QF集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題及改善建議

謝長(zhǎng)久

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和信息化技術(shù)的發(fā)展，集團(tuán)公司不斷深化改革、拓展壯大，呈現(xiàn)出管理層級(jí)復(fù)雜、涉及行業(yè)眾多、地域分布廣泛等特征，這既增加了資金集中管理的難度，又對(duì)集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管理提出了更高的要求。目前，集團(tuán)公司資金集中管理的模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、資金池、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等，其中資金池模式運(yùn)用較為普遍?；谫Y金池模式加強(qiáng)資金集中管理，有利于提高管控效率、防范資金風(fēng)險(xiǎn)，有利于集中分散資金、提高閑置收益，有利于資金相互融通、降低融資成本。

一、QF集團(tuán)概況及資金集中管理現(xiàn)狀

QF集團(tuán)成立于2000年，注冊(cè)資本18億元，市屬?lài)?guó)有控股集團(tuán)公司?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)涉及汽車(chē)零部件、輕工日化、現(xiàn)代服務(wù)和新材料。2018年末，合并范圍二級(jí)子公司22戶(hù)，全級(jí)次子公司82戶(hù)，境內(nèi)主要分布在重慶市、上海市，境外主要分布在歐洲、美洲和亞洲。資產(chǎn)總額151億元，負(fù)債總額100億元，營(yíng)業(yè)收入115億元，利潤(rùn)總額2億元。

為了提高資金管控效率、降低財(cái)務(wù)成本，QF集團(tuán)于2012年通過(guò)銀企直聯(lián)的方式建立了資金池管理制度，對(duì)合并范圍各級(jí)子公司的貨幣資金實(shí)行集中管理。集團(tuán)公司確定幾家戰(zhàn)略合作銀行，開(kāi)立資金池賬戶(hù)，各級(jí)子公司根據(jù)自身需求選擇1-3家銀行開(kāi)立賬戶(hù)，加入集團(tuán)資金池。集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)子公司的貨幣資金實(shí)行余額控制，即根據(jù)各子公司3-5日的經(jīng)營(yíng)需求設(shè)定資金余額上限，超過(guò)部分每日自動(dòng)歸集至集團(tuán)資金池賬戶(hù)。歸集至集團(tuán)資金池的資金，各子公司可以自主使用，通過(guò)銀企直聯(lián)系統(tǒng)隨時(shí)申請(qǐng)隨時(shí)支付。申請(qǐng)額度超過(guò)歸集限額的部分，需要完成借款審批流程后才予支付。歸集資金利息按照人民銀行公布的定期存款基準(zhǔn)利率計(jì)算，借款利息按照同期同類(lèi)貸款基準(zhǔn)利率計(jì)算。因國(guó)家外匯管理嚴(yán)格，境外子公司未納入到集團(tuán)資金池管理，而是在歐洲單獨(dú)建立的歐元資金池，由境外母公司參照集團(tuán)資金池管理制度管理。

二、QF集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

近年來(lái)，QF集團(tuán)通過(guò)資金池模式進(jìn)行資金集中管理，年平均歸集資金約8億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約0.3億元，同時(shí)加強(qiáng)了子公司資金管控，降低了資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也存在一些問(wèn)題。

（一）資金管理制度不健全，執(zhí)行不到位

QF集團(tuán)資金池管理辦法使用多年，未適時(shí)修訂，導(dǎo)致很多內(nèi)容都與實(shí)際執(zhí)行情況不符，且該辦法僅規(guī)范了貨幣資金管理，而沒(méi)有涉及票據(jù)、融資等內(nèi)容。QF集團(tuán)沒(méi)有建立完整的資金管理體系，缺少相應(yīng)的資金預(yù)算管理制度、資金風(fēng)險(xiǎn)管理制度和資金管理監(jiān)督考核制度等。QF集團(tuán)在實(shí)際操作時(shí)，很多地方都執(zhí)行不到位。比如資金池管理范圍只深入到二級(jí)子公司，三級(jí)及以下子公司由其上一級(jí)子公司負(fù)責(zé)管理;部分子公司為方便經(jīng)營(yíng)開(kāi)立多家、多種銀行賬戶(hù)，并且未全部納入到集團(tuán)資金池管理;資金歸集比例、歸集效率不高，有的子公司為了追求局部利益，開(kāi)立虛擬賬戶(hù)使用閑置資金購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品。

（二）資金預(yù)算形同虛設(shè)，缺乏約束機(jī)制

資金預(yù)算是全面預(yù)算管理體系的重要組成部分，也是企業(yè)加強(qiáng)資金管理的重要措施。QF集團(tuán)現(xiàn)階段還沒(méi)有比較完善的資金預(yù)算管理制度，也沒(méi)有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。雖然編制了年度資金預(yù)算，但忽視了預(yù)算執(zhí)行（包括控制、調(diào)整）和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。在編制資金預(yù)算時(shí)，往往與經(jīng)營(yíng)預(yù)算脫節(jié)，預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置不合理，收入支出不夠細(xì)化，部門(mén)、公司之間缺乏有效協(xié)作溝通，以及編制人員經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)能力不足，從而導(dǎo)致資金預(yù)算偏離實(shí)際情況，不能真實(shí)、完整地反映公司資金流量和資金需求。

（三）信息化程度較低，資金管理方式落后

目前，QF集團(tuán)采用銀企直聯(lián)方式對(duì)各子公司的資金進(jìn)行集中管理，但信息化建設(shè)滯后，資金管理系統(tǒng)不成熟，不能實(shí)時(shí)掌握各子公司的資金需求以及資金變動(dòng)情況，而且各系統(tǒng)間整合程度不高，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸共享。資金管理與資金預(yù)算、賬務(wù)處理等系統(tǒng)分離，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能快速傳遞、自動(dòng)處理、對(duì)比分析，降低了工作效率和效果。加之子公司地域分布廣，管理層級(jí)復(fù)雜，信息傳遞不暢，處理不及時(shí)，特別是境外子公司，造成信息失真、信息滯后，集團(tuán)公司很難掌握資金動(dòng)態(tài)、平衡資金流通、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而無(wú)法做出科學(xué)的決策。

（四）資金池管理涉及稅收風(fēng)險(xiǎn)

QF集團(tuán)設(shè)立的資金池，不具有法人資格，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)金融業(yè)務(wù)的資質(zhì)。根據(jù)《營(yíng)業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)實(shí)施辦法》（財(cái)稅【2016】36號(hào)）的規(guī)定，各種占用、拆借資金取得的收入，按照貸款服務(wù)繳納增值稅。然而QF集團(tuán)向子公司提供借款取得的利息收入，沒(méi)有繳納增值稅;子公司將資金歸集到集團(tuán)資金池產(chǎn)生的存款利息收入，也沒(méi)有繳納增值稅。上述業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利息支出還涉及企業(yè)所得稅稅前扣除、關(guān)聯(lián)債資比例和結(jié)算單據(jù)對(duì)扣除的影響等問(wèn)題。

三、QF集團(tuán)資金集中管理改善建議

（一）健全資金管理制度，規(guī)范管理流程

一是建立健全資金集中管理制度，包括資金預(yù)算、歸集控制、借款管理、監(jiān)督考核等內(nèi)容，構(gòu)建分級(jí)管理職責(zé)體系，明確管理權(quán)限、流程標(biāo)準(zhǔn)和審批程序等。二是加強(qiáng)銀行賬戶(hù)管理。集團(tuán)公司上收銀行賬戶(hù)管理權(quán)限，嚴(yán)格開(kāi)立審批、注銷(xiāo)備案;全面清理各級(jí)子公司現(xiàn)有銀行賬戶(hù)，注銷(xiāo)多余閑置賬戶(hù);謹(jǐn)慎選擇戰(zhàn)略合作銀行，提高賬戶(hù)集中度。三是根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確測(cè)算資金需求，合理設(shè)定資金余額和計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)禁隨意變更。四是進(jìn)一步完善資金集中管理約束機(jī)制，加強(qiáng)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、差異分析、監(jiān)督考核，做到事前、事中和事后監(jiān)督管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司資金管控能力，保證資金高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）深化資金預(yù)算管理，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用

集團(tuán)公司首先要全面完善資金預(yù)算管理制度，優(yōu)化資金預(yù)算管理模式，使其深度融入全面預(yù)算管理體系，提高預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。其次要遵循以收定支、收支平衡原則，堅(jiān)持集中管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)度，科學(xué)設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目、細(xì)化收支明細(xì)。最后還要明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解，認(rèn)真落實(shí)預(yù)算編制工作，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理要求高質(zhì)量完成資金年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算，甚至周度預(yù)算。各級(jí)子公司一方面要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)禁隨意調(diào)整，超出預(yù)算的金額要嚴(yán)格審批后才能予以追加，做到支出有預(yù)算，超支有審批;另一方面要定期分析資金預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格落實(shí)監(jiān)督考核機(jī)制，不斷深化資金預(yù)算管理，提高資金運(yùn)行的效率和效益。

（三）加快信息化建設(shè)，提高資金運(yùn)行效率

加強(qiáng)資金集中管理，需要建立一套行之有效、操作簡(jiǎn)便和安全可靠的資金管理信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各級(jí)子公司的資金余額、資金流量以及資金流向。集團(tuán)公司要充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，加快推進(jìn)資金集中管理信息化建設(shè)，統(tǒng)一各級(jí)子公司使用的各種信息系統(tǒng)，打破層級(jí)、地域、系統(tǒng)壁壘，將資金管理、資金預(yù)算、賬務(wù)處理、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)連接整合，自動(dòng)進(jìn)行表單填制、數(shù)據(jù)交互、賬務(wù)處理、監(jiān)控預(yù)警和整理分析等工作，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、共享化。另外，應(yīng)盡量減少人工干預(yù)，以規(guī)避差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與工作效率。

（四）科學(xué)籌劃，合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)《營(yíng)業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)過(guò)渡政策的規(guī)定》（財(cái)稅【2016】36號(hào)）的規(guī)定，統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)中，企業(yè)集團(tuán)按不高于支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平或者支付的債券票面利率水平，向集團(tuán)內(nèi)下屬單位收取的利息，免征增值稅。因此，集團(tuán)公司在資金集中管理過(guò)程中要盡量適用統(tǒng)借統(tǒng)還政策，以合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司首先應(yīng)向主管稅務(wù)機(jī)關(guān)咨詢(xún)，確定是否需要辦理《企業(yè)集團(tuán)登記證》。其次，應(yīng)向其提供納稅人減免稅備案登記表、銀行貸款合同等材料，辦理統(tǒng)借統(tǒng)還備案登記。再次，應(yīng)編制《統(tǒng)借統(tǒng)還本金和利息分?jǐn)偙怼?，?zhǔn)確列明借款本金和利息費(fèi)用分?jǐn)偳闆r，作為劃分責(zé)任的依據(jù)。一般情況下，統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)中集團(tuán)公司取得的借款利息收入可以不開(kāi)具增值稅發(fā)票。最后，還應(yīng)規(guī)范統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)流程，科學(xué)合理籌劃，使其既符合獨(dú)立交易原則，又符合借款企業(yè)的實(shí)際稅負(fù)不高于境內(nèi)關(guān)聯(lián)方原則，以確保借款利息費(fèi)用能夠在企業(yè)所得稅前全額扣除。（作者單位：重慶輕紡控股（集團(tuán)）公司）