商運初期CPR1000機組工作過程建立與完善

劉寬成

【摘 要】根據(jù)CPR1000機組采用雙堆布置特點，其很多系統(tǒng)是公用的。工作過程全面接管雙堆需待2號機組商運后，2號機與1號機一般間隔8-10月工期。要在商運CPR1000機組建立成熟的工作過程管理體系，一般經(jīng)歷商運調(diào)試并行期、雙機商運初期、雙機商運成熟期三個時間段。也對應(yīng)了CPR1000機組工作過程建立的三個關(guān)鍵階段。

【關(guān)鍵詞】商運初期;CPR1000;工作過程;階段

中圖分類號： TK478文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2019）17-0045-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2019.17.021

0 引言

核電站的日常設(shè)備維護需要時刻將核安全作置于首位，核電站如果想要維持高端穩(wěn)定運行，就必須有建立一套周密的日常生產(chǎn)活動管理體系，用來管理核電站的預(yù)防性維修、監(jiān)督性試驗以及日常缺陷消除等生產(chǎn)活動，以確保在進行這些生產(chǎn)活動的過程中核安全始終都能夠得到保證。這樣的日常生產(chǎn)活動管理體系我們稱為工作過程。本文將論述CPR1000機組的工作過程建立與完善過程。

1 商運調(diào)試并行期

商運，是核電站非常重要的一個里程碑。商運標志著電站正式進入以持續(xù)高端穩(wěn)定運行為基礎(chǔ)，維護核安全為根本，連續(xù)穩(wěn)定發(fā)電為目標的新階段。其各項WANO指標也反映著電站的安全運營業(yè)績，這一階段，工作過程管理是否有效對電站組織開展日常生產(chǎn)活動有著重要作用。

CPR1000雙堆機組的一號機宣布商運后，其機組管理權(quán)限正式交由日常生產(chǎn)管理項目組。同時，對應(yīng)二號機組進入熱態(tài)調(diào)試的高峰階段，需要投入大量的人力物力保障項目質(zhì)量與進度。這一階段即稱為第一階段“商運調(diào)試并行階段”。

在這個階段，工作過程建立進入起步階段，此階段的日常生產(chǎn)管理需準確定位新建電站的特點，定位日常生產(chǎn)管理的需求點，并制定相應(yīng)的管理措施，做好工作過程管理方案。結(jié)合以上要求，新建機組工作過程需要以機組設(shè)備缺陷管理為中心，高預(yù)防性維修執(zhí)行率為保障，建立一套響應(yīng)快速、執(zhí)行高效的“短平快”的管理模式。這一模式稱之為“雙周計劃”，具體描述為預(yù)防性維修在年度計劃的基礎(chǔ)上，每周更新確定未來兩周計劃;消缺性工作，根據(jù)其缺陷設(shè)備等級、缺陷嚴重程度，在消缺工作文件包準備完成后，在“立即”和“未來一周”時間段內(nèi)安排消缺。缺陷的快速響應(yīng)，縮短了設(shè)備缺陷的生命周期，為日常生產(chǎn)管理團隊適應(yīng)商運機組管理模式，改進管理方法提供出時間與空間基礎(chǔ)。但同樣也帶來備件采購壓力大、設(shè)備隔離次數(shù)多、人力配置需求高等困難。

2 雙機商運初期

CPR1000雙堆機組的二號機宣布商運，標志著CPR1000雙堆機組進入全面商運階段。此階段為“雙機商運初期”，時間從二號機開始到二號機首次大修結(jié)束。對于雙堆布置的CPR1000機組而言，至此其所有設(shè)備“正式全面進入商運階段”。一、二號機組及其公用附屬系統(tǒng)由日常生產(chǎn)管理項目組統(tǒng)一全面管理。

原參與二號機組調(diào)試的大量管理與技術(shù)人員也投入到雙機安全穩(wěn)定運行的保障中，日常生產(chǎn)力量得以大大地提高，為工作過程管理效果的提升奠定了堅實的基礎(chǔ)。這一階段，電廠日常管理項目團隊根據(jù)管理任務(wù)、人力物力資源分配形式改變等因素，以保障兩臺機組核安全為前提，合理定位、修改當前日常生產(chǎn)管理的“主要矛盾”。為日后生產(chǎn)管理指明正確的方向，并依次建立更加合理的工作工程管理方式。

在此階段，電站工作過程管理作出的如下調(diào)整：

（1）因電站一號機商運不久、二號機剛剛商運;在設(shè)備管理、設(shè)備運行情況兩個方面電站都處于初級階段，故繼續(xù)保持“雙周計劃”短平快的消缺模式不變。

（2）明確提升項，集全廠力量提升CPR1000雙機日常生產(chǎn)管理水平，明確日常生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的薄弱點并建立提升計劃。

a）圖紙規(guī)范化：核電站因其核安全的特殊性，電廠所有設(shè)備、電氣、邏輯均需有唯一有效圖紙對應(yīng)，并方便快速查閱。并且要求按照核電站統(tǒng)一標準進行矢量化。為提高圖紙查閱的便捷性，此階段需要將非電站標準的圖紙重新矢量化歸檔。

b）工作包標準化：核電站的預(yù)檢、消缺檢修工作，均需要準備工作文件包，以明確執(zhí)行工序、涉及物料備件、需執(zhí)行的程序、工作過程中涉及的風(fēng)險及對應(yīng)的安全措施等等。商運初期，工作包這些方面有程序要求且得到執(zhí)行，但由于沒有遵循統(tǒng)一具體的標準，導(dǎo)致工作過程流轉(zhuǎn)效率不高，不利于管理提升。這一階段制定具體可量化的高標準，有效提升了工作包準備質(zhì)量。

通過明確改進方向，并制定具體措施，在二號機組商運至首輪循環(huán)換料大修這一“雙機商運初期”階段里，工作過程管理也實現(xiàn)了切實有效的提高，“雙周計劃”的管理模式從初級階段進入了“小康”階段。電廠日常生產(chǎn)管理人員從管理、技術(shù)兩個方面對電廠設(shè)備愈加的熟悉，管理信心也在不斷提升，電站各項指標也在不斷提升。至此電站進入“雙機商運初期”的“成熟期”。

3 雙機商運成熟期

從二號機組首次換料停堆大修結(jié)束，標志著二號機組正式進入第二個燃料循環(huán)運行，也標志著CPR1000機組雙堆的工作過程管理將要邁入“雙機商運成熟期”。這個成熟期不是以時間來衡量，而是建立在各項設(shè)備健康狀況、日常生產(chǎn)管理需要的基礎(chǔ)上的具體要求。

經(jīng)過一個燃料循環(huán)“雙機商運初期”模式的工作過程管理，兩臺機組上常見設(shè)備問題已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)并消除，且掌握其消缺方法，電站工程師對設(shè)備消缺及狀態(tài)管理已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗?！半p周計劃”工作過程管理模式下帶來的工作包準備優(yōu)先級不明顯，微小缺陷導(dǎo)致設(shè)備多次隔離帶來的設(shè)備離線時間長、人力物力浪費，消缺周期短造成備件采購壓力大等問題日益凸顯。在保障核安全基礎(chǔ)上進行管理提升，從而實現(xiàn)精益化管理，達到降本增效的目的，已成為較為突出的管理需求。

針對雙機商運成熟期的特點，結(jié)合自一號機組商運以來積累的經(jīng)理，工作過程管理從如下幾個方面做出深化改革。

（1）“雙周計劃”切換至“12周計劃”模式。“12周計劃”是公認的效果良好成熟機組工作過程管理模式，它有如下特點。

a）具有一套細致、明確的缺陷分級標準，共分8級。針對每個等級明確缺陷處理期限。保障了重要緊急缺陷短期優(yōu)先處理，微小非重要系統(tǒng)的缺陷同預(yù)防性檢修窗口一同處理，從而在保障機組安全的基礎(chǔ)上減少了設(shè)備不可用的時間。

b）管理區(qū)間由2周擴展為12周。實現(xiàn)了“大計劃”的管理方式，12周計劃從缺陷的產(chǎn)生便將其納入計劃管理并明確缺陷處理窗口與時間，不再將預(yù)防性和消缺類工作區(qū)分管理。

c）建立里程碑制度，12周計劃從初始計劃到執(zhí)行計劃，直到計劃執(zhí)行結(jié)果總結(jié)，建立了一套里程碑制度，共分5個里程碑。

T-11（項目草稿），提前11周發(fā)布預(yù)防性、糾正性消缺、定期試驗工作計劃草稿。

T-8（準備凍結(jié)），依據(jù)草稿，責(zé)任部門提前8周完成工作準備。

T-5（項目凍結(jié)），根據(jù)準備的備件情況、工作前提條件要求變更后，提前5周確定準確的檢修項目。

T-2（計劃凍結(jié)），提前2周完成計劃編制的凍結(jié)。

T+1（評價反饋），在執(zhí)行完成后的1周，進行計劃執(zhí)行情況統(tǒng)計分析，并提出改進建議，工作過程管理形成閉環(huán)。

（2）執(zhí)行作業(yè)“一票制”改革。將工作執(zhí)行項目化管理，實施一項工作一份工作許可證，降低工作許可證數(shù)量，減少跨專業(yè)接口。核電站由于其特殊性，各個系統(tǒng)與設(shè)備實施專業(yè)化管理，機械設(shè)備、電氣設(shè)備、儀控設(shè)備分屬于不同部門，以實施專業(yè)化、精細化管理，從而提高設(shè)備可靠性及響應(yīng)快速性。一份檢修工作往往涉及多個專業(yè)部門的配合，“一票制”的實施，使得多個部門之間的配合更加緊密、協(xié)調(diào)，并發(fā)揮了項目運作制高效的優(yōu)勢，減少了溝通與流轉(zhuǎn)成本。

4 結(jié)論

核電站因其復(fù)雜性與特殊性，不能以常規(guī)電廠的管理來論。新建核電站的工作過程建立如同核反應(yīng)堆啟動一樣，不能一蹴而就，需要循序漸進。根據(jù)不同的階段明確不同的目標，這樣才能在保障核安全的基礎(chǔ)上，逐漸最大化利用核電站的人力與物力。

通過本文論述的三個階段：商運調(diào)試并行期、雙機商運初期、雙機商運成熟期，電站的管理目標也在逐步的提升，由初級階段逐步向成熟階段推進。結(jié)合CPR1000機組雙堆布置的特點，在“商運調(diào)試并行期”關(guān)注缺陷的響應(yīng)、資源的配置;在“雙機商運初期”關(guān)注工作過程管理各環(huán)節(jié)的短板提升;“雙機商運成熟期”在經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上，深化改革，推行精益化管理，在保障核安全的基礎(chǔ)上將降本增效落到實處。最終“12周計劃”管理方式得以全面有效、按照預(yù)期效果的運行。實現(xiàn)了商運初期CPR1000機組工作過程建立與完善，并逐步邁向成熟。