重，效率降低，無(wú)法對(duì)下屬部門(mén)進(jìn)行行之有效的管理[3]。

（2）部門(mén)間的合作不夠順暢，缺乏協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息和數(shù)據(jù)雙向不交叉交流，部門(mén)間的交流通過(guò)倒V形傳遞，即由部門(mén)到高層管理者，再由高層管理者到另一部門(mén)，這就導(dǎo)致了信息無(wú)法及時(shí)共享，決策反應(yīng)速度慢[4]。當(dāng)遇到多部門(mén)合作工作時(shí)，如新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，信息溝通不流暢，工作進(jìn)度傳遞不及時(shí)，制訂的方案執(zhí)行得不系統(tǒng)等問(wèn)題都影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度與效率。

（3）人事行政部邊緣化，缺乏配套管理權(quán)力。眾所周知，人才是企業(yè)取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，因此人力資源部門(mén)在企業(yè)中應(yīng)該有著舉足輕重的地位和作用。然而人事行政部作為一級(jí)部門(mén)，不被重視，沒(méi)有下設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，缺乏配套管理權(quán)力。沒(méi)有下設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，導(dǎo)致人員職責(zé)不清，無(wú)法高效開(kāi)展工作;沒(méi)有賦予監(jiān)督權(quán)力，導(dǎo)致人事行政部無(wú)法對(duì)其他部門(mén)進(jìn)行制約監(jiān)督，顯然是不利于整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

（4）項(xiàng)目物資中心不符合目前戰(zhàn)略目標(biāo)需求。項(xiàng)目物資中心作為一級(jí)部門(mén)，下設(shè)設(shè)備管理部、拓展開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目管理部三個(gè)二級(jí)部門(mén)。但當(dāng)企業(yè)采取市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的職能部門(mén)就與項(xiàng)目物資中心這個(gè)設(shè)置不相匹配。其下屬的拓展開(kāi)發(fā)部和項(xiàng)目開(kāi)拓部作為新店鋪規(guī)劃設(shè)計(jì)的主力部門(mén)，沒(méi)有獲得足夠的權(quán)利與地位，無(wú)法進(jìn)行有效的跟進(jìn)、監(jiān)管、控制等工作，遇到項(xiàng)目協(xié)調(diào)與執(zhí)行等問(wèn)題時(shí)，只能向上匯報(bào)，無(wú)法直接解決。

3? ? ? 組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷

YC餐飲有限責(zé)任公司采取市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，近兩年飛速擴(kuò)張，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。在現(xiàn)有人力資源儲(chǔ)備不足的情況下，勢(shì)必造成人員缺位嚴(yán)重，中高層管理人員數(shù)量或能力不足，服務(wù)員工缺乏培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高等問(wèn)題。

（1）人員隨意調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致缺位嚴(yán)重。因企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員招聘和培訓(xùn)達(dá)不到現(xiàn)有規(guī)模的要求，部分應(yīng)配備全職的崗位將會(huì)配備兼職人員或者無(wú)人負(fù)責(zé)。并且因不斷開(kāi)設(shè)新店，導(dǎo)致擴(kuò)展開(kāi)發(fā)部人員不足，項(xiàng)目小組成員只能從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)，從而使小組成員經(jīng)常接受雙重命令，導(dǎo)致人員缺位嚴(yán)重，影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）中層管理人員數(shù)量或能力不足。企業(yè)采取市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)要求，肯定會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行組織變革[5]。原有的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足企業(yè)的要求，在構(gòu)建新的結(jié)構(gòu)時(shí)，需要大量中層管理人員進(jìn)行填充。但該企業(yè)2017年11月總部管理團(tuán)隊(duì)重建剛剛完成，沒(méi)有足夠后備人才儲(chǔ)備，在擴(kuò)張的過(guò)程中只能選擇緊急對(duì)外招聘或內(nèi)部挖掘的方式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致中高層管理人員數(shù)量或能力不足。

（3）服務(wù)員工缺乏培訓(xùn)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較差，效率不高。企業(yè)計(jì)劃新開(kāi)36家店鋪。現(xiàn)有基層工作人員不能承擔(dān)這種規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)需大量引入基層工作人員。然而企業(yè)招聘錄用的新員工并不是一開(kāi)始就具備完成規(guī)定工作所必需的知識(shí)和技能，也缺乏在企業(yè)新集體中同心協(xié)力的工作態(tài)度。因此，企業(yè)為使他們盡快掌握必要的知識(shí)、技能和具備的素質(zhì)，必須對(duì)他們進(jìn)行入職培訓(xùn)。但企業(yè)還未建成相應(yīng)規(guī)模的培訓(xùn)學(xué)校，沒(méi)有足夠能力對(duì)新引入的全體服務(wù)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)及企業(yè)文化培養(yǎng)，必然導(dǎo)致其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較差，工作效率不高，影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

4? ? ? 人力資源管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大與公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已不能達(dá)到企業(yè)的要求。所以依托現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理方案如下所示：

（1）清查公司內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀況，進(jìn)行分析、分類(lèi)，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整、重組[6]。根據(jù)公司戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)公司的人力資源需求和供給，并按規(guī)劃要求招聘所需人力資源，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，明確崗位職責(zé)與要求，將培訓(xùn)作為整個(gè)人力資源規(guī)劃的重要一環(huán)。

（2）將原有的人事行政部拆分成人力資源部和行政部，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，以符合人力資源規(guī)劃的需求。將不符合戰(zhàn)略需求的項(xiàng)目物資中心進(jìn)行重新規(guī)劃，使其更符合現(xiàn)有戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。

（3）因分店的不斷增加，各部門(mén)日常工作和對(duì)接工作均將成倍增長(zhǎng)，所以各部門(mén)至少需要增配1-2名中層管理者進(jìn)行輔助管理，處理新增事物。同時(shí)原有部門(mén)的不合理劃分，例如人事行政部，需要變革現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，也需要增配一定的管理者。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案如下：

將人事行政部劃分成人力資源部和行政部?jī)蓚€(gè)一級(jí)部門(mén)。人力資源部將擁有更大的權(quán)力（公司基層員工任免、晉升、降職的建議權(quán)和審批權(quán)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整方案建議權(quán)等），這樣可以有效地提升企業(yè)的監(jiān)管能力并完善績(jī)效考核制度。同時(shí)將招聘、晉升和考核統(tǒng)一劃分給人力資源部，可以更好地完成企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)。

將原有的項(xiàng)目物資中心更改為項(xiàng)目管理部，并下設(shè)擴(kuò)展開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目規(guī)劃部、設(shè)備管理部三個(gè)部門(mén)，由執(zhí)行副總直接負(fù)責(zé)。部門(mén)變更給予了項(xiàng)目管理部更高的地位與更大的權(quán)力，其部門(mén)設(shè)定更符合企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的要求。如新店籌劃階段，項(xiàng)目管理部主管的執(zhí)行副總可以自行組建項(xiàng)目小組，在現(xiàn)有成員的基礎(chǔ)上直接從相關(guān)部門(mén)抽調(diào)人手，由其統(tǒng)一指揮。這樣就不會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)成員目標(biāo)不一致和相互推卸責(zé)任的情況，能夠及時(shí)有效地完成項(xiàng)目。

增加分管的高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量，將現(xiàn)有的八個(gè)部門(mén)分成四個(gè)部分由四位執(zhí)行副總分管。第一位執(zhí)行副總分管人力資源部、行政部、培訓(xùn)部，第二位執(zhí)行副總分管運(yùn)營(yíng)品牌中心和企劃宣傳部，第三位執(zhí)行副總分管成本控制中心和財(cái)務(wù)部，第四位執(zhí)行副總分管項(xiàng)目管理部。這樣一來(lái)四位執(zhí)行副總分管行政人力、運(yùn)營(yíng)宣傳、財(cái)務(wù)成本和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，既明確了各個(gè)部門(mén)的分管領(lǐng)導(dǎo)，提高了辦事效率，又實(shí)行了三權(quán)分立，使其相互制約。既可以通力合作，又增加了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更使資源利用變的更加合理。

雖然整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍采用的是職能部門(mén)劃分方式，但公司的戰(zhàn)略層決策由總經(jīng)理和副經(jīng)理商定，經(jīng)營(yíng)層管理由副經(jīng)理和各部門(mén)主管商議。組織設(shè)計(jì)更加合理，更符合現(xiàn)今流行的扁平化設(shè)計(jì)，符合其當(dāng)前現(xiàn)有規(guī)模，并一定程度上解決了上述的一些問(wèn)題。

5? ? ? 結(jié)? ? 論

本文以YC餐飲有限責(zé)任公司為例，闡述中式餐飲連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方向。通過(guò)分析YC餐飲有限責(zé)任公司存在的問(wèn)題，提取出中式餐飲連鎖企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的通病，應(yīng)用相關(guān)理論找出未來(lái)組織結(jié)構(gòu)變革方向和對(duì)策。本文得出如下結(jié)論：為了提高組織運(yùn)行效率，解決存在的考核、溝通、協(xié)作等問(wèn)題，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)主動(dòng)求變，不斷求新。合理配置職能部門(mén)，重視人才培養(yǎng)與自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)能力與資源的相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。利用已有的配套設(shè)施，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)已有市場(chǎng)的控制和周邊地區(qū)的覆蓋，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要有所調(diào)整，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)餐飲產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群。本文在研究中還存在對(duì)中式餐飲連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)不夠深入，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題分析不夠全面等問(wèn)題，這是本文的不足之處，有待于進(jìn)一步研究和提高。

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