“?！薄皺C(jī)”同生，“心”“力”共濟(jì)

陳少晦 季麗婷 雷蕾

近年來，企業(yè)界對于組織執(zhí)行力的主體——中基層管理者的職責(zé)和作用越來越以反思精神加以審視，實踐上也出現(xiàn)了兩種反向而行的管理舉措。一方面，“消滅中層”的聲音此起彼伏，如當(dāng)年的海爾，當(dāng)下的京東、騰訊等，都以對“腰部團(tuán)隊瘦身”的方式作為提升效率的優(yōu)選武器；另一方面，也有更多的企業(yè)如華為，深切認(rèn)同中基層管理者不僅僅是“中間力量”，更是企業(yè)發(fā)展的“中堅力量”，甚至小米——曾以扁平化組織為核心管理優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)桿企業(yè)，也開始通過組織架構(gòu)的調(diào)整，向引以為傲的扁平化管理告別，積極推進(jìn)層級制的轉(zhuǎn)型。

這些企業(yè)都在復(fù)雜多變的競爭中獨領(lǐng)風(fēng)騷，但因為對中基層管理者截然相反的定位，特別是在目前經(jīng)濟(jì)增長放緩、市場不確定性放大的環(huán)境下，這一管理層級“危局”與“機(jī)遇”同生共存的現(xiàn)象更為突出。透過這兩種完全相左的管理風(fēng)向去探求現(xiàn)象的本質(zhì)，我們需要回歸到中基層管理者在企業(yè)經(jīng)營管理中的使命，即企業(yè)是否需要這樣的一群人發(fā)揮落實戰(zhàn)略執(zhí)行、激勵團(tuán)隊效能、增值人力資本的作用？

答案無可置疑是肯定的。也許企業(yè)的生命周期不同、所處行業(yè)不同、競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式不同，但必須有人在日復(fù)一日的工作中對這些使命有所擔(dān)當(dāng)。那么，重要的就不再是這些人在組織架構(gòu)中處于何處，不再是他們是否有職務(wù)職稱的變化，而是他們是否具有使命必達(dá)的心力和能力。也就是說，在由“?！鞭D(zhuǎn)“機(jī)”的變局中，決定他們價值的根本要素并沒有變化，仍舊是這一群體、這一層級擔(dān)當(dāng)職責(zé)的勝任力水平。

特別是在當(dāng)下，市場走向不穩(wěn)，加劇了企業(yè)的憂患意識，往往將市場壓力所導(dǎo)致的對經(jīng)營管理能力和抗風(fēng)險能力的提升要求，轉(zhuǎn)化成了以“中基層管理層級”為重點對象的人力資本深層次盤整及優(yōu)化的努力。這也正是2018年度“中歐中基層管理者勝任力調(diào)查”的出發(fā)點和基調(diào)，旨在通過調(diào)查得出的中基層管理者勝任力數(shù)據(jù)，為企業(yè)提供外部對標(biāo)和內(nèi)部分析的參考，助力企業(yè)對這一層級勝任力真正“痛點”的準(zhǔn)確錨定，使他們真正成為兼具業(yè)務(wù)實力和心理韌性的企業(yè)“中流砥柱”。

中歐中基層管理者通用勝任力模型由九大維度、54個行為項構(gòu)建而成，展現(xiàn)的是高勝任力的中基層管理者的三大角色：他們同時是高效執(zhí)行者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動者。其中高效執(zhí)行者包含戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控、創(chuàng)新變革和客戶導(dǎo)向四個維度，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者包含團(tuán)隊協(xié)作、溝通反饋和激勵引領(lǐng)三個維度，自我驅(qū)動者包含品德素養(yǎng)和學(xué)習(xí)成長兩個維度（圖1）。

繼2017年的首次調(diào)查之后，我們于2018年對全國13個行業(yè)、6類性質(zhì)和6種規(guī)模的企業(yè)中基層管理者、他們的上級以及人力資源管理者再次展開調(diào)研。本年度的調(diào)查結(jié)果新增了對三角色畫像的描繪，并發(fā)現(xiàn)中基層管理者在三個角色上的表現(xiàn)，就像不穩(wěn)的三角凳，自我驅(qū)動者的一端最長，高效執(zhí)行者的一端最短。

充沛的“自驅(qū)力”怎么轉(zhuǎn)化成“執(zhí)行力”？

任何目標(biāo)的推動和落實，都很難從一開始就做好完備的頂層設(shè)計。自下而上的主動作為和積極探索，是組織“生命力”的關(guān)鍵。

然而，本次調(diào)研的結(jié)果卻呈現(xiàn)了一個看似矛盾的狀況：企業(yè)中基層管理者普遍具有較高的自我驅(qū)動力，符合最初企業(yè)晉升選拔時的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，然而在執(zhí)行層面，卻并沒有表現(xiàn)出中基層管理者應(yīng)有的“力道”。也就是說，中基層管理者扮演三個重要角色——自我驅(qū)動者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者、高效執(zhí)行者，出現(xiàn)了明顯的不平衡（圖2）。

那么，為什么如此充沛的自驅(qū)力，卻無法轉(zhuǎn)化成高效的執(zhí)行力呢？在如此嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境下，中基層管理者能普遍表現(xiàn)出較強(qiáng)的自我提升和發(fā)展意愿，并且能在工作中以身作則，勇于擔(dān)當(dāng)，這是很令人欣慰的調(diào)查結(jié)果。但自我驅(qū)動力強(qiáng)并不意味著執(zhí)行力的同步提升。產(chǎn)生這種“不對稱”的主要原因是，“高效執(zhí)行者”各維度對管理者提出的多為“硬性”指標(biāo)——如分解目標(biāo)、組織資源、控制成本、開拓新市場等，這對管理者的知識儲備、實戰(zhàn)經(jīng)驗及應(yīng)變能力都提出了很高的要求，管理者即使有很高的提升意愿，也未必能快速彌補“硬件”上的短板。

本次調(diào)研也發(fā)現(xiàn)中基層管理者在執(zhí)行層面的兩個關(guān)鍵薄弱點：快速發(fā)現(xiàn)、診斷問題的能力，以及讓優(yōu)秀實踐得以普及的能力。這也是導(dǎo)致企業(yè)難以長久蓬勃發(fā)展的核心原因，即劣勢找不出根源，優(yōu)勢得不到發(fā)揚。由于這樣的勝任力短板會嚴(yán)重影響組織的運行效率和業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)，必須加以高度重視，要注意定期為中基層管理者的“硬”能力提升做好部署，幫助他們既有意愿，也有辦法、有能力、有資源去實現(xiàn)目標(biāo)。

“心力不濟(jì)”是通癥嗎？

同時，本年度的勝任力調(diào)查出現(xiàn)了一個雖在情理當(dāng)中，但也頗令人意外的結(jié)果——中基層管理者的勝任力九維度評分較之于上年，發(fā)生了全面的、大幅度的回落。這一調(diào)查結(jié)果充分反映出了企業(yè)“中堅力量群體”在以“降本”與“增效”為迫切目標(biāo)的人力資源戰(zhàn)略調(diào)整中所承受的身心壓力。表面上看，中基層管理者的總體勝任力似乎出現(xiàn)了“心力不濟(jì)”的癥狀（圖3）。

與上年同期數(shù)據(jù)相比，中基層管理者在九個通用勝任力維度上的得分全面下滑，且下降幅度非常明顯。

究竟是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)的中堅力量群體表現(xiàn)出了心力不濟(jì)的癥狀？結(jié)合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場走勢的變化，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在資源能力如何靈活且務(wù)實地回應(yīng)變化等方面，面臨著比較艱巨的挑戰(zhàn)。為了提振實體業(yè)績，企業(yè)會更加內(nèi)觀自身的優(yōu)劣強(qiáng)弱，從而也會對管理者的勝任能力相對于以往提出更高的要求。

這提醒我們，對外部不確定性和系統(tǒng)性風(fēng)險的感知推高了對管理者的能力預(yù)期和要求。例如，當(dāng)條件變得更苛刻，任務(wù)更繁重時，企業(yè)自然會期望執(zhí)行力更快、更高效，期望中基層管理者能帶頭激勵團(tuán)隊士氣；而同時，管理者們也能真切地感受到企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)并調(diào)整自己對工作績效的預(yù)期。這些都有可能形成勝任力分值上的回落，但并不足以證明勝任力的整體水平較上年有實質(zhì)性的降低，企業(yè)需要對此保持客觀的解讀立場，不要急于定論。其中，在戰(zhàn)略執(zhí)行、激勵引領(lǐng)、溝通反饋三個降幅最明顯的維度上，企業(yè)有必要再做進(jìn)一步的聚焦式觀察研究，確定對管理者適應(yīng)力及應(yīng)變力的要求，從而及時提供有針對性的幫助與培養(yǎng)計劃。

另外，中基層管理者在能力要求提高和經(jīng)營環(huán)境艱難的雙重“強(qiáng)壓”下，他們心態(tài)上發(fā)生的變化也值得重視。一方面，企業(yè)需要給予他們時間、空間去調(diào)整自身的能力組合和心態(tài)準(zhǔn)備，通過一定的機(jī)制和方法去幫助他們達(dá)到更高的要求；另一方面，在與時俱進(jìn)提高對他們的能力要求的同時，也要給予適時的肯定和心態(tài)引導(dǎo)，通過一些恰當(dāng)?shù)募钍侄稳ナ鑼?dǎo)他們可能存在的消極心理。因為在“?！薄皺C(jī)”變換中，人的重要性和作用愈發(fā)凸顯，這可能是中基層管理者最需要鼓勵的時候，也是決定他們能否蓄勢待發(fā)、轉(zhuǎn)危為機(jī)的有利時刻。

“逆勢激勵”有多難？

本次的調(diào)研結(jié)果顯示，管理者在激勵引領(lǐng)維度上的能力表現(xiàn)與上年相比，出現(xiàn)了較大幅度的下滑。如果說“逆勢激勵”意指在增長放緩、情緒低迷的商業(yè)環(huán)境中，管理者仍能有效地發(fā)揮激勵作用，充分激發(fā)出下屬員工的內(nèi)在動力和工作積極性，那么本次調(diào)查中的管理者對團(tuán)隊士氣的激勵效果顯然并不樂觀（見圖4）。

這是否是由于中基層管理者更善于在利好環(huán)境下發(fā)揮錦上添花的激勵作用呢？從上年的良好得分表現(xiàn)，我們可以看出，管理者在這一基礎(chǔ)管理能力上由于得到長期、反復(fù)的培訓(xùn)與鞏固，已經(jīng)有了充沛的認(rèn)知和運用經(jīng)驗。所以，在正?；蛘咔榫w偏于積極的環(huán)境下，管理者的確更容易通過恰當(dāng)?shù)募罘椒▉韺崿F(xiàn)預(yù)期效果。

但是，由于當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的壓力加上“人力通縮”氛圍引發(fā)的團(tuán)隊成員士氣低落的現(xiàn)實，一些傳統(tǒng)的激勵方法不再奏效，中基層管理者面臨著團(tuán)隊激勵的更高要求，即展現(xiàn)出能夠激勵團(tuán)隊成員在逆境中奮起、積蓄內(nèi)力的心理能量和行為能力。這就要求企業(yè)為管理者提供更多的資源，匹配更加創(chuàng)新化、多元化的激勵措施，比如讓下屬參與決策過程，設(shè)計更加符合當(dāng)下需求的激勵手段等，在逆境中發(fā)揮好管理者的激勵引導(dǎo)。

集體“瓶頸”依舊存在，長效機(jī)制在哪里？

在本次調(diào)查中，上年集體瓶頸的“創(chuàng)新變革”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”兩項維度，依舊處于最末尾的位置，并且創(chuàng)新變革能力繼續(xù)墊底（圖4）。如何跳出成規(guī)，激發(fā)出新點子、新主意，以及如何將自己的創(chuàng)新思考通過開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等方法去實現(xiàn)落地，都是“中堅力量”群體普遍最為薄弱的環(huán)節(jié)。

那么，對于這兩項常年“瓶頸”該如何著力解決呢？企業(yè)需要不斷強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新變革是引領(lǐng)發(fā)展的第一驅(qū)動力，幫助中基層管理者深度思考如何快速適應(yīng)變化，及時調(diào)整創(chuàng)新方向，如何跳出常規(guī)，并把創(chuàng)新落到實處，同時提供更多環(huán)境的支持。當(dāng)然，企業(yè)上下也必須高度認(rèn)同連接戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實現(xiàn)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是中層管理者的職責(zé)擔(dān)當(dāng)，更是中基層管理者的使命所在。

企業(yè)應(yīng)該重視并繼續(xù)投入對這兩個勝任力維度的提升，從環(huán)境層面、制度層面、系統(tǒng)層面做好長期性、戰(zhàn)略性的培養(yǎng)規(guī)劃和方案，有計劃地將這兩項勝任力要求體現(xiàn)在具體的工作項目和目標(biāo)上，確保用3～5年的時間化“量”的積累為“質(zhì)”的改變。因此，盡管這兩項勝任力在短期內(nèi)很難獲得實質(zhì)改觀，但現(xiàn)階段而言，企業(yè)能否以戰(zhàn)略眼光和投入去補齊短板，是未來企業(yè)的人力資本發(fā)揮組織能力“分水嶺”的關(guān)鍵。

中層管理者溝通反饋能力不及基層管理者？

由于中層管理者更需具備大局觀并從戰(zhàn)略高度理解、溝通和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因此對其戰(zhàn)略執(zhí)行維度、溝通反饋維度及團(tuán)隊協(xié)作維度的能力素質(zhì)要求要高于企業(yè)基層管理者，也就是說，溝通反饋維度是中層管理者的核心勝任力。

但本次調(diào)查結(jié)果顯示，中層管理者在做好上下級溝通，確保工作信息的雙向流動方面，得分反而不及基層管理者（圖5）。

如何讓中層管理者更愿意和更善于溝通？首先，企業(yè)層面要有足夠的重視，因為作為承接高層戰(zhàn)略的第一執(zhí)行層，中層管理者能否確保順暢地上傳下達(dá)和及時、有效地調(diào)配資源，將直接影響到其“下游”的基層管理層與員工層的工作流暢度和執(zhí)行效率。另外，這種由于中層管理者的溝通失效或者對下級創(chuàng)新想法的支持不足而造成的組織效率損耗很難被覺察，造成的潛在損失也更難以計量評估。

在重視的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要投入資源和人力，通過多層次的培訓(xùn)普及，為中層管理者做好溝通反饋層面的持續(xù)教育；同時在團(tuán)隊管理和部門協(xié)作的各個層面將中層管理者的溝通反饋工作具體化到定期和即時的會議討論、績效面談、管理反饋等各項管理活動中，借由制度的推動強(qiáng)化中層管理者對溝通反饋的主動意識和自覺自發(fā)行為，從而改善溝通反饋的順暢程度和激勵效果。

不同的企業(yè)背景中基層勝任力有多大的差異？

從本次調(diào)查中，也可以看到不同行業(yè)、不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)對中基層管理者的勝任力素質(zhì)評估。在中基層管理者九大維度勝任力總體統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，從行業(yè)表現(xiàn)看，娛樂/傳播/文化行業(yè)、制藥/醫(yī)療/衛(wèi)生服務(wù)/健康行業(yè)和農(nóng)林牧漁行業(yè)排名前三（圖6）；從企業(yè)性質(zhì)角度看，合資企業(yè)、國有企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)于民營企業(yè)和外資企業(yè)（圖7）；從人員規(guī)?？?，500～1 000名員工規(guī)模的企業(yè)和超過5萬名員工的企業(yè)分列第一、第二位，比之最后一位的少于500名員工企業(yè)，500名員工規(guī)模的企業(yè)成了中基層管理者勝任力表現(xiàn)的“分水嶺”（圖8）。

中國企業(yè)正在逐步走入隨危機(jī)而來的戰(zhàn)略機(jī)遇期。在這齊心協(xié)力共度時艱的“攻堅”時刻，企業(yè)必須看清趨勢、選擇好戰(zhàn)略大方向。但任何戰(zhàn)略目標(biāo)的推動和落實，都需要自下而上的主動作為和積極探索來形成最終的發(fā)力點。

客觀來說，不同行業(yè)、性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)由于自身發(fā)展戰(zhàn)略、生命周期、管理模式和資源能力等的不同，對內(nèi)部中基層管理人員的能力期待和要求也有所差異。所以基于對企業(yè)因所處的行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模的區(qū)分而產(chǎn)生的中基層管理者勝任力排名的差距，要具體分析究竟是因為不同的企業(yè)特征導(dǎo)致的對中基層勝任力要求的標(biāo)準(zhǔn)不同，還是實質(zhì)性的能力有別。企業(yè)需要進(jìn)一步展開調(diào)查研究，找準(zhǔn)自身定位，對照同行同類企業(yè)的表現(xiàn)，錨定重點、彌補差距，找到提升中基層管理者勝任力的有效途徑。

中國企業(yè)正在逐步走入隨危機(jī)而來的戰(zhàn)略機(jī)遇期。在這齊心協(xié)力共度時艱的“攻堅”時刻，企業(yè)必須看清趨勢、選擇好戰(zhàn)略大方向。但任何戰(zhàn)略目標(biāo)的推動和落實，都需要自下而上的主動作為和積極探索來形成最終的發(fā)力點。所以，真正起到“分水嶺”作用的企業(yè)核心競爭力——包括技術(shù)創(chuàng)新力、精益營運力、市場開拓力、未來成長力等，往往還是來自企業(yè)自身所擁有的職能完備、運作穩(wěn)健、機(jī)體健康的中堅力量——中基層管理者，他們的不斷成長和有力執(zhí)行，是積極應(yīng)對變革、打造長青基業(yè)的有力保障。

值得欣慰的是，本次調(diào)查顯示，中基層管理者普遍具有積極開放的心態(tài)，并具有善于把經(jīng)驗教訓(xùn)當(dāng)作學(xué)習(xí)成長機(jī)會的優(yōu)勢特征，這給了他們在“?！敝蟹e蓄實力，在“機(jī)”中發(fā)力進(jìn)取的有利儲備，相信他們在不斷修煉“內(nèi)功”的過程中，能夠更加客觀地看待自己在工作中需要提升的領(lǐng)域，尤其當(dāng)直面該領(lǐng)域的外部挑戰(zhàn)時，會催生出更多的學(xué)習(xí)動力，并愿意付出更大的努力達(dá)成“心”“力”共濟(jì)的目標(biāo)，在時代的浪潮中“聚是一團(tuán)火，散是滿天星”。