如何有效開展國有企業(yè)內(nèi)控體系管理

成黎

【摘 要】內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)風(fēng)險管理的解決方案之一，是企業(yè)實現(xiàn)飛躍的內(nèi)在需要和重要保障。目前，國企內(nèi)部控制仍處于起步階段，面對中國國有經(jīng)濟的錯綜復(fù)雜，全世界也都沒有可以借鑒的成熟模型。因此，如何制訂符合國有企業(yè)實際情況的內(nèi)控體系管理？如何探索出內(nèi)控體系管理的新理念、新思路、新方法？如何行之有效地利用內(nèi)控體系管理來規(guī)避企業(yè)風(fēng)險？成為了國有企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，保證經(jīng)濟活動高效運行的關(guān)鍵。本文以公司的內(nèi)部管理控制和風(fēng)險管理為立足點，著重闡述國有企業(yè)如何初期開展內(nèi)控管理過程。希望通過筆者一些想法與見解，與眾多學(xué)者們在各個專業(yè)領(lǐng)域機構(gòu)一起共同研究與探討。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；內(nèi)控管理體系；風(fēng)險控制管理

一、內(nèi)部控制概念和目的

所謂的內(nèi)部控制是企業(yè)為保證經(jīng)濟活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制環(huán)節(jié)包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控活動五個要素。目的在于促進(jìn)企業(yè)組織的有效運營與降低風(fēng)險。內(nèi)部控制可分為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會計控制，內(nèi)部管理控制包括企業(yè)內(nèi)部除會計控制外的一切控制。由于內(nèi)部會計控制屬于財務(wù)范疇，此處將著重從內(nèi)部管理控制的角度，探討公司的內(nèi)控管理及風(fēng)險防范。

二、國企內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀和運行中存在的問題

ABC公司是一家以水利與環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運營服務(wù)商為定位的大型國有企業(yè)。近年來，企業(yè)以實際狀況和業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點，保留內(nèi)部控制、融合QES三體系的個性化要素和文件內(nèi)容，基于公司管理實際、現(xiàn)有制度建設(shè)情況等內(nèi)容，實現(xiàn)架構(gòu)統(tǒng)一、全面覆蓋、融合優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)體系，建立了同時兼顧外部認(rèn)證監(jiān)管和內(nèi)部業(yè)務(wù)管理需要的內(nèi)部管理運行體系，并于2017年試運行，形成了《基礎(chǔ)管理體系手冊》。當(dāng)然，在取得成績同時，也應(yīng)該看到不足，普遍存在一些問題及不足之處，主要在以下幾個方面：

1、組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理

（1）從治理結(jié)構(gòu)層面看：2018年企業(yè)在對公司總部9個職能部門和5家分公司進(jìn)行內(nèi)控自我評價時發(fā)現(xiàn)，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，未按預(yù)定的程序或授權(quán)進(jìn)行，缺乏有效執(zhí)行力。

（2）從內(nèi)部機構(gòu)層面看：根據(jù)填寫的缺陷底稿，與缺陷歸口部門溝通確認(rèn)時發(fā)現(xiàn)，授權(quán)審批層級設(shè)定不合理，權(quán)責(zé)分配不明確，申請、審核、審批的不相容職務(wù)未分離，無法做到PDCA閉合模式。

2、內(nèi)部控制管理制度設(shè)計不完善，日常運營工作基本脫節(jié)

（1）內(nèi)部控制設(shè)計和規(guī)劃不系統(tǒng)、不科學(xué)，存在缺陷：公司的內(nèi)控政策、程序的制訂與修改，基本上是由執(zhí)行控制部門自己修訂的，很可能會從本部門的利益角度出發(fā)，而忽略企業(yè)整體內(nèi)部控制全局。

（2）內(nèi)部控制點過于分散，控制不到位，內(nèi)控制度不健全：公司內(nèi)控體系或制度的建立，游離于日常管理，管理部門之間的銜接不充分，流程及規(guī)章制度過于凌亂，缺乏整合，沒有積極修訂完善內(nèi)部控制度與相應(yīng)配套管理流程。

3、企業(yè)不同層次的人員內(nèi)控意識薄弱、重視程度差

（1）高層對內(nèi)部控制的重視度不夠，弱化下達(dá)指令：高層作為企業(yè)的決策層，著重關(guān)注利潤產(chǎn)值、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，而弱化內(nèi)控風(fēng)險的重要性。

（2）中層對內(nèi)部控制的執(zhí)行力度不足，無法有效開展內(nèi)部控制管理：中層作為企業(yè)的管理層，因管理者的素質(zhì)不同，為維護(hù)本部門的利益或者一己私欲，在內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行力度上存有缺陷；對本部門內(nèi)控人員的素質(zhì)教育不重視，未進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和探討。

（3）底層對內(nèi)部控制的認(rèn)知度薄弱，對內(nèi)部控制不理解：底層作為企業(yè)的具體業(yè)務(wù)層，缺乏實施內(nèi)控的專業(yè)技術(shù)人才，以及內(nèi)控的操作流程與規(guī)范。

4、內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，責(zé)任不明確，缺乏主觀能動性

（1）公司制定的流程、制度、控制措施不能有效執(zhí)行：各級管理人員對內(nèi)控形同虛設(shè)，只是為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)檢查或股東的需要；遇到具體問題，不按規(guī)定程序辦理，使內(nèi)控失去應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

（2）對內(nèi)部控制認(rèn)識不全面，缺乏實施的主動性：各級管理人員對內(nèi)控缺乏正確認(rèn)識，甚至存在誤解；沒有形成有效的監(jiān)督和激勵機制，缺乏積極性和主動性。

5、側(cè)重于對經(jīng)營利潤、物資實物的控制，忽視文化環(huán)境的建設(shè)

（1）未制訂完善的企業(yè)文化管理制度：企業(yè)內(nèi)控運行受制于成本與效益原則，而忽視公司文化環(huán)境的建設(shè)，導(dǎo)致公司員工對企業(yè)無認(rèn)同感、歸屬感，缺乏凝聚力及競爭力。

（2）未按照內(nèi)控制度開展企業(yè)文化建設(shè)工作：無法營造內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的文化氛圍，員工風(fēng)險意識薄弱；對企業(yè)文化建設(shè)實施情況不作評估，企業(yè)文化建設(shè)工作流于形式。

三、加強內(nèi)控管理工作，制定風(fēng)險應(yīng)對策略

1、合理設(shè)置內(nèi)部職能架構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限

現(xiàn)有的內(nèi)控自我評價范圍涵蓋了公司的主要業(yè)務(wù)和事項，包括人力資源、財務(wù)管理、行政固定資產(chǎn)、銷售管理、工程管理、信息系統(tǒng)六個一級流程的修訂，特別是銷售管理、工程管理流程缺陷數(shù)量較多且重要程度較高，占缺陷總數(shù)比例為53.3%；信息技術(shù)缺陷問題突出，占缺陷總數(shù)比例為6.66%。做了以下調(diào)整：

（1）按照層級和職能分工的管理方式設(shè)置：公司成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組和工作組。主要負(fù)責(zé)對內(nèi)控的指導(dǎo)、組織、實施、監(jiān)督。

（2）按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置：針對經(jīng)營業(yè)務(wù)部門由于職能過于集中而引起的銷售管理風(fēng)險。如：未對項目動態(tài)信息管理表進(jìn)行維護(hù)；未對項目進(jìn)行回標(biāo)分析等缺陷，可將權(quán)力集中的有關(guān)職能下放至二層次單位，由分公司自行進(jìn)行管理，總公司市場經(jīng)營部門起到指導(dǎo)、監(jiān)督控制職責(zé)。

（3）按照適當(dāng)修改內(nèi)控流程文件的管理方式設(shè)置：針對生產(chǎn)管理部門內(nèi)控留痕、規(guī)范操作方面缺失。如：未實際開展分包商比選程序、分公司設(shè)備租賃合同審核流程缺失等缺陷，公司將生產(chǎn)管理部門提升為工程管理部門，著重加強工程過程權(quán)限管理，重新修訂部門職責(zé)。

（4）按照適應(yīng)信息流通和開發(fā)的管理方式設(shè)置：針對信息技術(shù)部門關(guān)于軟件系統(tǒng)開發(fā)的管理要求缺失，以及信息系統(tǒng)OA平臺與日常流程操作不融合的風(fēng)險問題，公司根據(jù)職責(zé)，將技術(shù)和信息管理部門分開，使軟件開發(fā)與信息溝通有效分開，做到不相容職務(wù)分離控制，信息的上傳、下達(dá)和在各業(yè)務(wù)活動間的傳遞。

2、內(nèi)部控制評價設(shè)計實施流程：

內(nèi)部控制評價主要是對內(nèi)部控制執(zhí)行有效性的檢測。

舉例：嚴(yán)格按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》，公司在實施開展內(nèi)控評價時，建立了一套完善的、符合實際的、具有可操作性的內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)控制度在實踐中具有可行性。

（1）評價范圍：在業(yè)務(wù)范圍選擇上，公司嚴(yán)格按照“全覆蓋”要求，對公司各個職能部門和分公司全面進(jìn)行內(nèi)部控制評價工作。

（2）評價程序與方法：

1）內(nèi)控評價程序：準(zhǔn)備階段、實施階段、整改與報告階段、跟蹤整改階段。

2）內(nèi)控評價方法：通過現(xiàn)場測試，綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣檢查等方法，充分收集被評價對象的內(nèi)部控制設(shè)計，以及運行是否有效的證據(jù)，如實填寫評價工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷。

（3）內(nèi)控評價進(jìn)度：

1）計劃準(zhǔn)備階段：完成自我評價工作方案編制，明確評價工作范圍、時間、人員組織、缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)；組織培訓(xùn)內(nèi)控評價工作組成員。

2）評價實施階段：對公司核心人員及骨干，開展訪談與抽憑工作，自評測試底稿及匯總底稿編寫。

格式：

3）缺陷認(rèn)定及報告階段：按照比例抽取樣本量，進(jìn)行缺陷認(rèn)定及匯總，出具自我評價缺陷匯總底稿初稿，并與缺陷歸口部門進(jìn)行溝通確認(rèn)，制定整改方案，明確整改要求。

（4）評價結(jié)果

1）確定內(nèi)控工作缺陷項：根據(jù)評價過程，識別評價缺陷及程序文件落實情況。

2）內(nèi)控缺陷分析：有效開展缺陷分析，并出具整改方案。

3）內(nèi)控缺陷整改：跟蹤缺陷整改、督促落實整改方案。

格式：

4）跟蹤整改階段：對整改情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，對暫時不能閉合的內(nèi)控缺陷，研究制訂后續(xù)整改計劃。

3、加強內(nèi)控培訓(xùn)，提升內(nèi)控意識

實踐證明，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度與控制責(zé)任、提升全員的綜合素質(zhì)、內(nèi)控知識和技能隊伍，對內(nèi)部控制體系建設(shè)是十分重要的。

（1）提高思想認(rèn)知，加強組織領(lǐng)導(dǎo)重視度。領(lǐng)導(dǎo)層要切實加強對內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，高度重視內(nèi)控學(xué)習(xí)、素質(zhì)教育培訓(xùn)，身先力行，全面客觀評價內(nèi)部控制設(shè)計與執(zhí)行情況；

（2）開展多種形式的內(nèi)控培訓(xùn)。聯(lián)合各職能部門組織開展各種專業(yè)培訓(xùn)形式，如：聘請外部專業(yè)機構(gòu)專家上課；通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建微信平臺；組織開展崗位技能比武活動；與業(yè)務(wù)部門相互交流學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗等多種形式。

4、有效開展風(fēng)險評估，提升風(fēng)險意識和管理能力

（1）風(fēng)險分析

公司在考慮成本效益原則的基礎(chǔ)上，主要采用了專家咨詢、集體討論、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、調(diào)查研究等方式，并利用風(fēng)險矩陣法、事件樹分析等，將各類風(fēng)險認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為1—5級，并將風(fēng)險發(fā)生的頻率及風(fēng)險發(fā)生帶來的損失按照五級進(jìn)行分類，明確五級風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，從定量與定性兩個方面，將風(fēng)險劃分為：重大、重要和普通三級。定量方面：風(fēng)險級別根據(jù)風(fēng)險事項的頻率與損失等級相乘所得風(fēng)險級別系數(shù)確定。風(fēng)險等級區(qū)間為1—25分，1-8分為普通級，9-16為重要級，17-25為重大級別。定性方面：風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度級別為4的一律定義為重要級別。風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度級別為5的一律定義為重大級別。

基于上述風(fēng)險分析模式，公司初步辨識的風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化及說明，明確了風(fēng)險事件的表現(xiàn)現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因、影響的目標(biāo)和影響結(jié)果，作為后續(xù)風(fēng)險評價的基礎(chǔ)。

（2）風(fēng)險評價

根據(jù)外部環(huán)境、所處行業(yè)形勢及公司內(nèi)部實際情況，對相應(yīng)風(fēng)險事件進(jìn)行分析后細(xì)化，明確風(fēng)險展現(xiàn)形式、來源及影響后果，確定“重大”、“重要”、“普通”風(fēng)險等級。

（3）剩余風(fēng)險

按照“固有風(fēng)險-控制措施=剩余風(fēng)險”理論，進(jìn)一步識別剩余風(fēng)險，通過對各項風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行衡量，以“高”“中”“低”等級評定，確認(rèn)公司剩余風(fēng)險。

5、建立良好的信息與溝通平臺系統(tǒng)，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運行

企業(yè)建立一個良好的信息與溝通系統(tǒng)，可以及時掌握企業(yè)運營狀況和各類事務(wù)。目前開通了行政管理、合同管理、費用報銷、電子檔案管理等業(yè)務(wù)，解決了職能權(quán)限及審批流程的控制，增強了企業(yè)的風(fēng)險防范與控制能力。

四、內(nèi)部控制發(fā)展趨勢及目標(biāo)方向

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險管理工作并非輕而易舉就能完成的，它是一個長期探索、持續(xù)努力的過程。通過二年來的不斷努力，ABC公司結(jié)合各項內(nèi)控與風(fēng)險管理重點，固化控制目標(biāo)和關(guān)鍵控制點，建立健全管理規(guī)程，及時更新規(guī)章制度，使得內(nèi)控融入公司日常管理，實現(xiàn)其對公司管理的價值。而對于未來如何建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，提升風(fēng)險管理能力將成為工作重點，這是國企同仁共同努力的方向和目標(biāo)。