淺析加強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)部控制

邢成龍

摘 要：煤炭企業(yè)內(nèi)部控制，是具有煤炭企業(yè)操控特點(diǎn)的控制手段，是滲透于煤炭企業(yè)采、掘、機(jī)、運(yùn)、通、經(jīng)營管理、供應(yīng)銷售、市場調(diào)查等各環(huán)節(jié)具體過程的管理細(xì)節(jié)，是一個規(guī)范化、系統(tǒng)化、嚴(yán)密化的完整體系，依靠全員化、過程化的協(xié)調(diào)控制發(fā)生作用，使各項內(nèi)部控制措施落到實處，最終確保煤炭企業(yè)的安全、生產(chǎn)經(jīng)營以及后勤保障等諸多目標(biāo)的實現(xiàn)。本文從煤炭企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀出發(fā)，有針對性地提出加強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;風(fēng)險管理

一、內(nèi)部控制概念

內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護(hù)其經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保經(jīng)濟(jì)和會計信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。

二、當(dāng)前煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的狀況

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不健全

由于過去長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國煤炭企業(yè)改制過程中，國有股一股獨(dú)大現(xiàn)象嚴(yán)重。內(nèi)部雖然設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，聘請了總經(jīng)理班子，但在實際工作中，董事會的監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化，企業(yè)管理制度應(yīng)有的一些機(jī)構(gòu)設(shè)置沒有起到應(yīng)有的作用，在實際運(yùn)作中機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。部分煤炭企業(yè)甚至根本就沒有設(shè)置，沒有從根本上形成真正的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權(quán)限和責(zé)任，決策和經(jīng)營機(jī)構(gòu)權(quán)利交叉，責(zé)任不明，難以形成有效制衡。

（二）內(nèi)控機(jī)制不完善

為了確保其指令被貫徹履行，煤炭企業(yè)大都制定了各種措施和程序，一般包含授權(quán)和批準(zhǔn)、職責(zé)劃分、設(shè)計和運(yùn)用適當(dāng)?shù)膽{證、適當(dāng)?shù)陌踩胧ⅹ?dú)立的檢查和評價等。但在組織機(jī)構(gòu)控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、風(fēng)險控制、報告制度控制許多重要環(huán)節(jié)上，還沒有真正形成相互分離、相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制機(jī)制;一些重大投資、資產(chǎn)處置等決策程序還存在較大的主觀隨意性。比如，在長期投資方面，盲目草率，決策失誤，投而不管的現(xiàn)象屢見不鮮; 在實物資產(chǎn)方面，疏于管理，被盜被毀，化公為私，損失非常嚴(yán)重。

（三） 法人層次過多，職責(zé)不清

一個良好的信息系統(tǒng)應(yīng)能確保組織中的每個人都明確地知道所承擔(dān)的特定職責(zé)。在煤炭系統(tǒng)內(nèi)部，從團(tuán)體總公司到最基層的煤炭制度，有的多達(dá)五六個層次，這樣誰都可以管，誰都又可以不管，出了問題以后常常是互相推辭責(zé)任，互相責(zé)備，最終不了了之，無法追究責(zé)任。由于層次過多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投資資金難以把持，給國有資產(chǎn)造成喪失。

（四）考核不盡科學(xué)， 獎懲未能對應(yīng)集團(tuán)

總公司對子公司經(jīng)理、子公司對其全資企業(yè)廠長的績效考核，還缺乏一套比較科學(xué)合理的指標(biāo)考核體系。容易出現(xiàn)能獎不能罰，負(fù)盈不負(fù)虧的不對應(yīng)問題; 容易出現(xiàn)盈利時強(qiáng)調(diào)個人作用，虧損時強(qiáng)調(diào)客觀原因的現(xiàn)象。

（五）對信息和人的作用重視不夠

知識經(jīng)濟(jì)的到來，信息變得很重要。而作為信息的接受者、傳遞者和使用者的人更重要。而現(xiàn)階段，多數(shù)煤炭企業(yè)對人的重視不夠，沒有樹立內(nèi)部控制員工為本的觀念，沒有把內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為員工的無意識操作的自覺行為。沒能使每個員工都成為內(nèi)部控制的直接參與者和直接受益人。

三、煤炭企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)

（一）切實轉(zhuǎn)換機(jī)制， 理順體制

建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，是有效實施內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)。按照集團(tuán)公司本部（ 即母公司） 的功能定位，完善組織結(jié)構(gòu)，形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、有效制衡的結(jié)構(gòu)體系。集團(tuán)總公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，集團(tuán)總公司擁有對被投資公司（ 或企業(yè)） 產(chǎn)權(quán)代表的任免權(quán)、重大投資的決策權(quán)、財務(wù)預(yù)算審批權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計委托權(quán)和內(nèi)部審計權(quán)等。在理順體制的基礎(chǔ)上，要求子公司進(jìn)一步加大企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的力度， 減少管理層次，解決法人層次過多、搞經(jīng)營管理的能人過少、注冊資本總量小于實收資本、容易流失國有資產(chǎn)，以及債多、人多等問題，真正按照市場的需要轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。

（二）按照科學(xué)性、合法性、可操作性的原則，建立健全內(nèi)部控制制度

根據(jù)不相容職務(wù)分離、不相容職能分開的內(nèi)控制度的要求， 建立、健全內(nèi)部控制制度， 形成集團(tuán)總公司內(nèi)部、子公司內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部的控制制度體系和內(nèi)部的會計監(jiān)督體系， 為保證會計信息真實、完整， 保證管理系統(tǒng)循環(huán)暢通， 實現(xiàn)集團(tuán)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（三）牢固樹立全員化、全過程、全方位內(nèi)部控制觀念

牢固樹立內(nèi)部控制員工為本的觀念， 使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制， 真正成為每一個員工的自覺行為， 讓每一個員工都能成為內(nèi)部控制的直接參與者和受益者。同時，從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)抓起， 把每一道工序、每一項工藝都當(dāng)作內(nèi)部控制的平臺和流程， 大到煤炭銷售、物資采購， 采、掘、開、機(jī)、運(yùn)、通等環(huán)節(jié)， 小到辦公用品、后勤保障， 全部納入內(nèi)部控制的范圍。

（四）強(qiáng)化成本控制能力

煤礦企業(yè)作為基礎(chǔ)能源生產(chǎn)型企業(yè)，受傳統(tǒng)管理方式的影響，成本控制方式單一，控制手段簡單，以粗放式管理為主，材料、設(shè)備等浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。推行內(nèi)控體系能夠改變企業(yè)由粗放管理、經(jīng)驗管理向數(shù)字管理、精細(xì)化管理方式的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了成本過程控制，增強(qiáng)了成本控制能力。

（五）完善控制風(fēng)險機(jī)制

根據(jù)煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的企業(yè)風(fēng)險管理制度、將風(fēng)險評估系統(tǒng)化。通過風(fēng)險評估識別煤炭企業(yè)內(nèi)部所有重要業(yè)務(wù)流程， 完善煤炭企業(yè)重要業(yè)務(wù)流程風(fēng)險數(shù)據(jù)庫， 建立起科學(xué)的風(fēng)險評估制度體系。通過利用各種風(fēng)險分析技術(shù)， 找出業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)， 全面監(jiān)控風(fēng)險點(diǎn)， 并采取恰當(dāng)?shù)姆椒ń档透鞣N風(fēng)險。根據(jù)煤炭企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)， 發(fā)生可能性高、影響范圍大、造成損失嚴(yán)重的風(fēng)險主要有： 多元化發(fā)展風(fēng)險、安全生產(chǎn)風(fēng)險、供應(yīng)鏈風(fēng)險等， 應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對這幾個方面的風(fēng)險控制。

（六）構(gòu)建高效的財務(wù)風(fēng)險機(jī)制

加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的事前、事中、事后控制。企業(yè)在進(jìn)行籌資方案決策時，既要考慮利益，又要兼顧風(fēng)險。通過對財務(wù)風(fēng)險的定性、定量分析，制定富有彈性的管理措施，保證發(fā)生意外時能夠有效地應(yīng)對。建立健全煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。通過對企業(yè)財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營資料的分析，利用及時的財務(wù)數(shù)據(jù)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)化管理方式，將煤炭企業(yè)所面臨的危險情況預(yù)先告知企業(yè)經(jīng)營者，并通過分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的原因和財務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。

（七）加強(qiáng)煤炭企業(yè)籌資風(fēng)險管理

籌資風(fēng)險不僅取決于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展對資金的需要，還受投資項目對負(fù)債承受能力的制約，因此應(yīng)當(dāng)保持合理的負(fù)債規(guī)模、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)、合理資金運(yùn)用，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)資金利潤率大于利息率時，以調(diào)增長期借款為宜;如果資金利潤率小于或等于利息率時，應(yīng)適當(dāng)削減負(fù)債規(guī)模。要保持合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)，不同的負(fù)債組合會給企業(yè)籌資成本、風(fēng)險和報酬帶來不同的影響，要對短、中、長期負(fù)債保持合理比例。

（八）健全審計機(jī)制

審計是煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要部分， 也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要環(huán)節(jié)。因此，必須健全審計機(jī)制。提高內(nèi)部審計的地位， 確保其權(quán)威性和獨(dú)立性。要把內(nèi)部審計工作的主要職責(zé)提高到對煤炭企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和日常管理做出分析、評價和提出管理建議上來。

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