戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價

徐 榮

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價的特點

與傳統(tǒng)績效管理與業(yè)績評價不同，當(dāng)戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效管理與業(yè)績評價這兩種戰(zhàn)略性管理工具與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合時，將更加有助于充分發(fā)揮績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性功能，從而更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與此對應(yīng)，當(dāng)企業(yè)績效管理與業(yè)績評價和企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合時，即實現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價，績效管理與業(yè)績評價將會呈現(xiàn)出不同的特征。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向下績效管理的特征

1.考核目的具有戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)績效管理考核目的之重點在于人力資源工作，即考察一定周期內(nèi)企業(yè)人員及部門的績效完成情況，通過這種方式幫助管理層了解企業(yè)的績效管理成果，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上完成下一個考核周期的工作。戰(zhàn)略導(dǎo)向下績效管理的考核重點在于檢驗?zāi)骋恢芷诘目冃Ч芾硎欠襁_到了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，其重點在于梳清思路，發(fā)現(xiàn)問題，更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.考核過程具有戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)的績效管理更多地將考核目標(biāo)施加于部門和員工，導(dǎo)致員工只能被動地接受績效管理，員工在績效管理過程中的參與度不高，甚至產(chǎn)生逆反心理。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理本身是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持或者做得更好。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進）。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向下業(yè)績評價的特征

1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合

傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分依靠財務(wù)指標(biāo)，但企業(yè)戰(zhàn)略的很多維度難以僅靠財務(wù)指標(biāo)合理概括。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)績評價要求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從而更全面地反映推進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中面臨的潛在問題，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.有效協(xié)調(diào)了短期利益與長期利益

傳統(tǒng)的業(yè)績評價更多著眼于當(dāng)下，比如某一會計年度企業(yè)業(yè)績狀況，這很容易導(dǎo)致管理層出于短期利益的實現(xiàn)而犧牲長期利益。但戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)績評價以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，有效協(xié)調(diào)了企業(yè)短期利益與長期利益。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價存在的問題

戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效管理與業(yè)績評價作為兩種有力工具，可有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過上述對戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價特點的梳理，不難發(fā)現(xiàn)績效管理與業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略是相輔相成的，而非相互獨立的部分。當(dāng)下，我國企業(yè)在運用績效管理與業(yè)績評價以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，存在以下幾方面的問題：

（一）績效管理與業(yè)績評價的組織工作存在漏洞

當(dāng)前實際狀況而言，我國很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)，績效管理與業(yè)績評價的組織工作存在嚴重漏洞。首先，企業(yè)沒有設(shè)置專門的獨立部門負責(zé)績效管理與業(yè)績評價的相關(guān)工作，使績效管理與業(yè)績評價的組織基礎(chǔ)缺失。這與管理層沒有將績效管理與業(yè)績評價置于戰(zhàn)略導(dǎo)向之下有關(guān)。很多企業(yè)將績效管理與業(yè)績評價視為財務(wù)部門的工作，僅靠財務(wù)指標(biāo)進行考核，對績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性作用認識不夠。其次，績效管理與業(yè)績評價工作缺乏專業(yè)的人才，這同樣與管理層的認識程度不高有關(guān)。僅將績效管理與業(yè)績評價作為財務(wù)部門或人力部門的工作，使得這些部門進行評價時只從本部門、本專業(yè)的角度出發(fā)，而不能從宏觀上把握企業(yè)整體戰(zhàn)略狀況，其所提供的考核結(jié)果等相關(guān)信息對管理層認識企業(yè)戰(zhàn)略狀況的輔助作用相對較小，從而不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）績效管理與業(yè)績評價的考核體系不夠科學(xué)

因傳統(tǒng)的管理實踐未能充分認識到績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性地位，因此，在考核評價過程中所建立起的考核評價體系不夠科學(xué)，難以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的要求。第一，考核評價指標(biāo)體系的建立不夠科學(xué)。當(dāng)前我國很多企業(yè)管理層仍沒有擺脫傳統(tǒng)思維，在進行評價考核時，仍過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)沒有給予足夠重視，這不利于從多個維度對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況進行考量，也不利于及時發(fā)現(xiàn)深層次的潛在問題，因為很多財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出的問題并不是單純的利潤與成本方面的問題，而是與很多非財務(wù)指標(biāo)相聯(lián)系的深層問題，如顧客滿意度、員工滿意度等方面。要更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)是不夠的；第二，績效管理與業(yè)績評價的考核體系未能與企業(yè)其他管理制度有機結(jié)合。目前我國很多企業(yè)所確立的績效管理與業(yè)績評價制度過于單一，割裂了其與其他相關(guān)制度的聯(lián)系，從而使得績效管理與業(yè)績評價結(jié)果過于片面，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下績效管理與業(yè)績評價的建議

（一）完善企業(yè)績效管理與業(yè)績評價的組織工作

首先，在適當(dāng)?shù)臅r機下設(shè)置獨立的績效管理與業(yè)績評價部門，將績效管理與業(yè)績評價工作從傳統(tǒng)的財務(wù)部門或人力資源等部門剝離出來，實現(xiàn)評價考核工作的資源整合，這樣有利于發(fā)揮人力資源集中的優(yōu)勢，也能夠從更加客觀獨立的角度對企業(yè)的績效與業(yè)績完成工作進行評價，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行對比，及時發(fā)現(xiàn)問題進行偏差糾正，更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；其次，配備專業(yè)的績效管理與業(yè)績評價人員。對于資源條件允許的大中型企業(yè)，可以考慮從外部引入專業(yè)人才，對于資金不夠充足的小微型企業(yè)，可以結(jié)合戰(zhàn)略需要，從財務(wù)、人力資源等部門抽調(diào)人員，組成新的、能夠?qū)崿F(xiàn)多維度綜合評價的考核評價團隊。

（二）優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價體系

實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效管理與業(yè)績評價，管理層要著力優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價體系。第一，要優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價的指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)完美結(jié)合。管理層可參照本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，也可借鑒國外的理論基礎(chǔ)，比如平衡記分卡模式，有效地將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合在一起；再如五力模型，要求綜合考察企業(yè)的價值力、營銷力、運作力、組織力和創(chuàng)造力。第二，將績效管理與業(yè)績評價體系與其他相關(guān)管理制度有機結(jié)合，從而形成一套完整的評價體系，這樣得出的評價結(jié)果有利于管理層從更為宏觀的視角，整體上把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中各部門的運作情況，以實現(xiàn)最終的結(jié)果：共贏（員工贏、企業(yè)贏、利益相關(guān)者贏）。