制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境和對(duì)策

薛蓮

摘要：企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是制造企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必然離不開公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和實(shí)現(xiàn)，但要想實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，必須要依靠甚至依賴公司有效的預(yù)算管理手段，使公司的戰(zhàn)略能夠得到有效的執(zhí)行，但是現(xiàn)在中國(guó)的很多制造企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)，在預(yù)算上存在諸多問題。文章對(duì)制造企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀中存在的問題進(jìn)行分析，從預(yù)算管理組織架構(gòu)設(shè)立、如何分解預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)制定等角度，對(duì)制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更優(yōu)全面預(yù)算管理提供思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標(biāo);分解

1921年，美國(guó)3大巨頭企業(yè)通用電氣、杜邦、通用汽車同時(shí)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中引入了企業(yè)預(yù)算管理，經(jīng)過近100年的發(fā)展，預(yù)算管理已經(jīng)成為歐洲500強(qiáng)企業(yè)普遍采用的管理手段。21世紀(jì)企業(yè)的發(fā)展不僅僅是一方天地一方企，而是高度的全球一體化下，高度的信息化下，高度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)發(fā)生巨大變化。變化越大越多，越要做預(yù)算，預(yù)算會(huì)給企業(yè)帶來思想上的準(zhǔn)備，資金上的準(zhǔn)備，經(jīng)營(yíng)上的準(zhǔn)備，沒有預(yù)算，企業(yè)就是在賭博。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的工具，預(yù)算可以和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)密切連接，預(yù)算的編制過程就是把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的過程，預(yù)算不單單是一些數(shù)字和表格，而是通過把戰(zhàn)略思想植入到預(yù)算管理當(dāng)中，使公司不會(huì)因?yàn)橹T如董事長(zhǎng)更換等人為因素產(chǎn)生各種不確定性，而是讓公司在一個(gè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)上堅(jiān)定不移的往前走，不動(dòng)搖。特別是對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，將成為實(shí)現(xiàn)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具 。

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1. 企業(yè)的預(yù)算管理形同虛設(shè)

公司的高管對(duì)預(yù)算管理沒有清晰地認(rèn)識(shí)，意識(shí)不到預(yù)算將會(huì)帶給企業(yè)管理模式和績(jī)效考核甚至是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上的巨大變化，領(lǐng)導(dǎo)的不重視，導(dǎo)致企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算的編制沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，甚至對(duì)預(yù)算管理帶有強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，會(huì)認(rèn)為預(yù)算的編制工作，就是預(yù)算管理的牽頭部門在徒增他們的工作量，在做一些毫無意義的事情。公司戰(zhàn)略主渠道的部門意識(shí)不到自己未來的主要地位，不敢多要預(yù)算，處于衰退期的行業(yè)部門，因?yàn)橹暗臉I(yè)務(wù)很好，還在增加預(yù)算等，使得公司的預(yù)算與公司的發(fā)展方向脫節(jié)，敷衍了事，使得預(yù)算管理全面形同虛設(shè)。

2. 預(yù)算管理與公司經(jīng)營(yíng)脫節(jié)

在預(yù)算制定和執(zhí)行過程中，預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，與績(jī)效考核脫節(jié)，與運(yùn)營(yíng)控制脫節(jié)，使得預(yù)算徹底成為一場(chǎng)數(shù)據(jù)游戲。尤其是當(dāng)財(cái)務(wù)部門牽頭做預(yù)算時(shí)，預(yù)算會(huì)被數(shù)字和表格所困，看不到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)營(yíng)的全局，對(duì)公司戰(zhàn)略預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏銜接，最終導(dǎo)致與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。還有財(cái)務(wù)部門與具體業(yè)務(wù)離的太遠(yuǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉不了解，忽視業(yè)務(wù)部門存在的困難，忽視業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)預(yù)算的手段，忽視編制過程中與各個(gè)業(yè)務(wù)部門溝通的過程等，導(dǎo)致預(yù)算僅僅體現(xiàn)為財(cái)務(wù)口徑的數(shù)字表格。再加上沒有后期的跟進(jìn)、督查、控制、考核，讓業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算管理的負(fù)面情緒繼續(xù)惡化下去，甚至形成一種惡性循環(huán)，使得預(yù)算管理就僅僅是一場(chǎng)數(shù)字游戲，完全流于形式。

3. 預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際

不論企業(yè)的中層還是高層，當(dāng)對(duì)預(yù)算管理的理解出現(xiàn)偏差，或者并沒有透徹了解預(yù)算管理時(shí)，會(huì)出現(xiàn)把預(yù)算目標(biāo)訂成一個(gè)高高在上遙不可及的目標(biāo)的現(xiàn)象，員工對(duì)于脫離實(shí)際的目標(biāo)沒有動(dòng)力完成，甚至?xí)霈F(xiàn)因?yàn)槟繕?biāo)偏離管理的現(xiàn)象。因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)和考核掛鉤，當(dāng)員工知道完不成目標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)離職或者利用灰色的手段增加收入的現(xiàn)象。公司考核極大可能導(dǎo)致人才的流失，能干的人跑掉，如果不考核，公司管理權(quán)威會(huì)受到很大的影響，甚至蕩然無存。從一定角度來看，目標(biāo)訂過高的危害將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算目標(biāo)訂低的危害。

4. 預(yù)算編制過程缺乏溝通

首先，企業(yè)中高管理層之間缺乏溝通，業(yè)務(wù)部門中層不清楚不了解高高在上的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，造成預(yù)算編制的目標(biāo)階段就缺乏統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一的意志。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)都沒有統(tǒng)一的時(shí)候，后期的編制過程再辛苦也是徒勞。其次，預(yù)算編制過程，本來就是不同業(yè)務(wù)板塊爭(zhēng)奪公司資源的過程，各種板塊之間的矛盾沖突、對(duì)立、博弈，使得預(yù)算編制成為戰(zhàn)場(chǎng)。再加上預(yù)算牽頭部門與重要業(yè)務(wù)部門之間，缺乏多輪的一對(duì)一的討論，造成各種問題由于缺乏溝通而得不到解決。不同管理層級(jí)之間不同業(yè)務(wù)部門之間認(rèn)為各種權(quán)利責(zé)任利益分配不均，各種負(fù)面情緒圍繞著預(yù)算編制過程。最后，業(yè)務(wù)部門與公司高層之間針對(duì)預(yù)算實(shí)現(xiàn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)問題沒有溝通，導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算階段遇到的問題得不到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的理解和幫助，形成矛盾。

二、改善制造企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的建議

1. 提升企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)水平

公司的高管要清晰地認(rèn)識(shí)到預(yù)算對(duì)企業(yè)的功能，而絕不僅是財(cái)務(wù)部門重視。公司管理層應(yīng)認(rèn)識(shí)到預(yù)算是職業(yè)經(jīng)理人重要的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力，并在各個(gè)業(yè)務(wù)部門慢慢培養(yǎng)出預(yù)算的意識(shí)及提升做預(yù)算的水平。預(yù)算的牽頭部門、組織者，應(yīng)具有在預(yù)算中綜合協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。企業(yè)從上至下全面提升對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理的水平才能得到提高，某一個(gè)部門的預(yù)算能力高，不足以支撐整企業(yè)的預(yù)算管理。

2. 層層分解預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，這個(gè)工具必須對(duì)接公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在組織機(jī)構(gòu)層面上，把集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各大業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)，再?gòu)臉I(yè)務(wù)板塊分解到子公司分公司和事業(yè)集群，再往下分解到各個(gè)部門的目標(biāo)，再往下還可以分解到小組目標(biāo)，最理想的狀態(tài)是可以分解到個(gè)人目標(biāo)。其次，是在時(shí)間層面上，如把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為五年規(guī)劃，分解到年度預(yù)算，半年度預(yù)算，季度預(yù)算，月度預(yù)算，甚至是周和日預(yù)算，當(dāng)預(yù)算在時(shí)間上充分細(xì)節(jié)化后（如周預(yù)算甚至是日預(yù)算出現(xiàn)），經(jīng)營(yíng)過程的控制能力就直接提高了，就會(huì)充分保證最后的月度預(yù)算得到完成，甚至是年度預(yù)算得到實(shí)現(xiàn)。最后是對(duì)資源的分解過程，包括對(duì)資金的分解，對(duì)工作場(chǎng)所的分解，對(duì)設(shè)備的分解，對(duì)人力資源的分解。這樣的分解過程，可以使公司的有效資源用在創(chuàng)造更多效益的項(xiàng)目和板塊上，或者是公司最為重視的戰(zhàn)略主體上，實(shí)現(xiàn)真正的效益優(yōu)先，資源優(yōu)先。預(yù)算編制越詳細(xì)，分解越詳細(xì)，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成率就會(huì)越高。

3. 階梯式定制考核指標(biāo)

最合理的預(yù)算目標(biāo)是一個(gè)通過努力可以達(dá)到的目標(biāo)，這樣員工會(huì)有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，首先，應(yīng)根據(jù)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如歷史數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略目標(biāo)，股東的要求，國(guó)資委的績(jī)效要求等，然后參考預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)等，制定一個(gè)階梯式的考核指標(biāo)。壓線是預(yù)算的底線，也是?；镜目?jī)效獎(jiǎng)的線。然后，再劃定進(jìn)取線，同時(shí)確定達(dá)成時(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)，再往上劃定開拓線，績(jī)效獎(jiǎng)可以設(shè)定爆發(fā)式的增長(zhǎng)。這樣的預(yù)算目標(biāo)制定方式，可以讓員工有著充分的進(jìn)取性和挑戰(zhàn)性，公司的目標(biāo)也會(huì)得到最基本的保證，甚至是出現(xiàn)更好的結(jié)果

4. 預(yù)算管理應(yīng)與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相結(jié)合

誰牽頭組織預(yù)算，誰就是預(yù)算管理部門，預(yù)算管理部格局的大小可以決定公司的戰(zhàn)略與預(yù)算能夠走多遠(yuǎn)。首先，如果是財(cái)務(wù)部門牽頭做預(yù)算，那么財(cái)務(wù)部門就是預(yù)算管理部。但這就要求財(cái)務(wù)部能夠具有全局觀，能夠做好預(yù)算的組織者和協(xié)調(diào)者，包括預(yù)算的啟動(dòng)大會(huì)怎么開的，預(yù)算的培訓(xùn)怎么做的，中高管如何參與其中。財(cái)務(wù)部門能不能牽頭做好預(yù)算，取決于財(cái)務(wù)部門的格局和思維方式，取決于財(cái)務(wù)部門一定要打破數(shù)字和表格的局限，站在一個(gè)戰(zhàn)略全局的角度，站在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際層面去牽頭組織做預(yù)算。其次，公司可以跳出財(cái)務(wù)部的圈子，不僅在集團(tuán)總部新成立預(yù)算管理部，在所有的二、三級(jí)分子公司也專門成立預(yù)算管理部，進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，由其負(fù)責(zé)預(yù)算管理的一切工作，包括績(jī)效考核。這樣財(cái)務(wù)的功能就被削弱了，使預(yù)算工作完全成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)控制，績(jī)效考核的工具。不管誰牽頭做預(yù)算，都必須做到上接公司戰(zhàn)略，下接公司業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)務(wù)是一體的，這個(gè)應(yīng)作為最基本的預(yù)算指導(dǎo)思想。

三、結(jié)語

預(yù)算管理工具的廣泛使用，讓總公司與分子公司之間，分公司和子公司之間，部門和公司之間，部門與部門之間，不同管理層級(jí)之間，形成公司有限資源的共商共享，建立戰(zhàn)略協(xié)同。整個(gè)公司的預(yù)算思想就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接，針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大家能夠協(xié)同一致，能夠統(tǒng)一思想，實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)。而預(yù)算管理典型的事前、事中、事后全過程控制，能夠使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)中確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，是目前為止不可取代的管理工具。制造企業(yè)應(yīng)在發(fā)展過程中不斷對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)整和檢查，使得預(yù)算管理為企業(yè)的管理過程發(fā)揮更有力的作用。

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