汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的探究

任紅瑜

摘 要：隨著大型企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化，一個(gè)集團(tuán)投資并且控股多個(gè)不同企業(yè)的發(fā)展模式也在正成為一種新的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種新型模式應(yīng)運(yùn)而生。本文采用案例分析法，對(duì)我國(guó)汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前其存在的不足，有針對(duì)性的提出相關(guān)解決方案，目的在于為我國(guó)其他行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和優(yōu)化提供參考意義。

關(guān)鍵詞：共享中心;財(cái)務(wù)共享服務(wù);集中式管理

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”一詞誕生于上世紀(jì)80年代的福特汽車公司，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其內(nèi)涵得到了不斷豐富和延伸，應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大應(yīng)用形式更加多樣化靈活化，在智能化的時(shí)代里展現(xiàn)出了新的生命力。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵與特征

財(cái)務(wù)共享是依托于ERP信息化手段將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在各部門的財(cái)務(wù)核算工作集中到一起進(jìn)行統(tǒng)一處理，以提升工作效率及服務(wù)質(zhì)量，以便更好地為企業(yè)決策服務(wù)、支持業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)員工成長(zhǎng)的新型財(cái)務(wù)處理模式。伴隨經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)共享的概念和內(nèi)涵漸漸發(fā)生變化，財(cái)務(wù)共享的深度和廣度也在不斷得到擴(kuò)展。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的特征包括：規(guī)模性、技術(shù)性、專業(yè)性、效益性、服務(wù)性等。

二、 我國(guó)汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)踐情況

盡管財(cái)務(wù)共享已經(jīng)在國(guó)內(nèi)蓬勃興起，但汽車制造業(yè)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展還比較空白，除上汽集團(tuán)已完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)外，一汽，江淮，海馬，東風(fēng)等車企正陸續(xù)進(jìn)入財(cái)務(wù)共享的轉(zhuǎn)型期。

（一） 我國(guó)汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀與發(fā)展

2005年，國(guó)內(nèi)第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心誕生在中興通訊，在這之后，TCL集團(tuán)、國(guó)美集團(tuán)、人保財(cái)險(xiǎn)集團(tuán)（PICC）、一汽金融、海大集團(tuán)等一系列大型企業(yè)集團(tuán)也都紛紛加入了打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的行列并且都取得了顯著成果。

2013年德勤出具了一份關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的調(diào)查報(bào)告，在接受調(diào)研的中國(guó)企業(yè)里，年銷售額超過(guò)30億美元的企業(yè)有七成以上都是采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。上汽集團(tuán)在2013年完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)汽車制造業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，大陸汽車，一汽等紛紛加入財(cái)務(wù)共享，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的行列。安徽江淮汽車股份有限公司、東風(fēng)汽車股份有限公司分別于2016年4月1日和12月3日發(fā)布了建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的招標(biāo)公告;海馬汽車也在2017年11月8日發(fā)布公告決定對(duì)共享服務(wù)中心組建咨詢項(xiàng)目進(jìn)行公開招標(biāo)。

盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在國(guó)內(nèi)的發(fā)展處于初始階段，尚不成熟，有太多的問(wèn)題亟待解決和探索，但其帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)包括加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量與提高效率，推動(dòng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展等，吸引了越來(lái)越多企業(yè)的高度關(guān)注。

（二） 我國(guó)汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的存在問(wèn)題

1. 建設(shè)綜合性能完善的信息系統(tǒng)在初始時(shí)期需要高額資金投入

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，意味著企業(yè)現(xiàn)有的一些日常運(yùn)行機(jī)制要被打亂重新組織，出于成本考慮，大多數(shù)企業(yè)會(huì)慎重選擇財(cái)務(wù)中心地址，安置老員工，招聘新員工等，所以無(wú)論從投資成本還是人力成本的角度出發(fā)，共享服務(wù)中心從建成到步入正軌再到實(shí)現(xiàn)盈虧平衡都是需要較長(zhǎng)時(shí)間的。

2. 公司文化與不同地區(qū)的文化差異會(huì)造成稅務(wù)成本的增加

鑒于許多國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)、稅收政策的不同，共享服務(wù)中心的建立必須審慎考慮各地區(qū)的特殊情況。企業(yè)需要對(duì)共享服務(wù)中心的選址有宏觀把控，共享服務(wù)中心的位置如果定的好，會(huì)給企業(yè)減少很多機(jī)會(huì)成本，定的不好，則會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本甚至直接造成損失，所以企業(yè)的共享服務(wù)中心選址是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

3. 管理體制和業(yè)務(wù)流程執(zhí)行力度不足

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的理論基礎(chǔ)上。包含了對(duì)多崗位職能與職責(zé)的詳細(xì)的劃分、要求業(yè)務(wù)流程要有規(guī)范性、要求對(duì)流程的管理進(jìn)行定期考核等。改革期初對(duì)新模式和新制度執(zhí)行力度不夠，很容易出現(xiàn)母子公司目標(biāo)不統(tǒng)一、子公司或部門執(zhí)行力度不足的現(xiàn)象，子公司出于自身利益和特定指標(biāo)背離了上級(jí)的指示，最終使得集團(tuán)總體目標(biāo)完成不均衡。

4. 信息系統(tǒng)的整合能力不足

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，因?yàn)楦鱾€(gè)分子公司的效率差異，各分子公司在財(cái)務(wù)報(bào)表月報(bào)，中期報(bào)表，年報(bào)的完成時(shí)間上也難以統(tǒng)一，集團(tuán)總公司因此不得不延長(zhǎng)很多時(shí)間才能拿到月末關(guān)賬和合并財(cái)務(wù)報(bào)表等，各分公司在處理財(cái)務(wù)信息時(shí)，普遍會(huì)經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的整理，這會(huì)使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和產(chǎn)銷監(jiān)管數(shù)據(jù)不能及時(shí)送達(dá)，降低公司整體運(yùn)行效率。

三、我國(guó)汽車制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)

車企在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，盡管沒(méi)有同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)可借鑒，但很多問(wèn)題均屬于諸多行業(yè)轉(zhuǎn)型中的共性問(wèn)題，完全可在不變更長(zhǎng)期戰(zhàn)略之下參照不同行業(yè)的改進(jìn)辦法，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用最終化解問(wèn)題。

1. 依靠信息技術(shù)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

在信息技術(shù)為基礎(chǔ)的前提下，詳細(xì)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)的實(shí)施步驟及后期維護(hù)。企業(yè)的信息化建設(shè)中，首先要有充分的資金儲(chǔ)備和優(yōu)質(zhì)的信息人才和資源，其次是必須依據(jù)信息系統(tǒng)建設(shè)的總目標(biāo)和實(shí)施策略等具體安排實(shí)施機(jī)構(gòu)的責(zé)任分工和實(shí)施計(jì)劃。信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期工程，轉(zhuǎn)型的陣痛是無(wú)法避免的，牢牢把握核心業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力資金支持，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高質(zhì)量和正常運(yùn)營(yíng)，確保系統(tǒng)的長(zhǎng)久性和高效性能。

2. 慎重選擇財(cái)務(wù)共享中心地址

選址必須將諸多要素納入考慮范圍，包括人才資源、人員質(zhì)量、人員成本等，選址既會(huì)影響到企業(yè)自身的業(yè)務(wù)，也會(huì)影響到供應(yīng)商和整個(gè)供應(yīng)鏈。考慮到地方激勵(lì)措施的調(diào)整以及市場(chǎng)變化，企業(yè)在選擇共享服務(wù)中心的地點(diǎn)時(shí)，一定要理清地方政策和企業(yè)本身的優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短利用好當(dāng)?shù)氐恼芾碚?，同時(shí)吸收國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，合理選擇企業(yè)共享中心的地點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與地方文化相融合。

以上汽通用汽車為例，2008年金融危機(jī)背景下，上汽通用汽車完全依靠公司資源，上海作為其總部和其他生產(chǎn)基地的核心，選擇上海，沈陽(yáng)等城市作為候選城市。其在原有位置建立共享中心的做法有效降低了初始投入成本，后續(xù)運(yùn)行所需資金也得到了保障，符合上汽通用汽車穩(wěn)步發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略要求。

3. 規(guī)范業(yè)務(wù)流程和強(qiáng)化執(zhí)行力度

共享服務(wù)中心總部應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)信息能及時(shí)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心準(zhǔn)確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動(dòng)。其次是建立具有綜合性、完整性的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。全方位的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)涉及到公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程處理標(biāo)準(zhǔn)、工作方式等。最后，組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)流程再造，要實(shí)現(xiàn)母公司與子公司在戰(zhàn)略和利益上的一致，只要母子公司目標(biāo)一致，財(cái)務(wù)制度又有相融性，這樣就能有效規(guī)范財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)流程和強(qiáng)化執(zhí)行力度。

4. 提高數(shù)據(jù)的互動(dòng)性，強(qiáng)化資源整合能力

企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)非常龐大，有DFS系統(tǒng)、DSS系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、FFS系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等諸多內(nèi)容，建設(shè)共享服務(wù)的信息化平臺(tái)目的在于提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)、管理效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)高度依賴于一個(gè)高效的優(yōu)良的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái) ，因此信息化平臺(tái)在建設(shè)期就要著重注意平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和相關(guān)平臺(tái)的整合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式跨距離向其服務(wù)對(duì)象提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提是有制度統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致的信息系統(tǒng)的支撐，只有在此前提下，才有可能真正的強(qiáng)化資源整合能力。

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