“雙高”文化助力團隊績效

摘 要：當(dāng)下我們處在VUCA的時代，企業(yè)需要更快速、靈活、敏捷才能制勝，而要想達(dá)到這種狀態(tài)員工需要高標(biāo)準(zhǔn)要求且高人性關(guān)懷的文化氛圍。高標(biāo)準(zhǔn)要求的企業(yè)文化強調(diào)組織的穩(wěn)定性;高人性關(guān)懷的企業(yè)文化，強調(diào)組織的變革性和靈活性。高標(biāo)準(zhǔn)要求是指對企業(yè)高遠(yuǎn)目標(biāo)的追求，對內(nèi)部規(guī)章制度、文化的認(rèn)同和自律遵守，特別是對違背價值觀的零容忍。高標(biāo)準(zhǔn)要求的企業(yè)文化可以將企業(yè)打造成一個精密的組織機器，順暢、高效、完美的運行，使整個組織變得整齊劃一。高人性關(guān)懷是指給予員工富有競爭力的薪酬福利，對員工充分的尊重、信任和授權(quán)，同時不斷地關(guān)注和幫助員工成長。高人性關(guān)懷的管理能夠帶來員工的高敬業(yè)度、強烈地歸屬感和認(rèn)同感，從而支撐企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：雙高文化;團隊績效

中圖分類號：F243.5文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1008-4428（2019）05-0013-02

我們常說“一流企業(yè)賣文化，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣產(chǎn)品”。在IT業(yè)嶄露頭角的初期，郭士納接手IBM，不同于以往的管理者，他整頓公司首先從整頓企業(yè)文化開始，最終帶領(lǐng)這家連年虧損的企業(yè)走出業(yè)績下滑的泥潭;“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的華為文化使華為一路走來，沒有迷失方向，成為國人在全世界的驕傲，企業(yè)文化是組織中的隱性人際規(guī)則，它持續(xù)、廣泛地塑造組織成員的態(tài)度和行為。

一、 雙高文化是支持團隊作戰(zhàn)的文化

企業(yè)文化歸根結(jié)底就是有關(guān)員工如何工作的一種戰(zhàn)略，在企業(yè)塑造文化的過程中，需要“恩威并重”。法家主張“賞罰分明、賞罰公正、賞罰必信、賞罰及時、賞罰有變、隨時而變、因俗而動”，企業(yè)文化也是如此，有賞的氛圍，有罰的機制。本文結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗和國內(nèi)企業(yè)的調(diào)研，得出高績效的企業(yè)既高度關(guān)注外部客戶，又強調(diào)內(nèi)部員工滿意度，既積極地去適應(yīng)環(huán)境，又標(biāo)準(zhǔn)地遵循各自的管理流程，管理層有高瞻遠(yuǎn)矚的愿景，同時普通員工也踴躍獻計獻策。若企業(yè)文化能夠在高標(biāo)準(zhǔn)和高人性之間取得平衡，其高績效也就不難理解了。堅持高標(biāo)準(zhǔn)和高人性的企業(yè)文化才能促進企業(yè)的發(fā)展之道，由此得出如下高績效組織企業(yè)文化模型。

（一）高文化

1. 領(lǐng)導(dǎo)者以身作則

天外侍郎在《績效主義毀了索尼》一文中指出“在導(dǎo)致索尼受挫的幾個因素中，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其最根本的原因”。在許多案例中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的問題常常出在前三排，但根子就在主席臺。從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，一個優(yōu)秀企業(yè)需要高素質(zhì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來塑造其先進的企業(yè)文化， 因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、決策者、設(shè)計者、培育者 、推動者和身體力行者。

領(lǐng)導(dǎo)的所作所為比領(lǐng)導(dǎo)到處宣傳的力度大，其中最重要的傳播信號是領(lǐng)導(dǎo)者如何安排時間，以及他們關(guān)注什么、他們所使用的語言、他們?nèi)绾翁幚黻P(guān)鍵事件、他們對反饋的開發(fā)程度。通過這些行為領(lǐng)導(dǎo)者讓大家看到他們對價值觀的投入，進而影響員工的一言一行。詹姆斯·M·庫澤斯在《領(lǐng)導(dǎo)力》中寫道“每個行動都能體現(xiàn)你的原則立場。它們雖然看上去很簡單，但你應(yīng)該牢記，有時候最遙遠(yuǎn)的就是從嘴到腳的距離?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的行為代表著企業(yè)的文化方向，企業(yè)在選擇員工，員工也同時在選擇企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者。

2. 提供快速成長的機會

美國著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出“共同的遠(yuǎn)景”，雙高文化正是倡導(dǎo)每個團隊成員在有紀(jì)律有溫情的環(huán)境中向著自己和企業(yè)“共同的遠(yuǎn)景”努力，實現(xiàn)自己和團隊的目標(biāo)。這中間需要企業(yè)在選擇合適的人上車后，結(jié)合員工的崗位特征和個人特性選擇有效的培訓(xùn)方式進行有效的培養(yǎng)，形成團隊之間薪火相傳的培訓(xùn)體系，既讓整個團隊更有符合公司要求的力量，又提高員工的歸屬感，為績效添磚加瓦。

同時，企業(yè)管理者要善用“溝通”這一有效的管理機制，加強與員工交流的機會，不僅要告知員工企業(yè)和團隊的發(fā)展方向和實現(xiàn)路徑，同時對于員工自身的困惑也能給予及時的指導(dǎo)和幫助，員工會更堅定的執(zhí)行企業(yè)的目標(biāo)，因為通過溝通，員工有了參與感和認(rèn)可感，認(rèn)為自己是公司目標(biāo)實現(xiàn)的重要組成者，會更積極地投入到團隊的工作中;另外，管理者在績效管理過程中，要避免出現(xiàn)“重考核，缺管理”的行為，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，管理者要清楚考核的目的其實是為了更好地創(chuàng)造企業(yè)效益，所以管理者要將重心放在平時，每月抽出1小時的時間與員工“績效面談”，發(fā)現(xiàn)差距及時溝通、及時解決，形成一個良性的團隊績效閉環(huán)，在員工成長的同時，完成企業(yè)的目標(biāo)。

3. 對于貢獻的公平回報

高于市場平均水平的薪酬可以有效提升激勵效果，有競爭力的薪酬一方面可以提高員工的敬業(yè)度，降低企業(yè)優(yōu)秀人才的流失率，另一方面企業(yè)在招聘優(yōu)秀人才時有更高的主動權(quán)，與優(yōu)秀的人一起共事是對優(yōu)秀人才激勵最有效的一種關(guān)懷，企業(yè)在定薪時，可以采用“345”薪酬策略，即3個人拿4份工資干5個人的活。

目前很多企業(yè)依舊傾向于使用低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)，員工創(chuàng)造多少績效，企業(yè)就給予相應(yīng)的浮動獎金，表面上看對企業(yè)和員工非常公平，但實施過程中，對團隊績效的殺傷力很大，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致員工過渡關(guān)心自己的績效產(chǎn)出，而忽視團隊的分享與協(xié)作，即使員工績效較好，企業(yè)給予的獎金較多，但員工也不會感謝企業(yè)，因為根據(jù)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，這部分獎金是員工會認(rèn)為是自己努力賺取的，和企業(yè)沒有關(guān)系，這樣企業(yè)與員工之間就是冰冷的“雇主”與“雇員”的關(guān)系，企業(yè)氛圍到處充斥著利益與爾諛我詐，不利于優(yōu)秀員工的生存與發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)要優(yōu)于低固定高浮動，一方面這樣的薪酬結(jié)構(gòu)可以保障員工的生活，讓員工無后顧之憂，可以全心地投入工作，另一方面高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)更有利于形成良好的團隊協(xié)作氛圍，共同實現(xiàn)團隊的整體績效。

4. 給予信任與尊重

很多企業(yè)在組織設(shè)置上更傾向于靈活的倒三角、小團隊，其實質(zhì)就是把權(quán)力下放，讓員工更多地參與到組織的決策中來。華為提出“讓聽得見炮火的人指揮”，也是基于授權(quán)的出發(fā)點。如果企業(yè)授權(quán)使員工有權(quán)參與影響組織和團隊運作的決策，員工會認(rèn)為團隊的績效更能掌控自己工作環(huán)境，不必事事都聽命于上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，提高了員工的主人翁意識，給員工證明自己的機會，同時員工在團隊授權(quán)過程中輔助以多樣化技能的培訓(xùn)，有助于提高員工工作滿意度，增強他們的責(zé)任感和組織歸屬感。當(dāng)然，授權(quán)的過程要注意平衡，要實現(xiàn)這一點就必須明確授權(quán)的范圍，明確哪些是應(yīng)該授權(quán)的，哪些是不應(yīng)該授權(quán)的。如果因為授權(quán)而導(dǎo)致個人要負(fù)擔(dān)更多的責(zé)任但是卻缺乏為完成任務(wù)所必需的自主權(quán)、決策權(quán)，這種授權(quán)是不會持久和成功的，遲早會走向失敗。

（二）高標(biāo)準(zhǔn)

雄心與野心是一體兩面，如果企業(yè)沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有恒定堅持的決心和毅力，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會向野心異化。

1. 價值觀零容忍

價值觀是一個人對事物的總的看法和評價尺度，是一個人先天后天因素影下綜合形成的，當(dāng)個人價值觀與企業(yè)價值觀相一致時，員工會更加認(rèn)同企業(yè)，想法和步伐與企業(yè)相對一致，企業(yè)不必花太多的時間進行管理，只要明確方向，員工憑借自身的潛在素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力會更快地達(dá)到企業(yè)的訴求。但是，如果企業(yè)主體與員工的價值觀差異越大，員工在工作和溝通中的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁，合作的成本很高，但實際產(chǎn)出較低。所以，這就要求企業(yè)在選人時嚴(yán)格把關(guān)，在招聘企業(yè)員工時，企業(yè)內(nèi)部要做好崗位人才畫像卡，明確企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，如有和企業(yè)價值觀不符的人員，堅決不予錄取，GE的董事杰克韋爾奇選擇優(yōu)秀人才就是很好的例子，他堅持使用與公司價值觀一致的員工，即使員工的能力再強，如果價值觀與GE所倡導(dǎo)的相左，他也不會讓員工加入GE。

2. 不合適的人及時下車

前奈飛首席人力資源官，帕蒂麥考德在耐飛文化手冊中指出：對不合適企業(yè)的人應(yīng)及時給予溝通，盡快讓其下車，對企業(yè)和員工個人都是最好的選擇。對于企業(yè)而言，不合適的人存在企業(yè)中，占據(jù)企業(yè)一部分資源，包括培訓(xùn)、晉升機會和激勵，而且也會給其他人做不好的示范，從而影響團隊的整個績效;對于個人而言，當(dāng)自己處在不適合自己的企業(yè)中時，只會助長這些員工的無知和惰性，他們認(rèn)識不到自己在市場上的價值，如果不及時跟其溝通，浪費了他干其他事情的大好時光，最后去哪里都沒辦法做出好的績效，那樣才是對員工最大的傷害。華為是一家以績效為導(dǎo)向的企業(yè)，末位淘汰制最大限度地激發(fā)了員工的價值，使整個團隊一直保持著奮斗者的狀態(tài)。

3. 制度保駕護航

人是萬物之靈，但人的欲望復(fù)雜而易變。因此，與制度相比，人是靠不住的;制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。華為通過建章立法的方式明確公司應(yīng)該堅持的戰(zhàn)略方向、企業(yè)價值觀;阿里巴巴通過“六脈神劍”重塑用人標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)制度的建立要符合企業(yè)文化，制度是體現(xiàn)企業(yè)文化的關(guān)鍵所在。高人性企業(yè)文化倡導(dǎo)開放、責(zé)任心，制度的建立就要符合這樣的方向，不能制定阻礙文化落地的制度。

4. 嚴(yán)格遵守目標(biāo)

大家都知道執(zhí)行最難，很多時候企業(yè)和管理者都會彷徨于左右的選擇。吉姆柯林斯在《再造卓越》中指出“永不言棄”的根本在于深入的掌握本質(zhì)及其發(fā)展趨勢，制訂正確的策略后加以徹底地加以執(zhí)行。我們在確定了企業(yè)的使命、愿景、價值觀之后，同樣也需要恒定的堅持，如果一個企業(yè)的價值導(dǎo)向經(jīng)常變化，就如同一艘晚上行駛在大海中的船，突然失去了指明燈，所有人不知道方向所在，在惶惶中自求多福，可想這樣的企業(yè)能在大海中行駛多久。當(dāng)然，這里所說的穩(wěn)定性，并非絕對不變，而是指相對的穩(wěn)定性，是在一定時期內(nèi)的穩(wěn)定性。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)每年可以進行回顧、總結(jié)和微調(diào)，助力企業(yè)成螺旋形上升趨勢。

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作者簡介：

邵敏，東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院2016級學(xué)員，現(xiàn)就職于南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司，咨詢顧問。