淺析國有企業(yè)重組整合背景下的企業(yè)崗位管理

劉亞瑋

摘 要 企業(yè)重組整合過程中，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行職能分解，在實施崗位分析基礎(chǔ)上，完善以崗位職責和任職條件為核心的崗位管理體系，合理使用不同層次的人才，并注重崗位的動態(tài)管理，才能更加有效增強重組企業(yè)的活力和自我發(fā)展的能力，“三項制度”改革才能落到實處。

關(guān)鍵詞 重組整合企業(yè) 崗位動態(tài)管理

國有企業(yè)“三項制度”即勞動用工、干部人事、工資分配改革由來已久，既是深化企業(yè)改革、管理提升的重要基礎(chǔ)，又是企業(yè)活力的重要源泉。大多數(shù)企業(yè)在推進“三項制度”改革過程中，更加注重的是薪酬體系設(shè)計和績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，對崗位管理工作不夠重視。企業(yè)重組整合的過程本身就是深化改革的過程，在此過程中，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行職能分解，在實施崗位分析基礎(chǔ)上，完善以崗位職責和任職條件為核心的崗位管理體系，并注重崗位的動態(tài)管理，合理配置人才資源，才能有效增強重組企業(yè)的活力和自我發(fā)展的能力，“三項制度”改革才能落到實處。

隨著國有企業(yè)不斷優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組，各項改革發(fā)展工作取得了不錯的成效。但由于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布過廣，重組前企業(yè)有不小的差別，整合過程中，在人員選用和整合方面缺乏一定的自主性與靈活性，缺乏操作性強且有效的評價標準和管理機制，導致人崗適配程度不高，人才資源配置效率低下，工作效能提升困難。重組整合后的企業(yè)在崗位管理中通常存在以下問題：

一是崗位設(shè)置不合理。在企業(yè)重組整合之初，往往會將相近職能部門合并同類項，業(yè)務(wù)部門進行簡單羅列，導致現(xiàn)有崗位設(shè)置不科學，因人設(shè)崗，崗位銜接不夠通暢，影響企業(yè)效率，不利于員工融合。

二是崗位描述不明確。企業(yè)原有的崗位說明書在定編定崗后還未進行修訂和管理，權(quán)責不明，崗位資格條件不盡合理。

三是人崗匹配度差。員工工作職責與崗位名稱存在不符狀況，不同部門的相近崗位工作飽和度及人員素質(zhì)可能存在巨大差別。

四是崗位流動性差，梯次性尚未形成，缺乏動態(tài)管理機制。企業(yè)沒有建立崗位流動長效機制;職崗調(diào)整、薪酬兌現(xiàn)缺乏科學依據(jù)和統(tǒng)一標準，內(nèi)部人才職業(yè)晉升通道不順暢。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的制定，內(nèi)部流程的改進，以及隨之而來的人員變動及崗位工作內(nèi)容的改變和豐富，使得崗位說明書的時效性變短，崗位管理的動態(tài)性需求增強。筆者切實有效的崗位管理應(yīng)從以下方面著手：

一、重視崗位說明書的基礎(chǔ)編制

重組企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員狀況進行科學評估和全面分析盤點，加強崗位梳理，在全企業(yè)范圍內(nèi)進行崗位重設(shè)和調(diào)整。具體做法方面可以組成工作組，選擇幾個有代表性的工作流程作為試點，集體論證分析內(nèi)外環(huán)境變化給企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)帶來的影響，將論證結(jié)果交由人力資源部和涉及的部門進一步分析，設(shè)置關(guān)鍵崗位、后備崗位、輔助崗位等，細化崗位職責、崗位任職資格條件、崗位激勵和約束機制，并實現(xiàn)崗位之間的有效銜接，形成崗位說明書。崗位說明書形成后，也非一勞永逸，應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和實際工作需要，及時進行調(diào)整和修訂，優(yōu)化各類崗位設(shè)置比例，結(jié)合人員情況逐步調(diào)整到最佳崗位設(shè)置。在編制崗位說明書時應(yīng)注意以下幾個問題：

（一）崗位說明書要因事編制

因人編寫的崗位說明書往往成為現(xiàn)在企業(yè)工作現(xiàn)狀的呈現(xiàn)而不是改進。因事編寫，把企業(yè)現(xiàn)有工作流程作為分析對象，對現(xiàn)有崗位進行盤點，進行改進優(yōu)化，從事件本身來明確其職責和權(quán)限及任職資格規(guī)范，使其更加具有現(xiàn)實意義。

（二）“一崗多人”也要明確崗位職責

各部門的工作分工難免會出現(xiàn)工作任務(wù)性質(zhì)相近、工作量較大的工作，而產(chǎn)生“一崗多人”的現(xiàn)象。應(yīng)對此類崗位進行整合，進一步分解、細化崗位職責，形成新的崗位，盡量做到“一崗一責”。

二、建立崗位動態(tài)管理機制

（一）建章立制，為崗位動態(tài)管理提供制度保障

結(jié)合企業(yè)實際，制定《內(nèi)部人才交流管理辦法》《崗位職務(wù)聘任管理辦法》《職崗調(diào)整晉升管理辦法》《績效考核辦法》等崗位動態(tài)管理制度文件，并細化規(guī)定、量化標準、優(yōu)化程序，確保制度的可操作、可執(zhí)行、可落地。

（二）拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，夯實崗位動態(tài)管理基礎(chǔ)

對于重組整合企業(yè)，現(xiàn)實情況是不同企業(yè)文化相互融合存在困難，員工個人發(fā)展方向不明，這時就更應(yīng)注意人員整合策略。在崗位管理過程中，應(yīng)堅持“留住關(guān)鍵、吸引骨干、激發(fā)一般”為原則，從員工的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，通過崗位之間的關(guān)聯(lián)度及復合性要求設(shè)置縱向成長通道、橫向復合鍛煉通道及專業(yè)技術(shù)人才特定成長通道，并力求實現(xiàn)通道的有效轉(zhuǎn)換，使員工隨著自身能力的發(fā)展有不斷提升向上的空間。比如職能部門管理人員可設(shè)定橫向復合鍛煉通道，通過多部門、多崗位橫向輪崗及多級次縱向交流，提升綜合管理能力;而專業(yè)技術(shù)要求較高的業(yè)務(wù)部門可通過多種培訓，提高專業(yè)技能走技術(shù)成長通道，在待遇上給予激勵。在實際運行中，企業(yè)也要不斷完善績效考核機制，更好地實現(xiàn)人崗合理配置，確保“崗位能上能下，員工能進能出”落到實處。

（三）探索多種激勵方式，支撐崗位動態(tài)管理

公司重組整合后，由于歷史原因及公司實際情況，統(tǒng)一的收入分配及薪酬管理辦法必須要重新建立。在重建過程中要完善與財務(wù)決算和業(yè)績考核目標掛鉤的工資總額預(yù)算管理辦法，進行科學薪酬預(yù)算管理;強化崗位分析評價，優(yōu)化調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，合理確定崗位工資水平，加強績效管理，實現(xiàn)個人收入與崗位責任、貢獻和企業(yè)效益密切掛鉤的動態(tài)工資管理機制，通過有效測算員工崗級升降與崗位調(diào)整的比例，使崗位動態(tài)管理形成閉環(huán)。

只有通過構(gòu)建崗位職責、任職資格條件、業(yè)績評價相結(jié)合的崗位管理體系，形成有制度保障的多維動態(tài)管理機制，建立基于崗位貢獻的激勵體系，才能充分調(diào)動員工的工作積極性，加強企業(yè)融合程度，實現(xiàn)整合后企業(yè)的重生和持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為中國中輕國際控股有限公司）