如何跨越從0到1的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力陷阱

馬士發(fā)

創(chuàng)業(yè)維艱，每個(gè)拐角處都有失敗在等著創(chuàng)始人，而每個(gè)失敗都是十分痛苦的經(jīng)歷，諸如在業(yè)務(wù)開始產(chǎn)生收入時(shí)被團(tuán)隊(duì)最重要的成員拋棄，或者被闖入董事會(huì)的“外部野蠻人”掃地出門。

在創(chuàng)業(yè)的初期，領(lǐng)導(dǎo)人的作用至關(guān)重要，為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，大概率是會(huì)遺失在創(chuàng)業(yè)潮的洪流中。創(chuàng)業(yè)者清晰認(rèn)識(shí)到自身的素質(zhì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷提升自我修養(yǎng)和能力，才能拋去短視的利益行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從0到1的跨越。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入能自我經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的階段，才算創(chuàng)業(yè)成功。

一個(gè)組織按照生命周期可以簡(jiǎn)單地抽象成三個(gè)階段。第一個(gè)是從0到1的階段，是商業(yè)模式的試錯(cuò)與驗(yàn)證。第二個(gè)是從1到N的階段，是商業(yè)模式的復(fù)制與放大。第三個(gè)是從N到N+1的階段，是企業(yè)遇到商業(yè)模式的天花板，需要新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。在不同的企業(yè)生命周期階段，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求也是不同的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也需要及時(shí)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段。

領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)階段

創(chuàng)業(yè)者在帶領(lǐng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)打拼的過程中，首先要認(rèn)識(shí)到企業(yè)或者產(chǎn)品為社會(huì)帶來的價(jià)值是什么，適應(yīng)社會(huì)需求，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存的邏輯和社會(huì)背景。創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的重要因素，除了發(fā)現(xiàn)社會(huì)機(jī)會(huì)外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)和能力是制約企業(yè)發(fā)展很大的瓶頸。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究，拉姆·查蘭提出過領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)階段，這六個(gè)階段可以看做是企業(yè)從0到1階段，企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)階。需要明確的是，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力可以通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練習(xí)得，以避開創(chuàng)業(yè)中的歧途和雷區(qū)，極大提升創(chuàng)業(yè)成功的概率。

拉姆·查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型展現(xiàn)了從低階段到高階段領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能（圖 1）。第一階段轉(zhuǎn)型是從管理自我到管理他人，從普通員工到一線經(jīng)理，核心技能從職業(yè)意識(shí)、專業(yè)技能與高績(jī)效表現(xiàn)轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理與工作理念，初步建立通過管理使他人完成任務(wù)，而不是親力親為的思想。

第二個(gè)階段，轉(zhuǎn)型繼續(xù)擴(kuò)大管理幅度，從管理他人到管理經(jīng)理人員，一般職位為部門總監(jiān)，相應(yīng)的核心技能進(jìn)階為如何教練輔導(dǎo)員工、增強(qiáng)不同小組團(tuán)隊(duì)的工作協(xié)同性、平衡他們的利益與貢獻(xiàn)，精力更多地用于管理，管理效率與個(gè)人貢獻(xiàn)更加重要。

第三個(gè)階段，是從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，如事業(yè)部副總經(jīng)理。到了這一階段，核心技能有了明顯的不同，超越了工作本身的范疇，強(qiáng)調(diào)大局意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)思考、開闊的視野，以及對(duì)未知領(lǐng)域的探索精神，能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和組織在變動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境中走在正確的軌道上。

第四個(gè)階段，成長(zhǎng)為事業(yè)部總經(jīng)理，需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)發(fā)展有清晰的認(rèn)知與規(guī)劃，思考與協(xié)調(diào)成為管理中最重要的部分，兼顧長(zhǎng)期與短期利益、支持部門與盈利部門貢獻(xiàn)、現(xiàn)金流業(yè)務(wù)與種子業(yè)務(wù)。

第五個(gè)階段，從事業(yè)部總經(jīng)理成長(zhǎng)為集團(tuán)高管，這一階段轉(zhuǎn)變的核心在于工作理念的改變，更加重視他人的成功，即間接成功。在這個(gè)階段經(jīng)常會(huì)遇到三大挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗，包括像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作，耽于事業(yè)部具體事務(wù)；過于強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理而錯(cuò)失外部新的商機(jī)；忽視接班人的培育。

第六個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者從集團(tuán)高管走向首席執(zhí)行官，雖然本質(zhì)上管理技能沒有變化，但是關(guān)注點(diǎn)更加向宏觀、長(zhǎng)期、軟實(shí)力方向傾斜。要求善于平衡長(zhǎng)短期利益，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展；培育組織的文化、科技等軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能；推動(dòng)公司在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)型，重構(gòu)業(yè)務(wù)組合，確保組織的盈利性；以高超的溝通技巧與能力傾聽各方意見，密切與董事會(huì)的聯(lián)系。

拉姆·查蘭領(lǐng)導(dǎo)力六個(gè)階段最根本的還是要從自我管理開始，首先要做到能力和素質(zhì)方面都要成為一個(gè)貢獻(xiàn)者，到了其他幾個(gè)階段，更為重要的是能否幫助別人成功。每個(gè)階段的轉(zhuǎn)變都是一次個(gè)人轉(zhuǎn)型，其中包含了三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

首先是領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變，即在不同的領(lǐng)導(dǎo)階段，能夠及時(shí)培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的能力。第二是時(shí)間管理能力的轉(zhuǎn)變，隨著管理幅度的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者在很多事情上不能再親力親為，需要領(lǐng)導(dǎo)者重新配置時(shí)間，更為高效地工作。最后，在工作的理念上，隨著領(lǐng)導(dǎo)者管理范圍的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者需要提升自己的工作理念，聚焦于更核心的業(yè)務(wù)上。

有了對(duì)事業(yè)的激情，在谷底中的堅(jiān)持，創(chuàng)業(yè)者就能成為其他員工的精神領(lǐng)袖，進(jìn)而建立員工對(duì)企業(yè)的信仰。

創(chuàng)業(yè)者的“一維多力”

很多創(chuàng)業(yè)者誤解了領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)的概念，認(rèn)為自己只要帶領(lǐng)了團(tuán)隊(duì)，就具備了領(lǐng)導(dǎo)力，用強(qiáng)壓命令的手段，讓團(tuán)隊(duì)成員做事情，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員紛紛出走，創(chuàng)業(yè)無疾而終。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)重要指標(biāo)，就是團(tuán)結(jié)別人的能力。從咨詢經(jīng)驗(yàn)看，一家企業(yè)有沒有跟隨企業(yè)發(fā)展很多年的員工，就能大體知道這家公司發(fā)展地如何。能凝聚人，有人愿意一直跟隨，說明創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)將企業(yè)的人力轉(zhuǎn)變成了資本，這樣的創(chuàng)業(yè)者往往具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。

然而，創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力核心維度是“對(duì)事業(yè)的激情”，如果沒有持久的激情，在遭遇問題或風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者容易放棄，迷失自我。有了對(duì)事業(yè)的激情，在谷底中的堅(jiān)持，創(chuàng)業(yè)者就能成為其他員工的精神領(lǐng)袖，進(jìn)而建立員工對(duì)企業(yè)的信仰。風(fēng)靡全球的可口可樂，在創(chuàng)立第一年的時(shí)候，全年銷量是25瓶，沒有創(chuàng)始人對(duì)這份事業(yè)的激情，恐怕我們也看不到這個(gè)長(zhǎng)期雄踞世界五百強(qiáng)前列的品牌。

初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力模型，可以用圖 2所示的“一維多力”模型來表示。其中“一維”是指“對(duì)事業(yè)的激情”，也是領(lǐng)導(dǎo)力的核心維度，屬于創(chuàng)業(yè)者的自身素質(zhì)，要有很強(qiáng)大的自我激勵(lì)能力，然而創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是天賦和學(xué)習(xí)綜合作用的結(jié)果。

除了個(gè)人的內(nèi)在素質(zhì)之外，初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備五個(gè)方面的能力。筆者認(rèn)為有些領(lǐng)導(dǎo)力所包含的能力也是創(chuàng)業(yè)者所必備的。這些能力都可以通過針對(duì)性學(xué)習(xí)進(jìn)行改進(jìn)和補(bǔ)充。

致力于成功，是創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)力來源。追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并具備創(chuàng)意和突破思維。在信息化社會(huì)，當(dāng)資本不再是社會(huì)的稀缺資源時(shí)，企業(yè)家的創(chuàng)意尤為重要?；仡?1世紀(jì)以來較為成功的科技類創(chuàng)業(yè)企業(yè)，依賴雄厚資本起家的企業(yè)很少。更多的企業(yè)是企業(yè)家將創(chuàng)意落實(shí)到商業(yè)現(xiàn)實(shí)中所取得的成功。如優(yōu)步、Airbnb打破了傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)思維，將使用權(quán)和所有權(quán)相分離，再利用IT技術(shù)的便利性，使共享經(jīng)濟(jì)成為可能。

企業(yè)的良性發(fā)展，離不開團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作，因此領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)員與執(zhí)行能力，是推動(dòng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)力。推動(dòng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與執(zhí)行，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)槠髽I(yè)建立大家愿意為之努力奮斗的愿景。谷歌在創(chuàng)業(yè)之初，就提出整合全球信息的宏偉目標(biāo)，谷歌的英文名稱——Google——是代表1×10¹⁰⁰這一超過宇宙原子數(shù)量總和的巨大數(shù)字，谷歌的任務(wù)就是整合這無窮無盡的信息。在共同的愿景之上，才是企業(yè)家需要掌握的管理技巧。

如今，市場(chǎng)的變化更為快速、充滿不確定性，人們用VUCA來表示當(dāng)今的市場(chǎng)狀態(tài)，即不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的狀態(tài)。這就要求企業(yè)能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變革，具備快速響應(yīng)的能力，對(duì)初創(chuàng)企業(yè)而言，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備對(duì)市場(chǎng)的分析能力、對(duì)客戶的洞察能力以及快速服務(wù)與響應(yīng)需求的能力。在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備學(xué)習(xí)與發(fā)展，以及驅(qū)動(dòng)組織的能力?！耙痪S多力”下的創(chuàng)業(yè)者有定力和激情，具備不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)化的能力，進(jìn)而能夠影響和帶領(lǐng)其他同事向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的愿景而努力。

創(chuàng)業(yè)者自身素質(zhì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功

創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)從0到1的過程中處于核心地位，毋庸置疑，其自身素質(zhì)驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)。致命的是，并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都對(duì)自身有著清醒的認(rèn)知。

創(chuàng)業(yè)者的自身素質(zhì)猶如冰山理論（圖3），創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人技能和知識(shí)是浮在水面之上的冰山部分，這部分能力是決定企業(yè)績(jī)效的必要因素，也決定了企業(yè)在創(chuàng)立初期，能否成功存活的基本問題。

而企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)的決定性因素，是創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、自我定位等，這些因素隱藏在冰山之下，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人要清楚知道自己的這些特質(zhì)，才能發(fā)現(xiàn)自己的內(nèi)驅(qū)力是什么，從而持續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的顯性能力和隱性素質(zhì)有了全面清晰的認(rèn)知，才能保證“一維多力”的領(lǐng)導(dǎo)力能夠在企業(yè)層面得到充分發(fā)揮。

僅僅因?yàn)榭吹胶玫纳虣C(jī)就決定創(chuàng)業(yè)，這個(gè)動(dòng)機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠強(qiáng)烈，創(chuàng)業(yè)者需要有更加純粹、自私的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)才能成功，因?yàn)橹挥羞@樣的驅(qū)動(dòng)力才能長(zhǎng)久。迪士尼樂園的企業(yè)使命很純粹——Make Happy，然而正是這樣純粹和簡(jiǎn)單的理念，打造了這樣一家百年老店，而每個(gè)迪士尼的游客，游覽之后也會(huì)從心底感到快樂。

創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力和組織氛圍

創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型、輔導(dǎo)型，創(chuàng)業(yè)者需要同時(shí)具備不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并明確知道自己應(yīng)該在什么條件下，采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在很大程度上影響著組織氛圍。所謂組織氛圍，就是公司的工作環(huán)境，就是員工對(duì)工作環(huán)境的感覺。創(chuàng)業(yè)者影響著企業(yè)內(nèi)部的氛圍，而氛圍能夠影響員工積極性，進(jìn)而對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生作用力。谷歌在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人謝爾蓋·布林從自己開始做起，穿著寬松的T恤工作，倡導(dǎo)寬松的工作環(huán)境，同事也可以攜帶寵物上班，這些舉措讓員工感到了家庭的感覺，這種氛圍下，員工的積極性提高了，績(jī)效也隨之提高。

創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力在影響組織氛圍的過程中，慢慢沉淀，久而久之便形成了企業(yè)文化。文化雖然是抽象的存在，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，決定著公司的成功概率。企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)生系統(tǒng)，需要簡(jiǎn)潔明了、高度濃縮。我們熟知的蘋果創(chuàng)始人喬布斯，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)要求近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新，并定義公司的廣告語為“Think Different”，當(dāng)年喬布斯邀請(qǐng)百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時(shí)說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”這極大地觸動(dòng)了約翰·斯高利，最終使他加入蘋果公司。

在對(duì)待員工的時(shí)候，麥肯錫咨詢公司創(chuàng)立者馬文指出，領(lǐng)導(dǎo)者有三種責(zé)任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責(zé)任，讓他們作為個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度，最能體現(xiàn)公司的企業(yè)文化，我們走訪企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，有的公司即使有員工離職，也對(duì)老東家評(píng)價(jià)很好，這就是企業(yè)文化的作用。

跨越從0到1

確定業(yè)務(wù)框架和商業(yè)模式，能體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)嗅覺，而商業(yè)頂層的設(shè)計(jì)，也是創(chuàng)業(yè)前的基本要求。但是，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力一定是在業(yè)務(wù)實(shí)踐中歷練的。創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)技能都能外化于平常的工作中，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和員工在共事的過程中一步步磨合，達(dá)到一定的默契度，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)力能夠真正影響到員工和工作環(huán)境。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的時(shí)候，離創(chuàng)業(yè)成功也就不遠(yuǎn)了。

創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系密不可分，互相成就。一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者，需要具備出色的領(lǐng)導(dǎo)力；一個(gè)出色的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一般都能創(chuàng)業(yè)成功。在成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，創(chuàng)業(yè)者肯定會(huì)經(jīng)歷多次重大的打擊，創(chuàng)業(yè)者需要辯證地去看待這樣的打擊，保持創(chuàng)業(yè)激情，在意識(shí)到自身局限的情況下，不斷學(xué)習(xí)，積極進(jìn)行自我變革。

當(dāng)企業(yè)從1到N時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力模型也發(fā)生了變化。在華為發(fā)展過程中，IBM曾經(jīng)給華為做過管理咨詢，提出了適用于華為發(fā)展的BLM（Business Leadership Management）模型，又叫業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（圖4）。應(yīng)該說，華為是踐行BLM模型最杰出的企業(yè)，甚至執(zhí)行得比IBM本身更加徹底。

這個(gè)模型中，價(jià)值觀是基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的基本準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)力確保了戰(zhàn)略的高度與準(zhǔn)確性，也保證了執(zhí)行的有效性。同時(shí)，戰(zhàn)略與執(zhí)行互為支撐，好的戰(zhàn)略需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能落地，而戰(zhàn)略就是執(zhí)行的方向。并且通過市場(chǎng)結(jié)果評(píng)估業(yè)務(wù)差距與新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)管理的良性循環(huán)。

BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)和相互依賴關(guān)系、氛圍與文化、人才和正式組織等。其中，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來的影響。IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞察，即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對(duì)整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回到IT行業(yè)的中心。

創(chuàng)新是戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，意在為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。

好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。

關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的所有細(xì)節(jié)，也是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

正式組織是執(zhí)行的保障，在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源；同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

人才是戰(zhàn)略執(zhí)行的基石。企業(yè)要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行，包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

企業(yè)要建立與企業(yè)類型相匹配的氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式。在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。谷歌因建立了開放、自由的企業(yè)氛圍，多年來被評(píng)為“雇員最滿意的公司”，員工更愿意與企業(yè)共進(jìn)退，也更忠誠，即便工作環(huán)境與工資并不是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。在這里員工可以隨意帶孩子進(jìn)出，也可以帶著寵物去辦公，這里有足夠大的休閑娛樂室，只要你不影響別人辦公，你就可以隨心所欲地裝扮自己的辦公區(qū)域。

這個(gè)模型把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)了人力資源和物業(yè)的有效鏈接。我們?cè)诓僮髀毼坏倪^程中也發(fā)現(xiàn)，這幾年人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的職位越來越多，歸根溯源，是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵作用。

人力資源并不僅僅是企業(yè)的后勤保障，也需要參與到戰(zhàn)略制定，需要深入了解前端業(yè)務(wù)，才能為企業(yè)招募到合適的人才，進(jìn)而從執(zhí)行和戰(zhàn)略層面，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

總之，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中需要認(rèn)清個(gè)人素質(zhì)和能力，并不斷地持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情和自我進(jìn)化。創(chuàng)業(yè)潮誕生于社會(huì)高度商業(yè)化的背景下，但創(chuàng)業(yè)維艱，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者理智剖析自己的優(yōu)劣勢(shì)，使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1的跨越。