企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心模式下的成本效率分析

王燕

摘要：財(cái)務(wù)共享中心是借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)發(fā)展起來(lái)的新型財(cái)務(wù)管理模式，它在提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和效率上有著很大的優(yōu)勢(shì)。本文介紹了財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)中的應(yīng)用及對(duì)企業(yè)成本效率的影響。通過(guò)對(duì)永輝超市的調(diào)研，分析企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的背景;熟悉了企業(yè)共享中心的內(nèi)容及搭建的具體流程;側(cè)重分析了永輝超市在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心后成本效率的提升。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心 成本效率 業(yè)務(wù)流程

一、永輝超市財(cái)務(wù)共享中心模式分析

（一）企業(yè)概況

永輝超市于2001年成立，2010年上市，總部坐落于福建省福州市。是一家經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品等的商業(yè)零售企業(yè).公司的主要產(chǎn)品包括生鮮農(nóng)產(chǎn)品、日用百貨、服裝鞋帽等。是中國(guó)大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國(guó)家七部委譽(yù)為中國(guó)“農(nóng)改超”推廣的典范。它是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的依然在擴(kuò)張，并能夠在大部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利的超市企業(yè)。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)布《2018年度全球零售力量報(bào)告》，在上榜的全球250家零售企業(yè)中，永輝超市位列第137位，比上一年度上升9位。截止2017年年末，永輝超市實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入585.91億元，同比增長(zhǎng)19.01%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤(rùn)18.17億元，同比增長(zhǎng)46.28%。

（二）永輝超市實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的必要性

超市行業(yè)素有低單價(jià)、高頻次的特點(diǎn)，據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者去超市購(gòu)物每人的平均單價(jià)一般不會(huì)超過(guò)500元，如果沒(méi)有好的交易系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門根本沒(méi)法核算這么多筆業(yè)務(wù)。隨著永輝超市市場(chǎng)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，財(cái)務(wù)部門需要處理的單據(jù)也隨之增加，同時(shí)由于超市行業(yè)固有的特點(diǎn)將不可避免為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)一些問(wèn)題：

1.報(bào)銷流程繁瑣。很多企業(yè)外地設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)，報(bào)銷流程十分繁瑣。通常是由機(jī)構(gòu)員工填寫完單據(jù)，經(jīng)機(jī)構(gòu)主管審批，再寄回總部交主管和財(cái)務(wù)審核，出納才會(huì)根據(jù)最終審批通過(guò)的單據(jù)進(jìn)行支付處理。

2.大量重復(fù)勞動(dòng)。流程結(jié)束后，財(cái)務(wù)人員逐將單據(jù)一一輸入到公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。過(guò)程中十分容易發(fā)生錯(cuò)誤，而導(dǎo)致的不必要的復(fù)查和返工。

3.支付滯后，對(duì)賬困難。在傳統(tǒng)的支付手段下，資金支付受審批流程和財(cái)務(wù)處理速度的雙重制約，嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生。同時(shí)，大量的資金支付也帶來(lái)了繁重的對(duì)帳工作，財(cái)務(wù)人員工作負(fù)荷大，出錯(cuò)率高。

（三）財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

永輝超市財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)程。2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)。同時(shí)，2012年初啟動(dòng)了與之配套的財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，全國(guó)6萬(wàn)員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過(guò)總部的財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同，支持該集團(tuán)下200多家門店的財(cái)務(wù)集中處理。2011年12月至2012年3月間，應(yīng)收賬款、員工費(fèi)用、資金管理等業(yè)務(wù)陸續(xù)上線。

2013年7月，永輝超市的管理平臺(tái)ERP系統(tǒng)全部上線，信息化二期建設(shè)也開始啟動(dòng)。通過(guò)財(cái)務(wù)共享新系統(tǒng)，永輝超市的商品無(wú)論是商品淘汰率、庫(kù)存量，周轉(zhuǎn)率還是上新率都有了很大提升，客流轉(zhuǎn)化率進(jìn)一步增長(zhǎng)。

2014年，完成應(yīng)付業(yè)務(wù)上線。在具體操作上，總部財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，如有大額支付需求，例如支付供應(yīng)商貨款、員工報(bào)銷，必須通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一指令。

二、永輝超市實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心成本效率分析

隨著門店數(shù)量不斷增加帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的逐漸增長(zhǎng)，永輝超市在日常的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理中需要在系統(tǒng)中輸入數(shù)量龐大的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)傳輸后為財(cái)務(wù)人員提供記賬和核算的基礎(chǔ)，上述一系列的工作流程需要功能較為先進(jìn)齊全的系統(tǒng)為基礎(chǔ)，同時(shí)需要專業(yè)水平較高的人員來(lái)操作運(yùn)轉(zhuǎn)，若按照以往的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行，公司需要更多的財(cái)務(wù)人員維持運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)疑增加了人力成本。而通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心，永輝超市在一定程度上實(shí)現(xiàn)了減員增效的目標(biāo)，將包括財(cái)務(wù)工作在內(nèi)的多項(xiàng)流程進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)效益得到顯著提升，對(duì)此我們可以從三個(gè)方面進(jìn)行了解：在運(yùn)營(yíng)效率上，永輝超市通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心匯總、儲(chǔ)存財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并將以往的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中處理，提高工作效率;在控制成本上，財(cái)務(wù)共享中心將核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，將集中后的財(cái)務(wù)工作重新分塊分區(qū)域，在減少人力成本的基礎(chǔ)上進(jìn)一步減少了監(jiān)管成本;在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控上，在財(cái)務(wù)集中重新分塊分區(qū)域后，財(cái)務(wù)管理的流程得到進(jìn)一步的明確，企業(yè)在內(nèi)部控制中可以實(shí)施更有針對(duì)性的監(jiān)管工作。

（一）運(yùn)營(yíng)效率方面

永輝超市構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心后，在加大辦公系統(tǒng)信息化程度的基礎(chǔ)上，持續(xù)對(duì)已集中的財(cái)務(wù)工作流程進(jìn)行重新梳理，從而持續(xù)地提高公司運(yùn)營(yíng)效率。

首先，本文從永輝超市公布的2010年至2017年年報(bào)中選取了已公開的數(shù)據(jù)（管理人數(shù)的統(tǒng)計(jì)中，2010年-2012年三年的數(shù)字為公布的財(cái)務(wù)人員人數(shù)加上其他人員的人數(shù)，2013年及以后年份的數(shù)字為公布的財(cái)務(wù)人員人數(shù)加上行政人員的人數(shù)），以此計(jì)算兩項(xiàng)比值：資產(chǎn)總額與管理人數(shù)的比值，資產(chǎn)總額與財(cái)務(wù)人數(shù)的比值。本文根據(jù)這兩項(xiàng)比值的趨勢(shì)對(duì)永輝超市構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心前后的運(yùn)營(yíng)情況分析。本文認(rèn)為，比值越大，表明每個(gè)管理人員（或財(cái)務(wù)人員）管理的資產(chǎn)越多，從管理工作角度來(lái)看，說(shuō)明工作效率越高;反之亦然。2010年12月在上海證券交易所上市后，2010年至2012年間，大量的募集資金到位，永輝超市開始擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加門店數(shù)量，增加經(jīng)營(yíng)面積，原有的管理人員結(jié)構(gòu)并不能支撐快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量，于是公司對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行了一個(gè)持續(xù)且顯著的擴(kuò)充，該階段資產(chǎn)總額增長(zhǎng)的幅度小于管理人數(shù)增長(zhǎng)的幅度，在表1上反映為兩項(xiàng)比值，特別是資產(chǎn)總額與財(cái)務(wù)人數(shù)的比值有明顯的下降趨勢(shì)。在2011年年底永輝超市上線了資金集中管理系統(tǒng)，在2012年年初開始了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，在2014年完成應(yīng)付業(yè)務(wù)上線，從表1中可看出，2012年起至2014年間，兩項(xiàng)比值的趨勢(shì)明顯趨于平緩，而在2014年財(cái)務(wù)共享中心基本建設(shè)完成時(shí)，財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍又出現(xiàn)了一次顯著的擴(kuò)充，所以自2013年至2014年資產(chǎn)總額與財(cái)務(wù)人數(shù)的比值又出現(xiàn)了一個(gè)較為明顯的下降。而自2014年財(cái)務(wù)共享中心基本建設(shè)完成后，資產(chǎn)總額與管理人數(shù)的比值開始持續(xù)上升，從2014年的239.03上升到2017年的753.74，這表明每位管理人員的工作得到了財(cái)務(wù)共享中心的幫助，各個(gè)管理部門之間的合作得到了有效的整合、梳理，工作效率穩(wěn)步提升;而資產(chǎn)總額與財(cái)務(wù)人數(shù)的比值則在同期內(nèi)的上升趨勢(shì)更為明顯，從2014年的1280.36上升到2017年的2714.32，而2017年的該比值還超過(guò)了2010年時(shí)的比值，這表明財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對(duì)公司上市之后財(cái)務(wù)人員工作提升的效率有顯著的正向影響。

其次，根據(jù)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化表計(jì)算出部分指標(biāo)的增長(zhǎng)率，見(jiàn)表2。本文選取管理人數(shù)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)人數(shù)、資產(chǎn)總額等這四項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率來(lái)對(duì)永輝超市建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心后的運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行進(jìn)一步分析。假設(shè)沒(méi)有其他因素的影響，當(dāng)資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率超過(guò)管理人數(shù)、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)人數(shù)這三項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率，本文認(rèn)為此時(shí)企業(yè)的運(yùn)行效率是最優(yōu)的;反之，本文認(rèn)為如果三項(xiàng)增長(zhǎng)率有至少一項(xiàng)超過(guò)資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率，則說(shuō)明此時(shí)公司的運(yùn)營(yíng)效率有優(yōu)化的空間。

從2011年到2012年，永輝超市一直在致力建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，從表2可以看出，該階段的資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率增長(zhǎng)速度較低，管理人數(shù)、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)人數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率都高于資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率。在2012年永輝超市完成財(cái)務(wù)共享中心的第一階段工作后（應(yīng)收、員工費(fèi)用、資金管理業(yè)務(wù)上線），2013年資產(chǎn)總額之外的三項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率都出現(xiàn)了顯著的下降，且僅有財(cái)務(wù)人數(shù)的增長(zhǎng)率超過(guò)了資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率。2014年永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)入第二階段（應(yīng)付業(yè)務(wù)上線），當(dāng)年管理人數(shù)和財(cái)務(wù)人數(shù)的增長(zhǎng)率因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心的發(fā)展而超過(guò)了資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率。在2014年永輝超市完成財(cái)務(wù)共享中心的第二階段工作（應(yīng)付業(yè)務(wù)上線）之后，2015年至2016年三項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率均低于資產(chǎn)總額的增長(zhǎng)率。2017年永輝超市因?yàn)轵v訊以42億入股，管理費(fèi)用增長(zhǎng)率超過(guò)了資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率，而在財(cái)務(wù)共享中心的影響下管理人數(shù)和財(cái)務(wù)人數(shù)則出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，說(shuō)明永輝超市建設(shè)的財(cái)務(wù)共享中心已基本完成基礎(chǔ)工作，可見(jiàn)該項(xiàng)工作對(duì)永輝超市的運(yùn)營(yíng)效率是有明顯的正向影響。

（二）監(jiān)管成本及人力成本方面

永輝超市建設(shè)了財(cái)務(wù)共享中心之后，一方面明顯提高了運(yùn)營(yíng)效率，另一方面在一定程度上也降低了監(jiān)管成本和人力成本。首先，管理費(fèi)用屬于公司監(jiān)管成本的一部分，本文認(rèn)為管理費(fèi)用越高，從一定程度上反映出監(jiān)管成本越大，反之亦然。所以，以年度報(bào)告上利潤(rùn)表中管理費(fèi)用的變化，來(lái)說(shuō)明永輝超市在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心后確實(shí)降低了監(jiān)管成本。由于2010年上市后，永輝超市的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在不斷變化，因此本文選取一個(gè)相對(duì)數(shù)——以管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值來(lái)進(jìn)行分析，本文認(rèn)為管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值越大，則在一定程度上反映監(jiān)管成本越高;如果管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值越小，則在一定程度上反映監(jiān)管成本越小。由表3可以看出，永輝超市上市后的2010年與2011年里，管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值是維持一個(gè)相同的水平，2012年開始正式進(jìn)行建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心等系統(tǒng)升級(jí)改造工作，此時(shí)出現(xiàn)管理費(fèi)用增加是一個(gè)正常現(xiàn)象;在2012年永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心完成第一階段中的員工費(fèi)用業(yè)務(wù)上線工作后，從2013年到2016年，管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值持續(xù)降低，這說(shuō)明從2013年開始，永輝超市很好地控制了日常經(jīng)營(yíng)中管理費(fèi)用的支出情況，而該比值從2012年的5.90%一直下降到2016年4.38%，跌幅為25.76%，這也是從一個(gè)更具體的角度說(shuō)明了永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心對(duì)管理費(fèi)用的降低起到了積極的正向影響。同時(shí)2014年永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心完成第二階段的工作后，2015年管理費(fèi)用與資產(chǎn)總額的比值降低的幅度比前兩年降幅都大，這也證明了財(cái)務(wù)共享中心工作進(jìn)展對(duì)公司管控管理費(fèi)用有積極影響。上述數(shù)據(jù)可以在一定程度上反映財(cái)務(wù)共享中心工作的進(jìn)展對(duì)公司監(jiān)管成本的管控可以起到積極有效的作用。

其次，永輝超市建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心后直接引起的變化就是把全國(guó)各地多個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行整合，通過(guò)技術(shù)更為智能的系統(tǒng)，重新梳理流程，借鑒規(guī)模經(jīng)濟(jì)的啟示，進(jìn)而對(duì)人力成本進(jìn)行控制。人力成本的降低可以從兩個(gè)角度考量，或是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不增加的前提下減少人員，或是經(jīng)營(yíng)規(guī)模與人員同時(shí)增加的情況下人員增加的幅度小于經(jīng)營(yíng)規(guī)模增加的幅度。永輝超市就是在經(jīng)營(yíng)規(guī)模與人員同時(shí)增加的情況下人員增加的幅度小于經(jīng)營(yíng)規(guī)模增加的幅度，甚至有的年份管理人員（或財(cái)務(wù)人員）出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，這在職能集中的基礎(chǔ)上，使得監(jiān)管成本得到降低。

從表3可以看出，在2012年財(cái)務(wù)共享中心完成第一階段工作后，管理人數(shù)和財(cái)務(wù)人數(shù)的增長(zhǎng)率都出現(xiàn)了明顯的下降，說(shuō)明永輝超市在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程中實(shí)行扁平化管理，有效地對(duì)人力資源進(jìn)行了重新整合;而在2014年財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行第二階段工作時(shí)對(duì)包括財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的管理人員隊(duì)伍進(jìn)行了擴(kuò)充，進(jìn)而引起管理人數(shù)和財(cái)務(wù)人數(shù)的增長(zhǎng)率環(huán)比提高;在2014年財(cái)務(wù)共享中心完成第二階段工作后，包括財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的管理人員的增長(zhǎng)率顯著下降，管理人員自2015年至2017年一直保持負(fù)增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)人員的增長(zhǎng)率則是逐漸降低，在2017年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，說(shuō)明財(cái)務(wù)共享中心基礎(chǔ)工作的完成極大改善了公司中人員冗余的問(wèn)題，有效地管控了人力成本。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管控方面

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)之一是企業(yè)價(jià)值最大化，為使經(jīng)營(yíng)資金可以安全有效地得到使用，企業(yè)必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。而永輝超市的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著財(cái)務(wù)共享中心的建立和發(fā)展得到了優(yōu)化控制。本文通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率這一指標(biāo)，對(duì)永輝超市建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心后風(fēng)險(xiǎn)的變化進(jìn)行分析。資產(chǎn)負(fù)債率可較為直觀地反映企業(yè)償債能力，企業(yè)有較高舉債規(guī)模時(shí)，可以此獲取較多的財(cái)務(wù)杠桿利益。財(cái)務(wù)共享中心建立后，企業(yè)就可通過(guò)該業(yè)務(wù)單位對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況做有針對(duì)性的監(jiān)督，進(jìn)而提高自身管控風(fēng)險(xiǎn)的能力，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。永輝超市的負(fù)債主要來(lái)源于對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，通過(guò)分析2010年至2017年年度報(bào)告中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如下表所示，我們發(fā)現(xiàn)2010年到2012年，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率處于一個(gè)逐步上升的趨勢(shì)，雖然財(cái)務(wù)杠桿利益較大，但作為零售板塊的龍頭企業(yè)，如何與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨關(guān)系對(duì)永輝超市自身的發(fā)展有更重要的影響。于是在2012年基于財(cái)務(wù)共享中心第一階段工作中資金管理業(yè)務(wù)上線，2013年永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率出現(xiàn)了明顯的降低;而在2014年第二階段工作中應(yīng)付業(yè)務(wù)上線后，2015年至2016年的資產(chǎn)負(fù)債率則是大幅下降，表明永輝超市通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)支持，友好地與全國(guó)各地的供應(yīng)商達(dá)成了良好的合作關(guān)系。也因此，在財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)工作得到財(cái)務(wù)指標(biāo)這一角度的肯定后，2017年永輝超市開始有計(jì)劃地增大舉債規(guī)模，為企業(yè)獲取更大的財(cái)務(wù)杠桿效益。

其次，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的往來(lái)資金也存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，本文取應(yīng)收賬款這一指標(biāo)，如果應(yīng)收賬款占企業(yè)總資產(chǎn)的比例越大，出現(xiàn)壞賬的可能性就越大，則財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大，反之應(yīng)收賬款占企業(yè)總資產(chǎn)的比例越小，出現(xiàn)壞賬的可能性也越小，則財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越小。

假設(shè)無(wú)其他因素的影響，本文選取應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值為一參考指標(biāo)，通過(guò)觀察該比值的變化，來(lái)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變化。如表5所示，永輝超市在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值是在逐漸增加的。在2012年財(cái)務(wù)共享中心完成第一階段工作中的應(yīng)收業(yè)務(wù)上線后，使應(yīng)收賬款獨(dú)立核算，并使應(yīng)收賬款的壞賬可能得到有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制，因而使得應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值大幅下降，并且從2013年至2015年該比值持續(xù)下降，表明財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，確實(shí)增強(qiáng)了永輝超市的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。而在2016年開始有資本巨頭戰(zhàn)略入股永輝超市，永輝超市開始了又一輪的規(guī)模擴(kuò)張，為在新市場(chǎng)更快站穩(wěn)腳跟，永輝超市通過(guò)積累的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)選擇優(yōu)質(zhì)的采購(gòu)商達(dá)成長(zhǎng)期購(gòu)銷合作，因而自2016年至2017年兩年的應(yīng)收賬款與資產(chǎn)總額的比值是呈上升態(tài)勢(shì)。

三、永輝超市財(cái)務(wù)共享的啟示

（一）永輝超市財(cái)務(wù)共享對(duì)零售行業(yè)的啟示

隨著永輝超市企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，為了不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)總部集中管理能力和風(fēng)險(xiǎn)工作能力，同時(shí)，平臺(tái)運(yùn)作成本的降低，盈利水平的提升，財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)大勢(shì)所趨。

永輝超市在國(guó)內(nèi)19個(gè)省市積極布局，門店數(shù)量增長(zhǎng)較快，并且與境內(nèi)外零售達(dá)成合作。作為零售行業(yè)，每天上百萬(wàn)的訂單都要錄入到系統(tǒng)中，這些單據(jù)的傳輸，記賬和核算是一個(gè)很大的工作量并且需要大量的人工在完成這項(xiàng)工作。按照傳統(tǒng)的方式每個(gè)門店都需要2到3名會(huì)計(jì)人員去完成工作，并且每個(gè)門店的會(huì)計(jì)憑證的歸集也存在著很多問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享后，各零售網(wǎng)店就只需要一名現(xiàn)金管理的人員，不但減少了人力資源所支出的成本，而且提高了財(cái)務(wù)管理的效率。零售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的效率低下并且成本較高是行業(yè)的通病，然而建立了財(cái)務(wù)共享中心，不但有利于總部歸集個(gè)零售網(wǎng)店的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且能夠有效控制各網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)人員的人工費(fèi)用。

作為零售企業(yè)，永輝超市日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的大量財(cái)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)信息，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的歸集并且分析，可能會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。依據(jù)本企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，不但可以作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)提高管理效率，而且可以為零售企業(yè)挖掘更多的市場(chǎng)動(dòng)向，消費(fèi)者偏好，潛在客戶以及供應(yīng)商資源。將財(cái)務(wù)信息的價(jià)值最大化，產(chǎn)生“1+1=3”的增值。

（二）永輝超市財(cái)務(wù)共享對(duì)其他行業(yè)的啟示

除了大型的零售企業(yè)，我國(guó)還有其他很多行業(yè)的企業(yè)存在著類似的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)習(xí)慣于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)內(nèi)部各分支各自設(shè)立自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致存在效率低下，不利于集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和統(tǒng)籌，人工成本較高，集團(tuán)內(nèi)信息不透明，財(cái)務(wù)信息缺乏時(shí)效性，無(wú)法有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。從永輝超市財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，我國(guó)企業(yè)可以借鑒其財(cái)務(wù)共享的體制，規(guī)范化管理，提高財(cái)務(wù)管理效率和安全性，以更低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方式為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更可靠依據(jù)。同時(shí)與無(wú)紙化辦公協(xié)同運(yùn)作，在提高效率的同時(shí)兼顧綠色辦公。財(cái)務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財(cái)務(wù)管理逐漸成熟的產(chǎn)物，也是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的必行之舉。

財(cái)務(wù)共享除了對(duì)企業(yè)的影響舉足輕重，同時(shí)對(duì)財(cái)會(huì)行業(yè)也提出了新的挑戰(zhàn)。由于財(cái)務(wù)共享的不斷發(fā)展，企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)從業(yè)人員提出了更高的要求，無(wú)疑對(duì)財(cái)會(huì)行業(yè)是一個(gè)很大的沖擊。單單從事傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記賬的財(cái)會(huì)人員已經(jīng)更不上時(shí)點(diǎn)，由于財(cái)務(wù)共享的出現(xiàn)對(duì)財(cái)會(huì)人員提出了跟高的要求。財(cái)務(wù)共享時(shí)代的財(cái)會(huì)人員應(yīng)該要具備更全面的財(cái)會(huì)知識(shí)，從稅務(wù)規(guī)劃到企業(yè)財(cái)務(wù)分析，企業(yè)會(huì)計(jì)人員應(yīng)該具備更多的專業(yè)技能。

為了成為新一代的財(cái)務(wù)人才，會(huì)計(jì)人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制，資金管理，預(yù)算管理和財(cái)務(wù)報(bào)告工作的需要。在共享服務(wù)模式下，使得財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多經(jīng)營(yíng)決策的分析管理工作。企業(yè)也應(yīng)該加大對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的職業(yè)培訓(xùn)，為企業(yè)自身量身打造一批自己的財(cái)務(wù)工作人才。

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（作者單位：云南財(cái)經(jīng)大學(xué)）