淺析國際工程項目經(jīng)營風(fēng)險及控制

柏林泉 鐘瑞寶

中圖分類號：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-097-02

摘 要 國際工程項目存在很多經(jīng)營風(fēng)險因素，經(jīng)營風(fēng)險控制報告是在經(jīng)營風(fēng)險控制清單基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納、分析并形成建議文件，以報告和清單為抓手，形成投標(biāo)報價、項目執(zhí)行和關(guān)閉的經(jīng)營風(fēng)險控制指南和執(zhí)行原則。在項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況對報告和清單給與優(yōu)化，并適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵風(fēng)險和控制措施，則項目經(jīng)營風(fēng)險可控。

關(guān)鍵詞 有效控制 經(jīng)營風(fēng)險控制報告 經(jīng)營風(fēng)險控制清單 鎖定費(fèi)用 順利有序

過去一些年很多中資工程建設(shè)行業(yè)企業(yè)推行走出去戰(zhàn)略，取得很多成績，樹立一座座豐碑，但是伴隨的是一大批公司海外擴(kuò)展不順利甚至虧損。例如某中資公司在沙特的輕軌項目、某中資公司在阿爾及利亞的高速公路項目、某中資公司在厄瓜多爾的水壩項目、某中資公司在孟加拉地面油田工程項目等等。所謂“一將功成萬骨枯”，有的公司在一個項目虧損，其他項目盈利，在一個國家市場虧損，其他國家市場盈利，能夠做到基本收支平衡甚至盈利，并鍛煉了隊伍積累了經(jīng)驗。有的公司在不斷接受教訓(xùn)積，一虧再虧。企業(yè)走出去的最終目的是實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標(biāo)，只有有效控制項目經(jīng)營風(fēng)險，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)，也才能做到企業(yè)在東道國以及其他海外市場的可持續(xù)發(fā)展。

一、國際工程項目常見經(jīng)營風(fēng)險

（一）項目環(huán)境要素風(fēng)險

1.政治風(fēng)險。前些年發(fā)生的利比亞的政權(quán)更迭，導(dǎo)致很多已經(jīng)簽署的合同無法執(zhí)行，墨西哥44億美元的高鐵項目給中資公司授標(biāo)之后又廢標(biāo)。

2.法律風(fēng)險。相關(guān)法律的內(nèi)容的變化，法律對項目的干預(yù)；可能對相關(guān)法律未能全面、正確理解，工程中可能有觸犯法律的行為等。某中資公司2013年在哈薩克斯坦中標(biāo)了一個公路EPC項目，在實施過程中途經(jīng)一個濕地公園，有很多動物特別是鳥類棲息，根據(jù)當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，如果把征用濕地做他用，就把這些動物遷移到其他地方，給他們找個新家。該公司直到施工到濕地公園才了解到這周情況，不得不用半年時間解決動物棲息地，耽誤了工期增加了成本投入。

3.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。國家經(jīng)濟(jì)政策的變化，銀根緊縮，金融風(fēng)險等。中資企業(yè)最近五六年在委內(nèi)瑞拉面對的問題比較典型，一些能源項目和土建項目因為政府資金短缺不得不一拖再拖，項目前期準(zhǔn)備費(fèi)用增加，而且在執(zhí)行項目進(jìn)度付款嚴(yán)重滯后，已執(zhí)行完畢的項目最終結(jié)算遲遲不能完成。增加了項目的經(jīng)營成本。

4.自然條件。如地震、風(fēng)暴，反常的惡劣的雨、雪天氣等。

5.社會風(fēng)險。包括宗教信仰的影響和沖擊、社會治安的穩(wěn)定性、勞動者的文化素質(zhì)，社會風(fēng)氣等。在伊斯蘭國家的項目普遍遇到齋月期間員工工作效率低下、積極性降低的問題，在委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾等拉美地區(qū)國家普遍遇到當(dāng)?shù)貑T工不愿意周末加班的問題。

（二）項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

它是以項目結(jié)構(gòu)圖上項目單元作為分析對象，即各個層次的項目單元，直到工作包在實施以及運(yùn)行過程中可能遇到的技術(shù)問題，人工、材料、機(jī)械、費(fèi)用消耗的增加，在實施過程中可能的各種障礙、異常情況。例如，某中資公司在北部非洲承接的煉油廠EPC項目，2004年初投標(biāo)，2005年初中標(biāo)，在項目中標(biāo)后，因為國際油價高升、石油行業(yè)投資熱度急升，換熱器等設(shè)備的國際采購價格在項目采購高峰期的2007年上升了50%。某中資公司2006年在阿爾及利亞承接的土建項目，因為當(dāng)年阿爾及利亞基礎(chǔ)設(shè)施投資比較多，而水泥和混凝土是計劃經(jīng)濟(jì)模式的供應(yīng)，要提前向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)機(jī)構(gòu)以及水泥廠提交使用計劃，而且領(lǐng)用的時候經(jīng)常排隊三四天，嚴(yán)重影響施工進(jìn)展，造成成本增加。

（三）項目的行為主體（干系人）產(chǎn)生的風(fēng)險

1.業(yè)主和投資者。例如：企業(yè)的經(jīng)營狀況惡化，不能完成自身合同責(zé)任等。

2.承包商（分包商、供應(yīng)商）。例如：技術(shù)能力、管理和財務(wù)和技術(shù)方面能力不足和失誤，造成工程中斷。某中資路橋公司在厄瓜多爾承接的水壩項目，因為設(shè)計處理不當(dāng)，水壩前后兩次建設(shè)到一半的時候被沖垮，結(jié)合其他原因，導(dǎo)致22個月的工期在第42個月還沒有施工完成。

3.項目其他管理者（如監(jiān)理工程師）。

4.其它方面的人員。

二、應(yīng)對措施

（一）形成經(jīng)營風(fēng)險控制報告和完成經(jīng)營風(fēng)險控制清單

經(jīng)營風(fēng)險控制清單，是分類詳細(xì)列舉可能影響到經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的需要調(diào)研的各類事項，經(jīng)營風(fēng)險控制報告是在經(jīng)營風(fēng)險控制清單基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納、分析并形成建議文件，以報告和清單為抓手，形成投標(biāo)報價、項目執(zhí)行和關(guān)閉的經(jīng)營風(fēng)控指南和執(zhí)行原則。在項目執(zhí)行過程中不管根據(jù)實際情況對報告和清單給與優(yōu)化，并適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵風(fēng)險和控制措施。

1.經(jīng)營模式方面：中資企業(yè)在東道國經(jīng)營模式（子公司、分公司或者以項目部的名義進(jìn)行運(yùn)營）。

2.財務(wù)、稅收方面：當(dāng)?shù)囟愂阵w系和稅務(wù)種類、中國國內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用是否計入成本、是否和中國簽署有稅收互免協(xié)議。某中資路橋公司2003年在厄瓜多爾中標(biāo)以橋梁項目，最開始以為是高盈利的項目，因為投標(biāo)期間沒有把營業(yè)稅、企業(yè)所得稅和當(dāng)?shù)貑T工是社保費(fèi)用計入成本，最終導(dǎo)致項目虧損。

3.人事方面：包括當(dāng)?shù)厥欠窬哂休^多的專業(yè)技術(shù)與管理人員及其薪酬標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)工人和普通工人市場情況以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)貏诠し申P(guān)于員工保險方面的規(guī)定、聘用合同模式和合同終止方式及其后果、當(dāng)?shù)厝说墓ぷ鲬B(tài)度與效率如何、工會組織在企業(yè)運(yùn)行中的地位和作用，在當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T是否必須簽署聘用協(xié)議等內(nèi)容。

4.設(shè)計、施工、質(zhì)量和HSE方面：涉及到當(dāng)?shù)赝愋晚椖康倪m用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，實施同類型項目涉及到的環(huán)保法律和要求，實施同類型項目是否有監(jiān)理公司，監(jiān)理公司的地位和作用，東道國是否有與本工程有關(guān)的質(zhì)量監(jiān)督部門以及相關(guān)費(fèi)用等。不同的項目對HSE的要求不同，各個國家的行業(yè)規(guī)定也有不同，勢必影響到項目成本。

5.工程物資和后勤物資采購方面：所需物資的當(dāng)?shù)匾劳心芰Α⑹袌鰞r格、運(yùn)輸情況、供貨周期、清關(guān)方面的法律規(guī)范、清關(guān)時間、運(yùn)輸費(fèi)用等。

（二）項目經(jīng)營風(fēng)險控制的幾個階段

1.前期調(diào)研階段：有的放矢，在新市場開發(fā)或者項目追蹤階段，根據(jù)自身經(jīng)驗和兄弟中資公司的經(jīng)驗形成初步經(jīng)營風(fēng)險控制清單，組織專業(yè)搭配合理的專門團(tuán)隊全面和深入到東道國進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)東道國的實際情況完善經(jīng)營風(fēng)險控制清單，然后根據(jù)調(diào)研情況形成調(diào)研期間的經(jīng)營風(fēng)險評估報告的編寫。

2.前期籌劃階段：項目中標(biāo)之后，繼續(xù)細(xì)化和落實風(fēng)控清單確定重大風(fēng)險項和提出風(fēng)控建議，從而形成全面和具有可操作性的風(fēng)險控制預(yù)案。在此基礎(chǔ)上更新投標(biāo)報價期間的項目預(yù)算和項目經(jīng)營工作報告，并留出項目風(fēng)險金。

3.過程控制階段：項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)通過開源節(jié)流兩個方面，項目執(zhí)行中定期對經(jīng)營風(fēng)控清單進(jìn)行更新，根據(jù)項目執(zhí)行實際情況確定該階段重要的風(fēng)控點和風(fēng)控措施，在此基礎(chǔ)上升版經(jīng)營風(fēng)險控制報告，從而使得清單和報告具有可操作性并根據(jù)清單和報告加強(qiáng)落實。在項目執(zhí)行過程中，要階段性的定期對清單和報告的執(zhí)行情況進(jìn)行審查并根據(jù)不同階段的重點調(diào)整清單和報告。

4.項目結(jié)束階段：及時進(jìn)行竣工結(jié)算，鎖定項目經(jīng)營結(jié)果。項目的執(zhí)行目的是經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)包括盈利目標(biāo)或者保本目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)需要，有的項目以市場開發(fā)和了解市場為目的而不是以盈利為目的，即使這樣，也會有保本或者預(yù)虧額度限制的經(jīng)營目標(biāo)。在項目完工和性能考核合格后，及時進(jìn)行項目結(jié)算，可以鎖定費(fèi)用總投入，從而實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)。

（三）關(guān)注項目計劃、質(zhì)量等相關(guān)專業(yè)

項目經(jīng)營工作不是經(jīng)營部門單個部門就能解決的，需要項目高層管理團(tuán)隊的高度關(guān)注和推動，項目各業(yè)務(wù)部門的通力合作才能實現(xiàn)。經(jīng)營目標(biāo)通過項目重大風(fēng)險受控實現(xiàn)，項目按期完成，質(zhì)量和安全受控是項目經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要前提條件，精打細(xì)算進(jìn)行全專業(yè)控制，才能做到項目經(jīng)營風(fēng)險受控。

項目經(jīng)營目標(biāo)最終通過項目設(shè)計、采購、施工、質(zhì)量等各個專業(yè)工作的順利有序進(jìn)行來實現(xiàn)，因此這個時期的清單和報告應(yīng)該涵蓋項目各專業(yè)已經(jīng)面臨和將要面臨的對項目費(fèi)用控制產(chǎn)生積極影響和消極影響的因素，能夠用資金數(shù)額進(jìn)行量化的盡力進(jìn)行量化，不能量化的則對綜合影響進(jìn)行評估。

這些年，國際工程建設(shè)行業(yè)內(nèi)一直有一種觀點是生產(chǎn)和經(jīng)營兩張皮，或者說生產(chǎn)和經(jīng)營兩條線，其實，生產(chǎn)和經(jīng)營是項目執(zhí)行的兩條腿，互相支撐相輔相成，其他業(yè)務(wù)部門的工作遇到重大問題，生產(chǎn)進(jìn)展不順利，質(zhì)量控制出現(xiàn)問題或者HSE管控等方面遇到重大風(fēng)險，或者導(dǎo)致工期延長，或者造成返工，或者造成人員、材料投入增加等，問題的解決必然在費(fèi)用方面有所體現(xiàn)。

在項目執(zhí)行過程中，即以項目臨時驗收和最終驗收做準(zhǔn)備，提前籌劃，做好竣工資料、項目執(zhí)行過程中的技術(shù)討論書面資料、施工過程的質(zhì)量報驗資料、采購過程中的見證資料等文件的準(zhǔn)備。西方項目管理的思維是重過程，推崇過程決定結(jié)果，這些資料不是一時突擊能夠完成的，需要在項目執(zhí)行過程中一點點積累。而這些資料也是項目竣工結(jié)算和最終結(jié)算的支持材料，是項目經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要支持資料。

（四）項目預(yù)算要留出風(fēng)險金

國際工程項目執(zhí)行過程中難免會遇到突發(fā)事項或者難以控制的風(fēng)險因素發(fā)生，不管是哪個方面的風(fēng)險，都會在費(fèi)用方面直接或者間接的表現(xiàn)出來，因此，在項目中標(biāo)后所做項目預(yù)算中，除了項目直接成本和間接成本，還需要留出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險金，以便合理預(yù)計項目整體費(fèi)用和利潤，保證項目合理預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）關(guān)注變更索賠管理

曾經(jīng)有一段時間，中資公司在海外市場熱衷于低價中標(biāo)高價索賠的策略，但是最終傷痕累累，低價中標(biāo)做到了，高價索賠沒能實現(xiàn)。這種理念起源于投機(jī)主義和冒險主義心理。項目經(jīng)營管理的目標(biāo)是：該拿到的錢要拿到，能夠拿到的錢盡力拿到。變更索賠是國際工程項目執(zhí)行中必不可少的環(huán)節(jié)，但是如果把項目盈利寄希望于變更索賠成功上，對于項目經(jīng)營工作來說，風(fēng)險極大。能夠拿到該拿到的錢，就保證了項目基本經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，能夠拿到可能拿到的錢就保證了項目比較樂觀的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

在項目授標(biāo)后形成的經(jīng)營風(fēng)險控制清單和風(fēng)險報告里面即把變更索賠作為一個單獨(dú)項列出，納入可能發(fā)生的變更索賠項類別。項目執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況逐步填補(bǔ)具體內(nèi)容。變更索賠事項發(fā)生后，及時向業(yè)主發(fā)出信函、組織會議、遞交技術(shù)支持材料和商務(wù)資料。變更索賠工作是一項重要、長期而全面的工作，需要一直有敏感性、合理性（符合合同要求和報價合理）和及時性，而且需要設(shè)計、施工等相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持。

三、結(jié)語

對承包商而言，項目經(jīng)營管理的好壞關(guān)系到項目的成敗，不善于控制項目重大經(jīng)營風(fēng)險，必然導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失，不能實現(xiàn)項目執(zhí)行的目的和目標(biāo)。實踐證明，如果能夠識別并適時采取相應(yīng)的措施處理項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種經(jīng)營風(fēng)險因素，則項目經(jīng)營成果就是可控的和良好的，否則項目經(jīng)營成果失控，相應(yīng)的整個項目成果也失控。