淺析HGQ公司內(nèi)部控制研究

劉雅迪

[摘要]本文對HGQ公司內(nèi)部控制存在的問題所進行深入研究，并利用案例分析法和文獻研究法來探尋其存在的原因，了解到集HGQ司內(nèi)部控制在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通，監(jiān)督等方面均存在一定問題，基于這些問題提出了相應(yīng)的對策建議。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 問題 對策

一、公司簡介

HGQ公司是寧夏回族自治區(qū)優(yōu)勢骨干企業(yè)，也是世界上第一家釀造枸杞酒的知名企業(yè)。公司創(chuàng)建于1996年，目前已形成了以枸杞果酒系列、枸杞白蘭地系列、沙坡頭葡萄酒系列、法國波爾多首坡產(chǎn)區(qū)葡萄酒系列、枸杞，枸杞特產(chǎn)系列等多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。截至2017年內(nèi)底，公司員工總數(shù)為1500人，其中專業(yè)技術(shù)人員126名。HGQ公司在經(jīng)過多年的摸索與探索的過程中，結(jié)合公司情況建立了符合自身實際情況的內(nèi)部控制制度。但是，不可否認(rèn)的是集團內(nèi)部控制過程中依然存在諸多問題，比如HGQ公司雖然設(shè)置了董事會、監(jiān)事會、股東大會等職能部門，但是其還沒有就部門自身的運營決策監(jiān)督管控作用予以充分發(fā)揮，很多部門都需要予以重新完善。集團公司在內(nèi)部審計部門設(shè)置方面存在缺陷，其監(jiān)督智能的作用還沒有完全予以體現(xiàn)。而且，就公司的績效考核情況來看，其制度的設(shè)計存在漏洞，薪酬制度不夠完善，部分關(guān)鍵崗位的管理人員流失情況比較嚴(yán)重，這就讓企業(yè)部門的信息反饋機制難以真正發(fā)揮作用。

二、HGQ公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）控制環(huán)境問題

HGQ公司內(nèi)部控制制定者以及執(zhí)行者素質(zhì)整體不高;誠信的原則以及道德價值意識觀念非常淡薄;公司員工總的評價機制不夠完善，影響員工工作積極性：董事會和監(jiān)事會以及審計委員會沒有真正的發(fā)揮管控監(jiān)督的功能和作用;公司的運營理念和經(jīng)營風(fēng)格也有所欠缺;公司組織架構(gòu)比較混亂，存在一人身兼數(shù)個重要崗位的情況;公司的責(zé)任分配和授權(quán)不具合理化，職責(zé)分工不明確一方面，導(dǎo)致責(zé)任的落實難以真正到位。公司人力資源政策落實不到位，通過調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)公司的很多政策已經(jīng)做到了宣傳，并盡力做到每名員工的知曉，但是其一旦落實到實際執(zhí)行之中則困難重重，這主要是因為員工思想意識單薄所導(dǎo)致。另一方面，對于兩個部門之間存在交叉工作，其工作的開展極容易造成工作推諉情況存在，這對于工作的開展造成極大阻礙。

（二）風(fēng)險評估問題

企業(yè)的更好發(fā)展需要通過內(nèi)部控制風(fēng)險評估的有效展開來達到風(fēng)險的降低。風(fēng)險評估工作可以說是風(fēng)險預(yù)測的重要指示標(biāo)，其能夠?qū)究赡苡龅降闹T多問題進行深度分析，通過標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的對比來探究不同風(fēng)險對于公司的影響。但是，就HGQ公司的實際情況來看，其在風(fēng)險評估方面存在不足。首先，風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)沒有建立，如何進行風(fēng)險評估、履行何種程序、遵守哪些標(biāo)準(zhǔn)等等內(nèi)容都沒有予以標(biāo)準(zhǔn)化建立，這都讓風(fēng)險評估所獲得的數(shù)據(jù)或者結(jié)果與預(yù)期存在差距。其次，風(fēng)險評估預(yù)警體系沒有建立，預(yù)警體系需要從財務(wù)和經(jīng)營兩方面人手，通過預(yù)警體系化的建設(shè)能夠讓整個風(fēng)險評估前置，對于衡量企業(yè)風(fēng)險情況具有很好指導(dǎo)作用。顯然，HGQ公司在此方面還有很大的提升空間。第三，風(fēng)險評估信息披露還需完善。HGQ公司在權(quán)力劃分，以及責(zé)任明確方面需要予以深入研究，信息披露的不完善極容易造成外部環(huán)境的消極影響，風(fēng)險評估信息也難以做到互通有無。

（三）控制活動問題

內(nèi)控活動的展開需要做到高效而高質(zhì)，通過多種措施內(nèi)控活動的進行，能夠有效保證企業(yè)內(nèi)部控制運行的高質(zhì)量，對于整個公司的發(fā)展都具有重要作用。但是，依照當(dāng)前HGQ公司的內(nèi)控活動開展情況來看，其活動的開展不僅沒有予以系統(tǒng)展開，而且很多活動的內(nèi)容具有局限性。第一，公司認(rèn)為內(nèi)控活動的開展僅為財務(wù)部門工作，并將此重任單純落于財務(wù)部門之上，不僅造成內(nèi)控活動開展難以做到有效性，而且其活動的開展也無法充分調(diào)動其他部門的積極性，活動開展的局限性顯而易見。第二，公司內(nèi)控活動的開展沒有將重要的信息化內(nèi)容融于其中，造成很多內(nèi)控信息無法做到及時共享，內(nèi)控活動的開展也沒有予以及時跟進，極容易造成內(nèi)控活動漏洞存在，其內(nèi)部控制的質(zhì)量性極容易大打折扣。

三、HGQ公司內(nèi)部控制改進建議及對策

（一）加強公司控制環(huán)境的建設(shè)

首先，良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境可以將風(fēng)險管理的哲學(xué)融入企業(yè)文化。在公司具體的文化建設(shè)中，可以將標(biāo)精細(xì)化的管理成果充分展現(xiàn)出來，在一切能夠展示企業(yè)形象的場所，實現(xiàn)企業(yè)標(biāo)識統(tǒng)一化，近而達到管理標(biāo)準(zhǔn)化，充分凸顯現(xiàn)場的管理能力和團隊的精神風(fēng)尚。此外，公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)積極向上的價值觀，大力倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)精神，建設(shè)勇于創(chuàng)新、團隊協(xié)作的工作環(huán)境。將風(fēng)險管理的哲學(xué)文化與公司的企業(yè)文化相融合，搭建人文交融的新型企業(yè)文化平臺，為建立有效的內(nèi)部控制機制提供便利。

其次，實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制需將決策和管理職能進一步分離。由于HGQ公司授權(quán)權(quán)利過于集中于高管，一人承攬決策權(quán)和管理大權(quán)，對人、財、物有絕對的控制權(quán)力。這要求HGQ公司高層一方面需繼續(xù)削減項高管的權(quán)力，將具體項目職能部門和項目經(jīng)理的權(quán)利劃分，明確雙方責(zé)任，使項目經(jīng)理的權(quán)力集中在在項目管理上，監(jiān)督、指導(dǎo)和考核工程項目的質(zhì)量和安全，督促項目內(nèi)部職能部門履行好自身的職能;另一方面繼續(xù)落實稽核人員的監(jiān)督責(zé)任，定期和不定期的檢查項目安全和質(zhì)量，審核項目運行狀況和職能部門的工作履行情況，嚴(yán)防工程舞弊、貪污腐敗的情況發(fā)生。

最后，員工的激勵考核機制的建立有助于形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。HGQ公司是屬于典型的論斷型企業(yè)，基層工作環(huán)節(jié)的大部分工作崗位的技術(shù)含量較低，人員素質(zhì)普遍較低，因此，高管保持較高的專業(yè)素養(yǎng)尤其重要。建立一套科學(xué)有效人員考核激勵制度，可極大的提高工作人員的積極性、創(chuàng)造性和工作效率。

（二）完善公司控制風(fēng)險評估體系

第一，企業(yè)控制權(quán)需要與剩余索取權(quán)相匹配，通過權(quán)利和責(zé)任的合理配置，改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式中責(zé)任不明、權(quán)力劃分不清晰的問題，從企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)人手，做好組織部門的合理劃分，就各部門的具體責(zé)任予以嚴(yán)格落實，并做好相應(yīng)的配套制度建立，結(jié)合相應(yīng)制度構(gòu)建相應(yīng)的風(fēng)向評估體系。

第二，確立全面風(fēng)險管理目標(biāo)，風(fēng)險評估需要相應(yīng)部門就公司運行過程中所遇到或者可能遇到的風(fēng)險進行及時識別，做好系統(tǒng)風(fēng)險，并制定相應(yīng)的有效應(yīng)對策略。通過總目標(biāo)的確定和建立，有效制定相應(yīng)策略，則能夠讓公司各部門的工作開展有效結(jié)合在一起，能夠讓公司的理財政策得以充分落實，能夠充分完善公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)過程和方法。

第三，完善風(fēng)險管理相應(yīng)信息，企業(yè)內(nèi)部控制工作的開展需要就相關(guān)信息予以充分而詳盡的收集，諸如公司負(fù)債情況、償債能力、現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款及其占購貨額的比重、成本費用管理、營業(yè)費用、成本核算等等信息，都是收集和管理的重點，也是數(shù)據(jù)分析的重中之重，更是業(yè)務(wù)流程開展的易錯點。結(jié)合此類信息進行風(fēng)險管控則能夠有效避免公司經(jīng)營中風(fēng)險發(fā)生率。

第四，強化風(fēng)險評價，風(fēng)險評價的開展是建立在風(fēng)險識別、風(fēng)險分析基礎(chǔ)上進行的，通過有效的風(fēng)險評價能夠就集體公司的發(fā)展情況，風(fēng)險之于公司的影響，以及風(fēng)險的重要性方面予以精準(zhǔn)評判。此過程需要融合定量分析技術(shù)，確定各種可能性所造成的影響數(shù)量，從而為企業(yè)發(fā)展對策的采取提供科學(xué)依據(jù)。此外，針對評判結(jié)果還需要就風(fēng)險大小進行排序，將內(nèi)部控制可能遇到的風(fēng)險劃分成為重要風(fēng)險和一般風(fēng)險，從而結(jié)合不同的風(fēng)險程度來進行相應(yīng)對策制定。

風(fēng)險評估體系的構(gòu)建對于公司的發(fā)展來說具有不可替代的重要作用，也是企業(yè)風(fēng)險降低的重要路徑。但是，風(fēng)險評估體系的建立是一個長期而卓絕的過程，其需要管理部門、執(zhí)行部門的協(xié)同合作，需要相關(guān)部門的積極配合，此方面還需要管理層予以重點認(rèn)識，并做好工作布置。

（三）加強公司的控制活動

第一，構(gòu)建全面的內(nèi)部控制體系，重點防控重大風(fēng)險點。完善的內(nèi)部控制制度，需要嚴(yán)格的審批制度，公司的各實施環(huán)節(jié)均要有高級管理人員授權(quán)審批，明確責(zé)任劃分，嚴(yán)格執(zhí)行，同時也要求管理人員對項目的信息資料進行分析核對，保證信息的可靠性，防止引發(fā)風(fēng)險。另外，良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)要求既要重點防控重大風(fēng)險，在項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立嚴(yán)密的風(fēng)險防控機制，同時也要符公司的內(nèi)部要求，以及實際經(jīng)營情況。

第二，劃分內(nèi)部控制責(zé)任體系，其重點是要對具有權(quán)力的部門予以責(zé)任劃分，讓其能夠依照責(zé)任要求履行相應(yīng)職責(zé)。比如，董事會相應(yīng)對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負(fù)最終責(zé)任;審計委員會需要對企業(yè)內(nèi)部控制予以審查，對企業(yè)內(nèi)部控制的實施情況進行監(jiān)督，并做好自我內(nèi)部控制工作開展的自我評價，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制工作開展過程中相關(guān)工作和事宜等。

第三，控制活動的開展既需要做好宏觀層面工作的進行，又需要做好微觀層面工作的管控。堅持從宏觀和微觀兩個方面進行控制活動的展開，才能夠保證內(nèi)部控制工作的有效進行。所謂宏觀層面工作包括國家政策、企業(yè)政策等研究和分析。微觀層面工作則是具體的內(nèi)控活動控制事宜，兩者的結(jié)合能夠讓控制活動的覆蓋范圍更加全面，能夠讓控制活動的開展更為切實可靠。

四、結(jié)論

HGQ公司作為民營企業(yè)，其在不斷尋求發(fā)展的道路上獲得成功，在企業(yè)經(jīng)營改革上銳意進取。其在大刀闊斧前進的道路上披荊斬棘，但是決定其發(fā)展高度的依然是內(nèi)部控制工作的展開，以及開展質(zhì)量。內(nèi)部控制已經(jīng)成為一個廣受國內(nèi)外各界廣泛關(guān)注的問題，能夠幫助公司達到其目標(biāo)，同時也在前進過程中避免各種錯誤和意外。結(jié)合HGQ公司的發(fā)展現(xiàn)狀，其更加需要從公司控制環(huán)境的建設(shè)、公司的控制活動展開、善公司控制風(fēng)險評估體系、有效的監(jiān)督信息溝通機制建立等幾個方面人手，做好內(nèi)部控制工作的體系化進行，從而讓公司的發(fā)展越來越好，讓公司的發(fā)展邁向新的高度，讓公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。