從創(chuàng)造用戶價(jià)值出發(fā) 實(shí)現(xiàn)渠道生態(tài)共贏

曹懷俊

無差異 不生存

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的調(diào)整，家電產(chǎn)業(yè)這幾年也進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，這種轉(zhuǎn)型從制造上游延展到渠道終端，整個(gè)家電供應(yīng)鏈從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)落地都在進(jìn)行調(diào)整。

2018年，新零售概念的提出，讓線上線下的界限不再?zèng)芪挤置?。與其說融合，不如說互相借勢更貼切一些。實(shí)際上，在多年的渠道深耕和市場布局過程中，線上線下渠道都形成了鮮明的特色。

線下市場和渠道經(jīng)過了幾十年的鋪陳，已經(jīng)非常成熟，成熟的另一面實(shí)際意味著市場的飽和，完善的渠道布局已經(jīng)讓市場空間越來越小。尤其在一二線大城市，品牌成熟、產(chǎn)品成熟、消費(fèi)成熟，這種類型的市場已經(jīng)趨于飽和，例如重慶市區(qū)就如此。

盡管線上發(fā)力時(shí)間短，但其發(fā)展速度快，僅用不到十年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了線下幾十年的積累。以京東天貓、蘇寧易購為代表的家電線上平臺，已經(jīng)成為線上家電主銷戰(zhàn)場。隨著運(yùn)營成本和獲客成本的不斷增加，加上競爭激烈，線上運(yùn)營壓力增加，空間亦遭到擠壓。

市場需要什么？渠道藍(lán)海在哪？

在產(chǎn)品固定的前提下，如何在品牌內(nèi)尋找一條更理想的創(chuàng)業(yè)路徑。從海爾品牌定位和重慶本地市場屬性以及目標(biāo)客群角度出發(fā)，我們決定走出傳統(tǒng)家電渠道的競爭紅海。在海爾品牌內(nèi)做更符合公司發(fā)展的渠道布局，尋找一條差異化道路，實(shí)現(xiàn)渠道增收。

以產(chǎn)品寬度做用戶深度

在尋求差異化轉(zhuǎn)型過程中，我們將目光投向建材家居渠道，鎖定了重慶北濱路的居然之家。

首先，北濱路居然之家處于商圈中，周邊商家林立，既包括大型綜合商超，也包括國美、蘇寧、重百等家電賣場，且勢均力敵。處于商業(yè)中心具有兩面性，雖然增加了競爭激烈程度，但同時(shí)帶動(dòng)了周邊的客流和商業(yè)氛圍。有了客流就有了用戶保證，畢竟用戶為王。

其次，在居然之家的銷售體系中，北濱路居然是除了北京居然總店之外銷售體量最大的賣場，年銷售額達(dá)13億元。但實(shí)際上，為北濱居然營業(yè)額作出更大貢獻(xiàn)的，是較高的客單值。由于北濱路居然的定位以高端客群為主，十幾個(gè)億的銷售額背后，意味著有效客流和更高的客單值。而更高的客單值與我們的高端定位和套系銷售定位更為契合，這是我們首選北濱居然的第一個(gè)理由。

實(shí)際上，居然之家賣場中已經(jīng)有相當(dāng)一部分家電品牌，但依然以中央集成系列產(chǎn)品為主，特別是中央空調(diào)，這兩年中央凈水和中央新風(fēng)也逐漸以集成形式進(jìn)駐。相對這些安裝服務(wù)屬性較強(qiáng)的品類而言，處于家裝后期的傳統(tǒng)大家電品牌在建材家居渠道并不多見。過去，也有成熟大電產(chǎn)品進(jìn)駐，但最后均以失敗告終。原因概在于單一的產(chǎn)品力不足以支撐渠道，產(chǎn)品優(yōu)勢不明顯，差異化賣點(diǎn)不明顯。

但現(xiàn)在，依托海爾完整豐富的產(chǎn)品線，可以覆蓋目標(biāo)客群對所有家電品類的需求。尤其是隨著卡薩帝品牌定位的轉(zhuǎn)型成功，市場方向越來越清晰。鎖定高端客群，縮短客戶選擇時(shí)間并為其提供全套家電產(chǎn)品一體化、全流程服務(wù)，海爾具備這樣的優(yōu)勢。

產(chǎn)品賣點(diǎn)清晰，集群化結(jié)構(gòu)完善，渠道切合度高。得出這樣的調(diào)研結(jié)果，對我們進(jìn)入建材家居渠道來講，事半功倍。在產(chǎn)品寬度、渠道契合的基礎(chǔ)上，如何做深客戶，也就是實(shí)現(xiàn)單品向套系產(chǎn)品的銷售引導(dǎo)？首先需要明確，我們的目標(biāo)客群在哪。

什么樣的客戶是我們的目標(biāo)客群？

過去，家電賣場是銷售單件成品?，F(xiàn)在，我們在建材市場只有進(jìn)行全套產(chǎn)品的銷售，才能將產(chǎn)品力轉(zhuǎn)化為競爭力，從而支撐整個(gè)渠道。什么樣的客戶更需要成套產(chǎn)品購買？答案是那些更看重時(shí)間成本，便捷購物，更注重省時(shí)、省力、省心的客戶。在建材賣場，幾乎所有客戶都是裝修前客戶，以中高端居多。這些客戶有一部分將裝修完全交給裝飾公司，還有一部分會(huì)自己了解市場。針對這兩種消費(fèi)特征，一方面我們與裝飾公司合作。另一方面，將自己了解市場的客群作為重點(diǎn)攻關(guān)對象。為此，我們圍繞三方面突出品牌的差異化優(yōu)勢。

首先，一體化設(shè)計(jì)。

過去，賣場銷售單品是從產(chǎn)品角度出發(fā)，以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能為主賣點(diǎn)，而在家裝中，家電產(chǎn)品屬于“填充式產(chǎn)品”，往往屬于家裝的最后環(huán)節(jié)，最后入戶?，F(xiàn)在，我們突出產(chǎn)品的一體化設(shè)計(jì)屬性，參與客戶的全裝修流程，強(qiáng)調(diào)整個(gè)產(chǎn)品和家裝風(fēng)格的統(tǒng)一?，F(xiàn)在的裝修設(shè)計(jì)方案，往往會(huì)將冰洗、廚電等產(chǎn)品位置空間進(jìn)行預(yù)留，客戶在與設(shè)計(jì)師溝通和選擇裝修材料時(shí)，就會(huì)在居然接觸到我們的產(chǎn)品。為了迎合這一用戶需求，我們在門店主推嵌入式產(chǎn)品，將嵌入式冰洗、廚衛(wèi)產(chǎn)品作為主推。為客戶進(jìn)行案例實(shí)景展示，實(shí)際應(yīng)用的效果圖對客戶來講更加說服力。

將家電單品從“填鴨式”改為全套“一體式”，從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品屬性過渡到關(guān)注設(shè)計(jì)屬性，注重前期與客戶的交互和中期展示，是一體化設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

其次，一站式體驗(yàn)。

在傳統(tǒng)家電賣場，品牌、品類數(shù)量眾多，客戶、尤其是前裝客戶，如果了解全部品類和產(chǎn)品，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。一旦客戶在建材家居渠道看到海爾，并進(jìn)入到我們門店，就能夠?qū)崿F(xiàn)在品牌內(nèi)的一站式體驗(yàn)。除了案例效果圖和實(shí)景圖，門店也以實(shí)景呈現(xiàn)的方式讓客戶更直觀的感受整體廚房，一體化設(shè)計(jì)和一體化效果。依托海爾多年的品牌影響力，配合產(chǎn)品張力，加上終端導(dǎo)購的專業(yè)引導(dǎo)，絕大部分進(jìn)入門店的客戶都會(huì)做出購買選擇。省時(shí)、省心、省力，實(shí)際上是現(xiàn)在客戶、尤其是高端客戶的最大訴求。這一點(diǎn)，憑借海爾的平臺、品牌和產(chǎn)品系優(yōu)勢，都能實(shí)現(xiàn)。

最后，全流程服務(wù)。

實(shí)際上，全流程服務(wù)建立在一體化設(shè)計(jì)和一站式體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，并以二者的形式貫穿于整個(gè)售前、售中和售后。一體化設(shè)計(jì)是我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖矍胺?wù)，一站式體驗(yàn)是售中的重要內(nèi)容。在成交后，全流程服務(wù)避免了客戶單件產(chǎn)品多次配送帶來的接收困擾。只要與客戶約定好時(shí)間，我們一次性上門，并且實(shí)現(xiàn)了送裝一體，通過效率的提高節(jié)省客戶時(shí)間，提升客戶體驗(yàn)。同時(shí)，全流程服務(wù)還延續(xù)到客戶入住階段。全部裝修環(huán)節(jié)結(jié)束之后客戶入住前，我們的服務(wù)人員會(huì)再次上門，為客戶做產(chǎn)品使用方面的專業(yè)講解。作為智能家居的一部分，為用戶做更專業(yè)和詳細(xì)的使用講解，并告知對方使用過程中的注意事項(xiàng)，使智能家居和智慧家電真正在使用中落地，從創(chuàng)造用戶價(jià)值到實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。

而實(shí)際上，通過做精做深服務(wù)，我們也收獲了市場，因服務(wù)而轉(zhuǎn)介紹的銷售比為30%，已經(jīng)成為自引流的重要方式。而除了通過自身引流之外，還有更多的方式值得嘗試。

資源整合與渠道提效

實(shí)際上，在建材渠道，我們正在逐漸弱化冰洗等品類，而將嵌入式廚衛(wèi)和中央系列產(chǎn)品作為主推。在海爾的品牌下，在門店打造一個(gè)小生態(tài)圈，這是很多品牌所沒有的產(chǎn)品整合力，也是我們的內(nèi)生動(dòng)力。但同時(shí)，我們也在借助外在的力量，通過資源整合，做好前期引流，抓住另外一部分的客戶群。

既然做建材渠道，就要遵循建材渠道的規(guī)則，包括建材聯(lián)盟、設(shè)計(jì)師渠道、社區(qū)活動(dòng)，組成主要的引流方式。這與傳統(tǒng)賣場相比，又是不一樣的操作手法。

例如，每年，海爾都舉辦設(shè)計(jì)師大賽，我們在重慶也通過海爾智慧家庭進(jìn)行落地執(zhí)行。將設(shè)計(jì)師大賽和推廣相結(jié)合，作為一個(gè)重要的活動(dòng)節(jié)點(diǎn)。實(shí)際上，現(xiàn)在各裝飾公司也在打造自己的差異化賣點(diǎn)為自己增值。海爾主推的智慧家庭，配合全套家電和全程服務(wù)，更能吸引裝飾公司的關(guān)注。我們與設(shè)計(jì)師組成服務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)，為客戶輸出全流程服務(wù)，也是“三大差異點(diǎn)”的一種踐行。

除了通過設(shè)計(jì)師大賽增加與裝飾公司的合作年度，在對外資源的整合上，我們也與各社區(qū)的物業(yè)形成合作關(guān)系。同樣，現(xiàn)在的很多物業(yè)公司也成立了家居部，在為本社區(qū)的業(yè)主做增值服務(wù)。與物業(yè)達(dá)成合作，在推廣銷售的同時(shí)，也承接了包括入戶服務(wù)等物業(yè)范疇內(nèi)的工作。入戶服務(wù)是為了與客戶進(jìn)一步建立聯(lián)系，現(xiàn)在的客戶都非常警惕，對于陌生拜訪非常排斥，依托物業(yè)這條通路，能夠敲開客戶的門，就是成功的第一步。

至于建材聯(lián)盟，是建材渠道最常見的活動(dòng)模式。在產(chǎn)品上，聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)；在投入上，聯(lián)盟能夠各自分擔(dān)活動(dòng)的成本壓力；在執(zhí)行上，強(qiáng)調(diào)活動(dòng)品牌的聯(lián)合力；在引流上，一次聯(lián)盟活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)二次銷售，即使是在一個(gè)門店落地，也是為其他聯(lián)盟品牌輸送客戶的機(jī)會(huì)，只要客戶能夠進(jìn)入門店，也等于是邁開了成功的第一步。

在傳統(tǒng)賣場，活動(dòng)往往依靠賣場舉辦的統(tǒng)一安排，或者以品牌為單位展開，依靠門店的執(zhí)行力，屬于單打獨(dú)斗型。這一點(diǎn)與建材渠道有很大區(qū)別，聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了活動(dòng)的加法效應(yīng)，也實(shí)現(xiàn)了投入和產(chǎn)出比的最大化，是渠道增效的典型案例。

目前，海爾集成店在居然之家的單店月最高銷售額可達(dá)2000萬，這一銷售數(shù)字的背后，實(shí)際是綜合力量推動(dòng)的結(jié)果。推動(dòng)力既來自品牌，也來自我們的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)包括所有與我們達(dá)成合作共享的伙伴。最重要的，我們得到了“創(chuàng)造用戶價(jià)值”這一核心理念的市場回報(bào)。在海爾7大品牌組成的大平臺下，能夠享受全球化資源帶來的技術(shù)創(chuàng)新，并以此為基礎(chǔ)建立起產(chǎn)品支撐力和市場競爭力。這些，讓我們面臨市場變化等壓力下，可以嘗試更多。（責(zé)編 白洋）