基于AHP平衡計分卡的績效考核體系設計

南京建鄴國有資產經(jīng)營集團有限公司 錢穎紅 胡坤

科學的績效管理和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵。平衡計分卡的出現(xiàn)[1～2]，打破了傳統(tǒng)以財務指標為考核指標的失衡狀態(tài)，近年來許多企業(yè)開始著手運用該方法進行評估。然而，由于受傳統(tǒng)考核模式影響，對平衡計分卡缺乏足夠深入的了解，很多企業(yè)仍缺乏科學的設計方法。本文將在運用平衡計分卡過程中，通過對財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的關鍵成功因素及其關鍵績效指標進行分解，采取層次分析法(AHP)對指標權重進行量化評價。AHP法[3～4]由美國運籌學家T.L.Saaty提出，通過定性與定量相結合，將復雜系統(tǒng)的決策思維過程模型化、數(shù)量化。將復雜問題分解為若干層次和若干因素，得出不同方案權重，為最佳選擇提供依據(jù)。

1 平衡計分卡指標體系設計

表1 FS集團平衡計分卡指標體系

下文以FS集團績效考核為例進行設計，該集團是一家從事商用及家用凈水設備等環(huán)保產品研發(fā)、生產和銷售的高新技術企業(yè)。在選擇前述四個維度的關鍵指標時，充分考慮FS集團實際情況，保持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。所提出的績效指標，不僅與企業(yè)當前發(fā)展規(guī)劃一致，還充分考慮企業(yè)長期戰(zhàn)略需求。

在設計具體考核指標時遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的原則。另外還需注意考核指標的可操作性、易理解性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，首先確立四個維度的一級關鍵成功因素，然后設計一級關鍵績效指標；再設計二級關鍵成功因素，進而設計更為具體的二級關鍵指標。

從實踐來看，設計平衡計分卡指標體系時通常設置30個左右的一級指標為宜。為了便于操作和量化，針對FS集團實際情況，在設計指標體系時把具體指標落實到各個部門，同時把一級指標具體化為可計算的二級指標。在財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度上，分別設計了2、3、4、3個一級關鍵成功因素，5、5、9、5個一級關鍵績效指標，8、12、18、13個二級關鍵成功因素，以及20、13、29、16個二級關鍵績效指標，最終得到該集團的平衡計分卡考核體系。限于篇幅，這里僅給出一級關鍵成功因素和一級關鍵指標，如表1所示。

2 基于AHP的指標權重確定

進一步采用AHP法計算各指標權重，以便進行量化評價，直觀的給出企業(yè)戰(zhàn)略工作輕重緩急。將指標元素按屬性分組，按支配關系分層，同層元素對下層某些元素起支配作用，同時也受上層元素支配。本文層次結構分為四層：目標層（記作A）、B層指標（即四個維度指標）、C層指標（四個維度的內部一級關鍵績效指標）、D層指標（四個維度的內部二級關鍵績效指標）。各層次權重確定步驟如下。

(1)構建兩兩比較判斷矩陣。采用如表2所示的1～9標度方法，對不同情況評比給出數(shù)量標度。

表2 九分制標度定義

(2)運用專家調查法構建判斷矩陣。為此，我們聘請中小企業(yè)戰(zhàn)略研究、營銷管理、生產運作、人力資源等9位專家，結合企業(yè)資料，對各指標重要程度打分，經(jīng)匿名征詢和反饋、修正，形成最終結論。

(3)采用和積法，將判斷矩陣元素作歸一化處理，得到各指標權重。

(4)一致性檢測。當滿足檢測要求時權重有效，否則進一步調整和修正判斷矩陣，重新計算。

下文以表1中B層指標為例進行計算。首先采用1～9標度法，結合專家調查評定，對四個維度指標重要性進行兩兩比較，得到B層判斷矩陣，如表3所示。

表3 平衡計分卡B層判斷矩陣

然后，采用和積法歸一化處理，計算各指標權重，結果如表4所示，具體步驟為：

第二，將每列經(jīng)過歸一化處理的判斷矩陣按行相加，即：

表4 B層指標權重結果

最后進行一致性檢測，方法如下。

第一，計算判斷矩陣的最大特征根：

第二，判斷矩陣一致性指標C.I.、平均隨機一致性指標R.I.和隨機一致性比率C.R.，即：

查找平均隨機一致性指標R.I.如表5所示。

表5 平均隨機一致性指標R.I.

對于高階（N＞15）判斷矩陣，為了進行一致性檢驗，相應值只能根據(jù)平均隨機一致性指標計算。通過查表，當n為4時R.I.為0.90，則：

通常當C.R.＜0.1時可認為判斷矩陣具有可接受的一致性，否則需要調整和修正。以上計算可得C.R.符合一致性要求，權重有效，此時四個維度比重分別為47.4%、22.8%、22.4%、7.4%。

進一步以C層內部流程一級指標為例進行計算，其判斷矩陣如表6所示。采用前述方法得到權重分別為：10.9%、4.1%、12.4%、34%、7.3%、2.1%、2.4%、4.0%、22.9%，此時C.R.為0.018<0.1，滿足要求。將這9個指標，分別乘以所對應的B3權值22.4%，即可得表1中權重。采用類似方法可分別計算C層其他指標及D層指標權重。

表6 內部流程的一級指標判斷矩陣

由表1可得各權重能以量化形式給出企業(yè)工作重點。如C層指標權重最大的前5項為：稅后凈利潤率、市場占有率、總資產周轉率、產能實現(xiàn)率、財務結構的合理性，占據(jù)全部指標的62.2%，提高企業(yè)盈利水平是重中之重?？梢姰斍肮ぷ髦攸c是通過增加銷售收入、降低成本費用、提高利潤率來達到稅后凈利潤的增長。同時，提高市場分額、資產利用率、供應鏈管理也舉足輕重。

3 結語

本文開展了基于AHP的平衡計分卡考核體系設計，給出平衡計分卡設計原則，根據(jù)FS集團實際情況對關鍵成功因素及績效指標進行了分解，采用AHP法對四個維度指標進行設計。采用量化數(shù)據(jù)提高了指標權重確定的科學性，得到比較完善的績效指標體系，為找出企業(yè)目標戰(zhàn)略差距、修正戰(zhàn)略實施過程、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供支撐。