從專業(yè)化分工角度分析我國的工程項目管理模式

韓靜敏

摘要：工程項目管理對于工程整體質(zhì)量而言具有重要作用，選擇合適的項目管理模式更能提升建設(shè)效率、管理效率，使建筑工程本身獲得較大提升。隨著中國國際化步伐不斷加快，對工程項目管理提出更高的要求，而精細(xì)的專業(yè)化分工將是發(fā)展的必然。本文即針對我國環(huán)境內(nèi)的工程項目管理模式，從專業(yè)化分工角度入手，首先將目前我國范圍內(nèi)應(yīng)用較為廣泛的工程項目管理模式進(jìn)行分析，隨后選擇EPC模式及代建制模式展開重點分析。在研究其風(fēng)險點的同時結(jié)合實際進(jìn)行較為穩(wěn)定的風(fēng)險防控措施制定，保障我國工程項目管理工作順利展開。

Abstract： Engineering project management plays an important role in the overall quality of the project. Choosing the appropriate project management mode can improve construction efficiency and management efficiency， and greatly improve the construction project itself. The pace of China's internationalization is accelerating， and higher requirements are placed on project management. Fine specialized division of labor will be the inevitable development trend. Aiming at the engineering project management mode in China's environment， starting from the perspective of specialized division of labor， this paper firstly analyzes the widely used engineering project management mode in China， and then selects the EPC mode and the agent construction mode to carry out key analysis. While studying its risk points， it combines with the reality and implements more stable risk prevention and control measures to ensure the smooth development of China's engineering project management.

關(guān)鍵詞：專業(yè)化分工;工程質(zhì)量;項目管理模式;風(fēng)險防控

Key words： specialized division of labor;project quality;project management mode;risk prevention and control

中圖分類號：TU712 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）10-0004-03

0 ?引言

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，工程項目管理作為一類較為復(fù)雜且組織眾多的工作，具備較為復(fù)雜的分工性質(zhì)。分工性質(zhì)決定實際過程中的各項發(fā)展，由專業(yè)化分工角度觀察整個工程項目管理工作，可發(fā)現(xiàn)此類工作中具有較為明顯的分類工作傾向。各部門所從事工作不同但最終目的同為三大目標(biāo)，即質(zhì)量、造價、及進(jìn)度，不同的工程有不同的側(cè)重點，也將選擇不同的項目管理模式。結(jié)合實際展開分析，我國政府投資類項目基本使用受托單位所籌建的項目指揮、管理部門，較專業(yè)管理組織而言具有一定程度上的差異性。隨時代發(fā)展，我國工程項目管理方面亦獲得較大程度進(jìn)步，現(xiàn)針對我國相關(guān)組織工作進(jìn)行分析研究，下文即于專業(yè)化分工視角闡述相關(guān)工作中的對應(yīng)事項。

1 ?現(xiàn)階段應(yīng)用較為廣泛的工程項目管理模式

現(xiàn)階段我國應(yīng)用較為廣泛的工程項目管理模式可分為四類。首先為DB項目管理模式，所謂DB，即為基于廣義工程承包模式下所展開的一類工程管理工作，在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，同時將工程造價、安全、質(zhì)量工期等一系列對應(yīng)方面管理全面負(fù)責(zé)。DB模式的一系列管理工作中，競爭性招標(biāo)方式為提升承包商利益的手段之一，于符合標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，不僅能夠保障工程開展較為順利，更可使各競標(biāo)者實現(xiàn)發(fā)展，促進(jìn)就業(yè)率的提升。

針對安全管理方面展開分析，除施工管理機制外，DB模式中，可選擇是否實行工程監(jiān)理，所謂工程監(jiān)理，即選擇監(jiān)理機構(gòu)提升整體工程質(zhì)量，以標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行建設(shè)。監(jiān)理單位較為獨立，為第三方組織，監(jiān)理范圍為合同中的各項約定，避免發(fā)生違約現(xiàn)象。但需要注意的是，DB模式中實行工程監(jiān)理雖具有節(jié)省資源、避免因不熟悉操作帶來的處理效率降低等優(yōu)點，但選擇監(jiān)理單位、實行工程監(jiān)理機制的具體工作開展前需注意監(jiān)理機構(gòu)是否具有相關(guān)資質(zhì)，結(jié)合實際選取較為有效的單位進(jìn)行監(jiān)理，保障穩(wěn)定性，避免因?qū)I(yè)度較低的監(jiān)理單位對工程造成損失影響。

第二種為BOT項目管理模式，此項目管理模式為發(fā)展于20世紀(jì)80年代的國外[1]。后隨我國改革開放、各行業(yè)不斷提升，逐漸與國際接軌，實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展國際化后逐漸廣泛應(yīng)用。現(xiàn)階段此類模式已可結(jié)合我國情況展開，形成屬于我國環(huán)境的特色模式。就其本質(zhì)展開分析，模式展開基礎(chǔ)即為依靠私營項目公司資本所展開的建設(shè)融資，將資金投入至對應(yīng)項目中并與政府進(jìn)行合作，借助政府的各項優(yōu)惠政策與渠道展開工程管理、建設(shè)，私營項目公司運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交于政府。圖1為BOT項目管理模式流程框架圖，BOT模式的優(yōu)點為可與政府合作，法律法規(guī)方面能夠基于滿足需求、保證規(guī)范性的遵守基礎(chǔ)下實現(xiàn)最大化優(yōu)待，各項相關(guān)問題亦具有較大保障，實現(xiàn)資金利用最大化的前提下獲得更多利益。缺點為與政府合作的過程中可能存在一定的執(zhí)行效率問題，此類問題并不是說政府機關(guān)辦事效率過低，而是政府結(jié)構(gòu)所影響。結(jié)合實際展開分析，該類條件中的部分事務(wù)可能需要政府部門處理，實際處理過程中可能因工作交接、工作日等原因造成一定的時間消耗。但即便如此，BOT項目的優(yōu)勢亦較為明顯。

第三類管理模式為EPC模式。EPC模式為現(xiàn)階段中較受歡迎的項目管理模式，又稱交鑰匙工程總承包模式，實際管理模式為總承包受業(yè)主委托，按照合同約定展開設(shè)計、采購、施工、試運行等工作。相關(guān)管理機構(gòu)主要對工程質(zhì)量、安全、費用及進(jìn)度負(fù)責(zé)[2]。此模式中，EPC模式模式的E、P、C皆有含義上的變化，E并不僅僅代表設(shè)計，而有可能代表整個工程的建設(shè)內(nèi)容總體及策劃具體工作;P亦并不為采購，而是多指專業(yè)設(shè)備、材料等的采購工作;C則指建設(shè)，即包括施工、安裝等方面的工作。此類管理模式的優(yōu)、缺點分別基于項目管理模式展開，優(yōu)點即為其能夠切實解決問題，管理模式中的各項單位責(zé)任較為明確，管理亦有標(biāo)準(zhǔn)的職權(quán)劃分。但缺點為此類管理過程中可能會出現(xiàn)因交流導(dǎo)致的管理盲點存在，需結(jié)合較為全面的信息技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

最后一類即為代建制，代建制與上述三類方式具有一定差異，通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司負(fù)責(zé)項目的建設(shè)實施，將除費用外的各項管理均交予代建制負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，建成后移交給使用單位，多用于政府投資項目。實際代建制度中的各單位負(fù)責(zé)方向如圖2所示。代建制優(yōu)點為投資方實現(xiàn)投資后，可通過委托方式能夠切實節(jié)省時間，于確認(rèn)代建機構(gòu)、代建人資質(zhì)后，將各項事務(wù)處理全權(quán)交由對應(yīng)單位，只需負(fù)責(zé)審批即可，節(jié)省下來的時間可投入至其他工作中。以實際為例，如政府相關(guān)項目開展建設(shè)過程中，可通過代建制進(jìn)行建設(shè)，將相關(guān)項目委托至代建人，既可使政府于繁忙的工作中脫身，將重點置于其他工作中，亦可使建設(shè)項目由更為專業(yè)的代建人負(fù)責(zé)，切實提升項目質(zhì)量;缺點為于制度方面可能存在部分問題，管理模式開展受到限制。

2 ?工程項目管理模式中出現(xiàn)的風(fēng)險點

以代建制、EPC模式為例展開分析，采用代建制管理模式的項目，在實際過程中代建人總覽一切事務(wù)，包括建設(shè)較為有序的分工管理制度，根據(jù)不同工作分類實現(xiàn)工程項目管理的目標(biāo)。但代建人的法律身份存在問題，雖代表投資方進(jìn)行代建制，但某些方面中其并不能全權(quán)代表投資方，且法律認(rèn)知中仍以投資方為主要責(zé)任人，代建人缺乏法律身份認(rèn)可。就目前我國法律展開分析，雖代建人權(quán)利范圍較大，但實際法律中并無對代建人授權(quán)認(rèn)可的相關(guān)條款，代建人于客觀角度開展各項工作時，由于其法律身份的缺失，可能會出現(xiàn)各項批準(zhǔn)、備案工作不被承認(rèn)、無法通過的困境[3]。雖現(xiàn)階段我國針對此類管理模式中存在的問題進(jìn)行部分變動，但實際過程中此類問題仍無法得到解決，風(fēng)險亦由此發(fā)生。代建單位于協(xié)調(diào)過程中展開對應(yīng)工作，無明確分工管理的同時，易出現(xiàn)風(fēng)險。如協(xié)調(diào)方面因身份不被承認(rèn)無法展開工程，降低建設(shè)效率。

除此以外，工程方面風(fēng)險亦有較為明顯的展現(xiàn)。結(jié)合實際展開分析，相關(guān)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險問題主要展現(xiàn)于代建人承擔(dān)責(zé)任方面，代建制與其他制度不同，傳統(tǒng)投資體系下的工程項目管理模式中一切責(zé)任由建設(shè)單位承擔(dān)，但與代建制不同，建設(shè)單位保障建設(shè)開展即可，對于風(fēng)險管理方面可由政府負(fù)責(zé)，而代建制中的風(fēng)險把控皆由代建人所引導(dǎo)的組織進(jìn)行控制，一旦出現(xiàn)管理方面或其他類型問題，代建人負(fù)首要責(zé)任。因此，代建制度的風(fēng)險承擔(dān)不僅來自于管理方面，更與政治、社會、經(jīng)濟、環(huán)境以及意外等各方面風(fēng)險有關(guān)。結(jié)合實際展開分析，此類來源于政治、社會、經(jīng)濟方面的風(fēng)險發(fā)生幾率較小，但一旦發(fā)生卻能引起較大影響，使整個工程無法順利開展。因此，需根據(jù)實際進(jìn)行分析，將問題分析透徹的同時明確分辨。

相比于代建制，EPC工程項目管理模式的風(fēng)險點更具有其獨特性。與代建制或其他類型的工程項目管理模式而言，EPC模式中的總承包商所面臨的風(fēng)險更大，但收益亦與其成正比。代建單位的風(fēng)險分配均衡度較低，但根據(jù)專業(yè)化分工角度展開分析，政府、投資公司、代建公司三方要求中，代建公司所承擔(dān)的風(fēng)險與風(fēng)險點僅來自代建合同中的工作內(nèi)容。但EPC模式中，業(yè)主僅承擔(dān)自然條件，包括不可抗力等因素，若工程項目管理中出現(xiàn)任何問題使風(fēng)險發(fā)生，其責(zé)任完全由承包商負(fù)責(zé)。風(fēng)險點原因涵蓋范圍更廣。

3 ?工程項目管理模式中的風(fēng)險點防控措施

3.1 代建制管理模式中的風(fēng)險防控措施

代建制風(fēng)險管理模式中的風(fēng)險防控措施，首先需結(jié)合實際展開較為穩(wěn)定的研究，就專業(yè)化分工視角展開分析，可發(fā)現(xiàn)代建制管理模式中的風(fēng)險點方向主要為代建制中代建人的法律身份問題，因此若想切實對代建制管理模式實現(xiàn)風(fēng)險防控，應(yīng)從代建人方向著手展開分析，利用各項手段明確代建人的法律地位。就分工過程而言，代建人責(zé)任范圍較廣，關(guān)系到整個工程能否切實展開、工程建設(shè)竣工后質(zhì)量是否合乎標(biāo)準(zhǔn)、工程各項參數(shù)是否與出示參數(shù)相符、是否符合可持續(xù)發(fā)展理念等，以其中可持續(xù)發(fā)展理念為例，此理念為我國近階段以來的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，建筑是否具備此類性質(zhì)，對建筑整體評價而言具有重要作用。雖實際建設(shè)工作中此類項目的對應(yīng)負(fù)責(zé)部門均有責(zé)任人所在，但就整個工程而言，代建制中的代建人為此類責(zé)任的總領(lǐng)。因此，應(yīng)采取切實措施使代建人的身份得以承認(rèn)，便于開展的同時能夠進(jìn)一步加強責(zé)任制，提升工程整體質(zhì)量。代建人方面亦應(yīng)積極配合工作，做好各項準(zhǔn)備，如相關(guān)資質(zhì)證明、建設(shè)者專業(yè)程度證明（如職業(yè)職稱證明等），保證其作為責(zé)任人的同時不會產(chǎn)生事故，若出現(xiàn)問題屬于直接責(zé)任人。

首先，明確代建人法律地位的首要措施即為聯(lián)合政府，取得較為便利的各項工作政策，由政府出面進(jìn)行審核的同時，將代建人與工程展開聯(lián)系，使代建人能夠于部分條件合理的情況下代表整個工程管理項目組織開展較為實質(zhì)性的舉措，保障單位發(fā)展的同時能夠切實聯(lián)合相關(guān)部門進(jìn)行較為有效的發(fā)展，確保各項管理項目開展較為穩(wěn)定的同時獲得相關(guān)部門許可。此舉除對應(yīng)部門配合以外，還需代建模式下的各項指標(biāo)均符合制度[4]。具體情況下，若代建人提出申請，政府應(yīng)派遣相關(guān)評估、檢查組織進(jìn)行評估，判定代建人具有符合標(biāo)準(zhǔn)的資質(zhì)后對其開展配合工作，保障工程管理過程中不受代建人法律身份影響，授予其合法權(quán)利。除此以外，當(dāng)代建人擁有合法身份后，為保障工程管理開展，相關(guān)單位應(yīng)積極配合工程開展，結(jié)合各部門（如財政、建設(shè)、土地方面的相關(guān)負(fù)責(zé)單位）積極展開配合。

3.2 EPC模式中的風(fēng)險防控措施

EPC模式的風(fēng)險點較多，風(fēng)險因素較高，若想保障EPC模式開展過程中的穩(wěn)定性，切實規(guī)避、防范風(fēng)險，應(yīng)全方位分析問題，由工程中的各個階段展開分析與研究。首先為工程投標(biāo)階段，投標(biāo)階段中應(yīng)尤為注意項目風(fēng)險決策所造成的后續(xù)風(fēng)險點誕生。首先應(yīng)對招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研究、核查招標(biāo)人的需求、根據(jù)建設(shè)規(guī)模及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的深化設(shè)計、風(fēng)險評估和估算;其次結(jié)合實際展開分析，前往工程開展地進(jìn)行實地調(diào)查，業(yè)主一般情況下不對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，因此相關(guān)承包組織應(yīng)切實根據(jù)實際數(shù)據(jù)展開設(shè)計，規(guī)避設(shè)計階段因誤差數(shù)據(jù)產(chǎn)生的風(fēng)險。最后為政府環(huán)境問題，政府對于工程項目的要求亦為工程開展前需研究的重要問題之一，結(jié)合實際展開分析工程項目開展后政府是否會對工程造成影響，保障工程開展后不會因不符合標(biāo)準(zhǔn)被政府方面停工、檢查等產(chǎn)生風(fēng)險的工作。

除投標(biāo)階段中需注意的防范以外，工程開展階段中亦應(yīng)注意相關(guān)問題，有效方法防范風(fēng)險?？蓪⒄麄€工程作為重點分析對象，首先于宏觀視角下，結(jié)合其他類型相似、規(guī)模相符的工程實現(xiàn)借鑒作用，隨后根據(jù)實際實現(xiàn)較為穩(wěn)定的發(fā)展，解決問題的同時將問題作為重點研究對象，由專業(yè)化分工角度分析事情發(fā)生關(guān)鍵點，最后根據(jù)實際解決問題，查找直接責(zé)任人的同時使其留下深刻印象。需要注重的是，此類過程中的重點并非為處罰，而是使其他工作人員引以為戒，切實根據(jù)實際展開工作，保障工程建設(shè)效果、質(zhì)量、效率的多方面發(fā)展。除此以外，工程開展階段中還可進(jìn)行兩類方式規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險防控。首先為工程實施階段中的轉(zhuǎn)移風(fēng)險機制。轉(zhuǎn)移風(fēng)險方面可使用工程分包進(jìn)行處理，如將工程分包至具有職業(yè)資質(zhì)的專業(yè)組織，有效將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至其他單位即可實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將較大風(fēng)險分散。其次，還可以采用投保工程險的方式實現(xiàn)風(fēng)險防范。工程險雖需投保金額，但此類金額完全可預(yù)算為工程項目成本中，因其本屬于合理、合法的風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，于實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移的同時亦能實現(xiàn)效益提升，將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司，最大程度地規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險防控。

4 ?結(jié)束語

本文針對我國環(huán)境內(nèi)的工程管理模式展開分析，由專業(yè)化分工角度對目前我國環(huán)境內(nèi)應(yīng)用較為廣泛的幾類工程項目管理模式展開分析，與此同時結(jié)合實際重點分析四類模式中較具有代表性的代建制模式與EPC模式，切實針對其中的風(fēng)險點進(jìn)行分析，隨后提出風(fēng)險防控手段。在于能夠幫助我國環(huán)境下的各類型工程項目開展、工程項目管理組織實現(xiàn)穩(wěn)定收益的同時降低風(fēng)險。

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