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    集團公司全面預(yù)算管理存在的問題與對策

    2019-07-10 08:43:03王海燕
    經(jīng)營者 2019年21期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理集團公司

    王海燕

    摘 要 全面預(yù)算管理有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的分解、實施和控制,目前大多數(shù)企業(yè)都意識到全面預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性,在經(jīng)營過程中實施全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的必然選擇。但是,在全面預(yù)算實施的具體實踐中,存在很多問題,影響企業(yè)全面預(yù)算管理的效果。本文介紹企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容與重要意義,分析預(yù)算管理中存在的突出問題,并據(jù)此提出對策和建議,以期提升全面預(yù)算管理能力,助力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

    關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 集團公司 企業(yè)戰(zhàn)略

    一、全面預(yù)算管理概述

    (一)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

    全面預(yù)算是指企業(yè)依據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的分析判斷,在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,科學(xué)地配置企業(yè)各種可支配的資源,對企業(yè)一定期間的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動制定的具體規(guī)劃。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。具體而言,經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的一系列預(yù)算,包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、人力資源預(yù)算等;專項預(yù)算是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的,需要根據(jù)特定決策編制的預(yù)算,包括投資預(yù)算、融資預(yù)算等;財務(wù)預(yù)算則是指與企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金收支等有關(guān)的預(yù)算,包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。

    (二)集團公司實施全面預(yù)算管理的重要意義

    大型集團公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)活動越來越多樣化、復(fù)雜化,所面臨的市場環(huán)境也瞬息萬變,全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。其現(xiàn)實意義在于:

    1.有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的經(jīng)營管理者需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境變化制定各種經(jīng)營管理決策,將有限的資源合理配置到各業(yè)務(wù)單元,最大限度地發(fā)揮這些資源的整合作用,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理正是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段,企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細化分解為各預(yù)算單位具體的工作目標(biāo)和行動計劃。全面預(yù)算作為量化的總的行動規(guī)劃,將使企業(yè)經(jīng)營決策方向更加明確、標(biāo)準(zhǔn)更加完善、溝通協(xié)調(diào)更加順暢、達成目標(biāo)更有保障。

    2.有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理工具,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在機制,已經(jīng)成為企業(yè)運行管理不可或缺的抓手。相互制衡的內(nèi)部環(huán)境,是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ),對企業(yè)內(nèi)部控制具有一定的統(tǒng)馭作用,有助于企業(yè)更好地開展各項經(jīng)營管理工作,及時發(fā)現(xiàn)、控制、糾正目標(biāo)偏差,引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和運行軌跡沿企業(yè)決策層既定的目標(biāo)行進。另外,預(yù)算制定、執(zhí)行、考評、獎懲過程是企業(yè)各部門、各層級傳遞、溝通信息和監(jiān)督企業(yè)管理目標(biāo)執(zhí)行的長效機制,也是企業(yè)內(nèi)部控制能力的重要體現(xiàn)。

    3.有利于提高企業(yè)市場競爭力。預(yù)算管理能夠指導(dǎo)企業(yè)改善經(jīng)營活動,優(yōu)化資源配置,提高企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織協(xié)調(diào)能力,提高企業(yè)內(nèi)部管理水平,監(jiān)控企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度和經(jīng)營狀況;有利于提升企業(yè)績效考核工作水平,并通過健全績效考核制度提升員工工作積極性,提高企業(yè)市場競爭力,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

    二、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的主要問題

    (一)全面預(yù)算管理目標(biāo)有待提升

    多數(shù)情況下,集團企業(yè)依據(jù)歷史經(jīng)營業(yè)績、憑借對集團未來發(fā)展方向的估量來確定預(yù)算目標(biāo),忽視了市場調(diào)研和市場環(huán)境分析的重要性,缺乏對外部市場、政策導(dǎo)向和經(jīng)濟環(huán)境等方面的研判,存在“拍腦袋”、不切實際的情況,致使集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營與社會發(fā)展實際脫節(jié),預(yù)算淪為空洞的數(shù)字游戲,集團公司應(yīng)對市場變化的能力因此大大降低。另外,預(yù)算目標(biāo)不能以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為靶心,未提升至企業(yè)價值管理的終極目標(biāo)層面,無法適應(yīng)企業(yè)集團可持續(xù)健康發(fā)展的更高要求。

    (二)全面預(yù)算管理過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)

    多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門所掌握的數(shù)據(jù)較為有體系,領(lǐng)導(dǎo)也更信任財務(wù)部門數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,因此有的企業(yè)為了便捷、快速地完成預(yù)算編制工作,過分依賴財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)。但財務(wù)部門僅是集團公司的重要部門之一,其掌握的情況難免有局限性,占位難免缺乏高度。另外,企業(yè)預(yù)算指標(biāo)多來源于預(yù)算編制后財務(wù)數(shù)據(jù)的運用,預(yù)算指標(biāo)設(shè)計僅考慮財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo),非財務(wù)指標(biāo)較少納入預(yù)算考核指標(biāo),實際上財務(wù)指標(biāo)僅體現(xiàn)結(jié)果,而非財務(wù)指標(biāo)才是驅(qū)動因素,才是根源所在。

    (三)全面預(yù)算管理方法需要優(yōu)化

    1.預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱。首先,管理流程穩(wěn)定性不夠。有些企業(yè),尤其是一些民營企業(yè),為了適應(yīng)市場環(huán)境變化或貫徹主要管理者的管理意圖,組織架構(gòu)、部門職責(zé)頻繁調(diào)整,相應(yīng)的制度、流程必然出現(xiàn)對應(yīng)變動,導(dǎo)致預(yù)算延續(xù)性較差。這種不穩(wěn)定性不利于對比歷史數(shù)據(jù)和實現(xiàn)預(yù)算管理信息化,難以提高效率。而集團公司行業(yè)、業(yè)態(tài)多樣,在實行全面預(yù)算管理過程中要從下級公司取得預(yù)算和經(jīng)營信息,如果沒有預(yù)算系統(tǒng)支持,或者財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)相互獨立,沒有打通并實現(xiàn)無縫銜接,對這些相對零散的預(yù)算數(shù)據(jù)需要加工整合和處理,增加了預(yù)算管理的難度,勢必會影響后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行控制,無法及時甚至實時反饋執(zhí)行分析。即便采取一些例如借助EXCEL表格或在財務(wù)賬套中設(shè)置輔助核算等辦法,安全性和穩(wěn)定性仍無法保證,不能從根本上實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步和共享,更難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時反饋及預(yù)測功能。其次,預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不完善。預(yù)算定額管理水平低,標(biāo)準(zhǔn)化管理不足,預(yù)算編制費時費力,造成全面預(yù)算指標(biāo)不能及時下達,有時候會出現(xiàn)年度的前一兩個月甚至第一季度沒有預(yù)算指標(biāo)、成為盲目地帶的情況,最終,費九牛二虎之力編制出來的預(yù)算準(zhǔn)確性也不盡如人意。

    2.預(yù)算編制方法不甚合理。目前企業(yè)運用較多的是增量預(yù)算法和固定預(yù)算法,零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)成本預(yù)算應(yīng)用較少。或者集團企業(yè)為了方便統(tǒng)一,沒有考慮各所屬行業(yè)的特性,不區(qū)分預(yù)算編制方法,“一刀切”地采用一種方法編制全面預(yù)算,未根據(jù)實際情況利用不同預(yù)算編制方法的優(yōu)點選擇最恰當(dāng)、最科學(xué)、最符合管理意圖的預(yù)算編制方法。

    (四)全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳

    集全員之力編制出來的全面預(yù)算執(zhí)行效果卻不佳的一個重要原因是事前控制不利、過程控制不到位。通常情況下按月或按季定期考核分析預(yù)算,如果沒有事前、事中管控的意識,對超支費用和預(yù)算外支出,發(fā)生前沒有相關(guān)審批控制,事后再補申請,預(yù)算控制就成了事后諸葛,預(yù)算管控的意義就會大打折扣。

    (五)全面預(yù)算缺乏有效的考評和獎懲機制

    為了體現(xiàn)考評制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性,有些考核執(zhí)行人員對“偏差”造成的原因不加分析,武斷地給“偏差”定性,忽視了考評制度的客觀性。例如在考核指標(biāo)設(shè)計時,以目標(biāo)導(dǎo)向為由,設(shè)計一些預(yù)算執(zhí)行者無法影響和控制的指標(biāo)。拿這些指標(biāo)去考核、獎懲被考核者,有可能出現(xiàn)兩種情況:一種是因不可控因素的影響,被考核者難以完成既定的預(yù)算目標(biāo),干脆抱著“洗大澡”的想法,放棄努力,如此一來,企業(yè)更受損失;另一種就是被考核者運氣好,不用自身竭盡全力,憑外部環(huán)境的利好就能較好地達成預(yù)算目標(biāo),這種情況下,企業(yè)獎勵所耗費的資源就沒有用到刀刃上。

    三、解決全面預(yù)算管理困境的對策建議

    (一)正確樹立全面預(yù)算管理目標(biāo)

    預(yù)算管理作為重要的管理工具,經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展,有一定規(guī)模和管理基礎(chǔ)的企業(yè)都會編制經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,分別形成了企業(yè)銷售、生產(chǎn)、費用、固定資產(chǎn)投資、對外投融資、資本成本等預(yù)算目標(biāo)。誠然,這些工作和目標(biāo)都有其意義,但是缺乏一個能夠客觀真實衡量企業(yè)實際價值創(chuàng)造能力的綜合性目標(biāo)。經(jīng)濟增加值(EVA)考慮了企業(yè)占用的全部資本成本,其大小可以反映企業(yè)經(jīng)營者管理經(jīng)濟資源水平和資本所有者期望的收益,以經(jīng)濟增加值作為預(yù)算目標(biāo),可以擠掉水分,考察企業(yè)經(jīng)營管理者的真本事,適應(yīng)全面預(yù)算管理在促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展方面的更高要求。

    (二)加強經(jīng)營預(yù)算編制

    經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和核心,應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定詳細的業(yè)務(wù)計劃,并將戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃具體化、數(shù)量化,作為預(yù)算目標(biāo),據(jù)此編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和采購預(yù)算。一般收入預(yù)算是起點,大多以收定支,收入預(yù)算差異大,支出預(yù)算自然無法很好地完成,財務(wù)預(yù)算更不可能準(zhǔn)確。因此必須研究經(jīng)濟大環(huán)境,分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢,只有業(yè)務(wù)預(yù)算相對準(zhǔn)確,全面預(yù)算才能有可靠的基礎(chǔ)。

    (三)優(yōu)化預(yù)算管理方法

    當(dāng)企業(yè)運行進入相對正常平穩(wěn)的軌道后,基礎(chǔ)管理架構(gòu)也應(yīng)秉承先固化后優(yōu)化的大原則。優(yōu)化是必要的,但不宜經(jīng)常做顛覆性的變動,否則預(yù)算管理等工作就難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。全面預(yù)算管理要求全員參與,尤其是管理層級高的人員更應(yīng)發(fā)揮主要作用,切不可甩手給類似綜合管理崗的一般層級人員去主導(dǎo),否則預(yù)算管理效果肯定會大打折扣。梳理企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù),參照行業(yè)對標(biāo)企業(yè),建立定額體系,可提高操作性,有效指導(dǎo)成本費用的管控。

    預(yù)算編制方法的選擇會影響全面預(yù)算作用的發(fā)揮。鑒于集團企業(yè)規(guī)模大、行業(yè)多、行業(yè)性質(zhì)不同,為提高預(yù)算的合理性、科學(xué)性和指導(dǎo)性,如有必要可考慮按所屬行業(yè)各自特點,或者按不同預(yù)算科目的實際情況和管控要求,分別采用更為合適的預(yù)算編制方法。要深入業(yè)務(wù)單位,搞清楚他們是如何運作的,發(fā)現(xiàn)實際工作中存在的問題,分析資源與業(yè)務(wù)量之間的變化關(guān)系,據(jù)此選擇最為合理的預(yù)算管理方法。只有這樣,預(yù)算管理才能有針對性,企業(yè)資源的利用效果才會更好。

    (四)強化預(yù)算的執(zhí)行與控制

    預(yù)算編制完成后不能束之高閣,全員要有一個預(yù)算管理的“紅線”意識。預(yù)算執(zhí)行部門在成本費用發(fā)生之前就需要核實、反饋是否在預(yù)算控制之內(nèi),如果有超預(yù)算或預(yù)算外支出的情況,需要履行事前審批流程,經(jīng)公司有權(quán)部門和人員批準(zhǔn)后方可執(zhí)行,如此才能保證企業(yè)的經(jīng)營管理實實在在可控,體現(xiàn)預(yù)算管理的價值。

    (五)優(yōu)化激勵考評制度

    企業(yè)不能僅僅簡單機械地用實際比較預(yù)算就得出考評結(jié)果,據(jù)此實施獎懲。為了保證考核工作的公平、客觀,可以視具體情況設(shè)置考核評估小組。對執(zhí)行結(jié)果偏差大的考評指標(biāo),要分析原因,確定其是外部情況變化或者是指標(biāo)制定不合理造成的。在強調(diào)預(yù)算剛性的同時,也要按照預(yù)算管理程序,兼顧預(yù)算彈性和客觀性,有必要時調(diào)整預(yù)算或考核指標(biāo)的設(shè)置,使預(yù)算考評真正起到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用。

    (作者單位為寧夏寶豐集團有限公司)

    參考文獻

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