基于“波特五力”模型思想的“新五力”人才評估探索

陳晟 趙春舒

摘要：許多企業(yè)基于“波特五力”模型展現(xiàn)所面臨的戰(zhàn)略競爭，學(xué)者們也更多將模型用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究。此前并未出現(xiàn)將“波特五力”模型與人才資源規(guī)劃相結(jié)合的研究，因為“波特五力”模型的一個明顯不足就是無法應(yīng)用在人力資源管理方面（Scott，1991）。本研究將結(jié)合人力資源規(guī)劃特點(diǎn)，以人才評估做為研究方向，將人力資源管理和“波特五力”的戰(zhàn)略思想相結(jié)合，對“波特五力”模型進(jìn)行適應(yīng)性改造，建立一個適合于企業(yè)人才評估的“新五力”模型，期望對人力資源研究起到推動和完善作用。

Abstract： Many companies show their strategic competition based on the "Porter Five Forces" model. Scholars also use models for industry analysis and business strategy research. Previous studies have not combined the "Porter Five Forces" model with human resource planning， because an obvious shortcoming of the "Porter Five Forces" model is that it cannot be applied to human resource management （Scott， 1991）. This study will combine the characteristics of human resource planning， take talent assessment as the research direction， combine human resource management with the strategic thinking of "Porter Five Forces"， adapt the "Porter Five Forces" model， and establish a "New Five Forces" model suitable for enterprise talent assessment. It is expected to promote and improve human resource research.

關(guān)鍵詞：波特五力;人才評估;人力資源規(guī)劃

Key words： Porter Five Forces;talent assessment;human resource planning

中圖分類號：F279.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）17-0028-03

1? 研究背景

人才是創(chuàng)造價值的核心因素，人才競爭成為了核心競爭力最主要的部分之一，優(yōu)秀的人才可以為企業(yè)的核心競爭力提供充分的動力，并且加速企業(yè)的創(chuàng)新節(jié)奏和擴(kuò)展國際化視野。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對未來人員供需為切入點(diǎn)，建立與組織預(yù)期的空缺相匹配的系統(tǒng)（薛麗麗，2008）。做為人力資源規(guī)劃中的重要組成部分，人才輸入與評估的成功與失敗，將直接決定企業(yè)能否真正引進(jìn)所需要的人才。

“波特五力”模型是一套非常有效的商業(yè)戰(zhàn)略模型，主要應(yīng)用于企業(yè)所面臨外部行業(yè)戰(zhàn)略的分析，如果從“波特五力”模型的思想出發(fā)，將其賦予人力資源管理的秉性，建立和發(fā)展人力評估的“新五力”模型，將會形成一套科學(xué)而有效的企業(yè)人才評估方法。

2? 文獻(xiàn)回顧

2.1 人才評估

在針對人才評估的角度方面，McClelland（1973）建立了“冰山模型”，提出人才的表層知識技能表現(xiàn)在冰山之上，而性格、品質(zhì)、態(tài)度等內(nèi)驅(qū)力體現(xiàn)在冰山之下。Kritof （1996）建立了人才的匹配模型，整合了人與崗位之間的整合度，將人才評估與勝任力相結(jié)合，認(rèn)為人才的勝任主要源于特征、動機(jī)、個性、能力、學(xué)識等多方面。胡遠(yuǎn)和張瑩（2016）將人才評估劃分為定量與定性評估相結(jié)合、改進(jìn)績效和戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合兩個方面。何曉岸（2019）認(rèn)為人才評估與選擇應(yīng)該從基本條件、專業(yè)能力、溝通演講、民意調(diào)查、專家評價、民意評價以及主管評價等多個維度形成立體化評估。尹健鋒和龍梅蘭（2019）表示人才評估應(yīng)該從基本素質(zhì)、工作業(yè)績、人才潛能三個維度進(jìn)行評估。裴建娟 （2016）通過問卷數(shù)據(jù)認(rèn)為人才評定指標(biāo)包括知識，經(jīng)驗，能力，品行四大方面。

此外學(xué)者在人才評估測評方面也做了一些研究，建立了不同種類心理測試、面試和科學(xué)的測評方法，朱?，摰龋?007）根據(jù)一定的權(quán)重編制了高級管理人才測評指標(biāo)體系量表，可以有效的應(yīng)用于人才評估。Arvey和Campion（1982）通過改進(jìn)面試技術(shù)方法，發(fā)現(xiàn)了面試的不同情景和方式下會產(chǎn)生不同的效果。

學(xué)者們多年來對人才評估的探索研究，主要是從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中去思考和定義人才的概念，很少考慮到企業(yè)所面臨的復(fù)雜的外部行業(yè)環(huán)境，也并未建立相對于外部行業(yè)人才能力基礎(chǔ)上的本企業(yè)相對人才價值體系，如果能夠建立一個完整的相對化人才價值評估模型，對于完善自身人力資源規(guī)劃體系是很有必要的。

2.2 波特五力模型

波特五力模型由哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特創(chuàng)立，他的理論模型認(rèn)為：行業(yè)中存在著決定企業(yè)競爭強(qiáng)度的五種力量，這五種力量綜合影響企業(yè)對外的吸引力和未來的戰(zhàn)略決策。五種力量分別為：同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的能力;潛在競爭者進(jìn)入的能力;替代產(chǎn)品的能力;供應(yīng)商的議價能力;購買者的議價能力（Porter，1979）。如圖1所示。

從商業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，簡要介紹以上五種力量的影響因素（Scott，1991）：

①同行業(yè)競爭者：影響因素包括市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期和最近的競爭活動;

②潛在競爭者：影響因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、價格、管制、技術(shù)因素;

③替代產(chǎn)品：影響因素包括消費(fèi)者需求變化、技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新;

④供應(yīng)商議價：影響因素包括供應(yīng)商市場的競爭程度和公司的數(shù)目;

⑤購買者議價：影響因素包括產(chǎn)品的需要程度、競爭的賣家和替代品的數(shù)量。

3? “新五力”模型的建立和應(yīng)用

雖然“波特五力”模型被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析領(lǐng)域，但是技術(shù)方法本身是不具有專業(yè)性的（楊英&龍立榮，2004）。在人力資源的規(guī)劃中，根據(jù)“波特五力”模型的戰(zhàn)略思想，充分考慮外部行業(yè)環(huán)境對企業(yè)人才的影響，按照共同的結(jié)構(gòu)模式，構(gòu)成符合人力資源規(guī)劃特征的“新五力”模型，如圖2所示。

“新五力”模型可以很便捷的對企業(yè)人才實施基于行業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的評估。首先，模型考慮到三種威脅力量：行業(yè)現(xiàn)有人才競爭能力、行業(yè)潛在人才競爭能力、行業(yè)替代人才競爭能力來評估基于三種競爭威脅力量下企業(yè)人才的相對價值;然后，考慮做為“入口”的人才招聘議價能力和做為“出口”的人才貢獻(xiàn)議價能力，用來評價企業(yè)議價主動性的強(qiáng)弱和人才的性價比狀況;最后，綜合通過五種力量的強(qiáng)度對比來評估人才的真實價值和需求。研究對以下“新五力”模型的五種力量做進(jìn)一步說明。

3.1 同行業(yè)現(xiàn)有人才的競爭能力

很多企業(yè)對人才的評估，更多注重的是他們所具備的自身價值和企業(yè)的內(nèi)部需求，自身價值主要包括年齡、性格、學(xué)歷、學(xué)識、健康等因素，但從行業(yè)競爭的角度出發(fā)，如果行業(yè)同類型人才越多、人才業(yè)務(wù)能力越強(qiáng)，人才競爭將會越發(fā)激烈。企業(yè)內(nèi)該類型人才的相對含金量就會越低，對企業(yè)未來的相對貢獻(xiàn)可能越小。相反，行業(yè)同類型人才越少、人才業(yè)務(wù)能力越弱，企業(yè)內(nèi)該類型人才的相對含金量就會越高，相對貢獻(xiàn)可能越大。以某行業(yè)營銷公司舉例說明：許多高等院校都開設(shè)“市場營銷”專業(yè)，將會導(dǎo)致同行業(yè)營銷人才的競爭者和公司內(nèi)營銷人才在行業(yè)中產(chǎn)生激烈的競爭。如果所有從業(yè)者能力相似或相同，行業(yè)激烈競爭的結(jié)果可能會導(dǎo)致本公司市場份額降低，使該營銷公司引進(jìn)的人才達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，人才相對價值將變得不足，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因在于行業(yè)內(nèi)同類型的人才對企業(yè)內(nèi)人才的競爭導(dǎo)致的威脅。

3.2 潛在人才的競爭能力

對于一些新興行業(yè)，雖然行業(yè)現(xiàn)有競爭人才較少、威脅力量較低。但如果沒有很強(qiáng)大的“人才技術(shù)壁壘”，新興行業(yè)自身具備的吸引力可能會使大量的行業(yè)外潛在人才轉(zhuǎn)化為行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人才，人才轉(zhuǎn)化所產(chǎn)生的競爭依然會對本企業(yè)人才價值貢獻(xiàn)構(gòu)成重大威脅。所以企業(yè)對人才的評估不應(yīng)該只停留在了解本行業(yè)現(xiàn)有人才的層面上，同時還要考慮是否存在潛在人才的競爭可能。潛在人才因素將對企業(yè)人才的評估產(chǎn)生巨大影響。如果這一部分人才為競爭對手所聘用，那么對本企業(yè)將構(gòu)成很大的威脅。潛在人才威脅也可以體現(xiàn)在很多通用型崗位方面。例如：企業(yè)的管理型崗位人才很容易面臨潛在人才的威脅，例如HR經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、辦公室主管等職位，與專業(yè)技術(shù)型人才不同，行業(yè)通用性是這類人才的特征之一。不同行業(yè)的管理人才很容易選擇跨行業(yè)管理，他們所產(chǎn)生的潛在威脅，會導(dǎo)致公司管理人才相對價值降低。

3.3 行業(yè)替代人才競爭能力

企業(yè)實施人才評估，應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度重視行業(yè)的發(fā)展與變化，因為行業(yè)的演變同樣也會帶來人才的演變，創(chuàng)新化、科技化行業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展一定會淘汰掉傳統(tǒng)落伍的相關(guān)行業(yè)，同樣，前者的行業(yè)人才必將替代后者的行業(yè)人才。做為人才評估工作者，要及時體察和了解未來本行業(yè)的發(fā)展動向，預(yù)測行業(yè)的演變過程，提前做好行業(yè)替代人才的選聘工作。行業(yè)替代人才往往代表創(chuàng)新的出現(xiàn)，他們更多是創(chuàng)新者，如果忽視了此類新興人才對傳統(tǒng)人才的沖擊與替代作用，結(jié)果必將使本企業(yè)大量人才很快被新興行業(yè)人才所代替。這種替代效應(yīng)往往是迅速而有效的，尤其表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新方面，替代威脅令企業(yè)根本無法反應(yīng)就已經(jīng)慘遭淘汰。例如：傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)人才一直誤認(rèn)為智能操作系統(tǒng)不會對本行業(yè)造成很大的威脅。而掌握了落伍知識的前者已經(jīng)不可能成為新型手機(jī)操作系統(tǒng)創(chuàng)造者，由于創(chuàng)新性的不足，最終導(dǎo)致了諾基亞、摩托羅拉等傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)巨頭快速倒下。擁有智能型操作系統(tǒng)手機(jī)的研發(fā)人才在很短的時間內(nèi)替代了傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)研發(fā)人才，最終結(jié)果導(dǎo)致大量傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)破產(chǎn)和技術(shù)人員失業(yè)。所以面對行業(yè)替代人才的威脅，企業(yè)只有不斷地考慮到創(chuàng)新，時刻尋找具有創(chuàng)新方向的人才，才能避免行業(yè)替代人才的威脅力量。

3.4 人才招聘議價能力

人才招聘議價能力可以被形容為企業(yè)是否可以在“人才聘用”的談判議價中獲得主動地位。影響因素主要包括兩方面：一方面要考慮到社會上的專業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量?？傮w數(shù)量越多、質(zhì)量水平越高，企業(yè)的議價能力將會越強(qiáng);另一方面包括企業(yè)是否具備招聘這些人才的吸引力，例如企業(yè)文化、薪金、福利等因素，企業(yè)對人才的吸引力越強(qiáng)，議價能力將越強(qiáng)。只有企業(yè)具備更強(qiáng)的議價能力，才能吸引到更優(yōu)秀的人才;反之，人才對企業(yè)的議價能力越強(qiáng)，企業(yè)所具備的吸引力越低，企業(yè)引進(jìn)人才的能力將越差。所以社會人才可供應(yīng)程度和企業(yè)吸引力在人才評估中成為決定企業(yè)未來的競爭力的重要因素。例如：很多知名的大型企業(yè)總能夠高薪招聘到最優(yōu)秀的人才，而中小型企業(yè)卻很難招聘到所期望人才的原因之一，就是中小型企業(yè)的人才招聘議價能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于知名企業(yè)，這種結(jié)果會造成中小型企業(yè)會因為人才的匱乏而影響經(jīng)營與發(fā)展。

3.5 人才貢獻(xiàn)議價能力

人才貢獻(xiàn)議價能力主要體現(xiàn)企業(yè)與人才所簽訂雇傭合同的談判能力和人才完成任務(wù)的績效情況，合同中所明確的工作職責(zé)和貢獻(xiàn)績效也是雙方談判與議價的結(jié)果，對這種議價能力的影響因素一般也包括兩個方面：首先表現(xiàn)為企業(yè)對人才的成本付出和人才對企業(yè)貢獻(xiàn)之間的性價比關(guān)系，雇傭人才貢獻(xiàn)值對比成本后的比值越大，說明企業(yè)對人才貢獻(xiàn)的議價能力越強(qiáng)，反之越弱。其次，企業(yè)通過績效考評來檢測人才對企業(yè)合同中工作職責(zé)的完成情況，企業(yè)所設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)越高，說明企業(yè)具備更強(qiáng)的議價能力;相反，如果外部某類型人才比較缺乏，企業(yè)內(nèi)同類型人才如果無法完成合同所規(guī)定績效標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)也無法招聘到更合適的人才，不利的外部人才環(huán)境迫使企業(yè)在未來調(diào)低對該類型人才的績效標(biāo)準(zhǔn)的要求，這種現(xiàn)象說明人才的議價能力比企業(yè)更具備主動地位，企業(yè)的被動地位會導(dǎo)致人才相對貢獻(xiàn)會有所降低。

4? 總結(jié)

基于對人力資源管理領(lǐng)域“新五力”模型的建立，解決了“波特五力”模型不能應(yīng)用于人力資源管理當(dāng)中的難題，尤其在人才評估中，模型充分考慮以外界環(huán)境為主的五種人才能力對企業(yè)造成的威脅和影響，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，通過充分考慮五種人才能力因素，將人才評估觀念從高自身價值、高貢獻(xiàn)、高水平的傳統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楦呦鄬r值、高性價比、高競爭力的創(chuàng)新觀念，完善企業(yè)人力資源規(guī)劃以及對人才的科學(xué)評估。

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作者簡介：陳晟（1972-），新加坡籍，天津市天獅學(xué)院商學(xué)院院長，副教授，戰(zhàn)略哲學(xué)博士;趙春舒（1978-），天津天獅學(xué)院，副教授，研究方向為國際商務(wù)。