BSC視角下行政事業(yè)單位績效評價體系設(shè)計

高旭英

【摘要】? 現(xiàn)階段，我國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期。面對經(jīng)濟(jì)下行壓力，單純依靠財政撥款的行政事業(yè)單位的財政收支面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。因此，建立行政事業(yè)單位績效評價體系顯得尤為重要。平衡計分卡（BSC）績效評價方法從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度建立績效評價體系，將平衡計分卡的四維度理論應(yīng)用于行政事業(yè)單位績效管理，有助于改善行政事業(yè)單位績效評價單純強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行率的現(xiàn)狀。文章以基層某事業(yè)單位為例，分別從財務(wù)、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行分析，對平衡計分卡在行政事業(yè)單位績效評價體系中的運(yùn)用進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】? 行政事業(yè)單位;績效評價體系;BSC

【中圖分類號】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）05-0063-04

以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效評價體系主要應(yīng)用于高科技企業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)、跨國公司等領(lǐng)域，在國外如醫(yī)院、政府部門等也采用了這一體系。目前，我國行政事業(yè)單位績效評價單純地以預(yù)算收支執(zhí)行率來考量財政資金的使用效果。將平衡計分卡引入行政事業(yè)單位績效評價體系，對于行政事業(yè)單位全面實施預(yù)算績效管理，根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)實現(xiàn)績效監(jiān)控和績效評價、提高績效目標(biāo)管理水平具有重要意義。

一、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是指服務(wù)于組織戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶（本文替換為服務(wù)對象）、內(nèi)部業(yè)務(wù)活動流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化并分解為相互平衡、具體的績效評價指標(biāo)，并進(jìn)行績效目標(biāo)管理的方法。平衡計分卡從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩個方面，全面系統(tǒng)地將組織愿景變?yōu)榭蓪嵺`操作、可量化的指標(biāo)。

平衡計分卡視角下的行政事業(yè)單位績效評價體系從四個方面解決了組織戰(zhàn)略在制定和執(zhí)行過程中相脫節(jié)的問題：（1）財務(wù)維度。主要側(cè)重于履行服務(wù)職能的行政事業(yè)單位年度預(yù)算收入與支出的比率，也就是預(yù)算執(zhí)行率。（2）服務(wù)對象維度。預(yù)算項目在執(zhí)行及實施過程中貫徹“為轄區(qū)企業(yè)群眾服務(wù)”的理念，以服務(wù)企業(yè)日常業(yè)務(wù)及群眾需求為導(dǎo)向，旨在降低項目執(zhí)行成本，保護(hù)轄區(qū)企業(yè)與群眾的合法權(quán)益。（3）內(nèi)部流程維度。為保證行政事業(yè)單位的運(yùn)行效益和工作效率，必須約束其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，建立高效、廉潔、自律的組織體系，確保內(nèi)部控制制度的高速有效運(yùn)行。（4）學(xué)習(xí)與成長維度。提高從業(yè)人員的素質(zhì)和服務(wù)技能，提高組織的創(chuàng)新發(fā)展能力，提升基層服務(wù)工作者的綜合素養(yǎng)。為了更好地服務(wù)企業(yè)，更好地了解國家稅收及企業(yè)服務(wù)政策的不斷更新及發(fā)展變化，唯有不斷地學(xué)習(xí)新知識，從而建立有效的績效管理體系。

平衡計分卡的四個維度之間存在相關(guān)性，并不是孤立的，而是采用多重指標(biāo)、從四個維度或?qū)用孢M(jìn)行績效管理（如下圖所示）。平衡計分卡更多地強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭實力。平衡計分卡理論的核心是實現(xiàn)三方面的“平衡”：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部評價和外部評價的平衡、組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

二、基層行政事業(yè)單位績效管理中存在的問題

本文選取某街道下屬的基層某經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)中心（以下簡稱該中心）作為建立績效評價體系的對象。2018年以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展向高質(zhì)量邁進(jìn)，科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展成為某街道工作人員的共識。該中心資金來源為財政撥款收入，預(yù)算資金主要用于轄區(qū)服務(wù)企業(yè)的各類專項，如招商工作經(jīng)費、安全生產(chǎn)管理經(jīng)費及統(tǒng)計工作經(jīng)費等。該中心現(xiàn)行績效管理工作存在如下問題：

（一）績效理念弱化，人員整體認(rèn)識不足，參與度不高。該中心是基層事業(yè)單位，多年來固定化的績效考核流于形式，如查看臺賬“走馬觀花”，忽略了管理業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)反饋及績效目標(biāo)反饋等內(nèi)容，未形成有效的績效考核理念和上升循環(huán)趨勢。由于定人定崗及業(yè)務(wù)繁忙，各級職工溝通不暢，績效管理環(huán)節(jié)眾多，導(dǎo)致部門間參與度不高，缺乏有效的績效運(yùn)行理念，難以達(dá)到績效管理的預(yù)期效果。

（二）績效考核指標(biāo)單純依賴預(yù)算執(zhí)行率等固化的財務(wù)指標(biāo)。該中心績效考核多年來依賴于預(yù)算與支出的比率，也就是以預(yù)算執(zhí)行率作為主要指標(biāo)，沒有根據(jù)績效評價體系的實際要求設(shè)定績效考核指標(biāo)。上級機(jī)關(guān)按照年度預(yù)算的分月計劃執(zhí)行率實施對基層事業(yè)單位的績效考核，并未按照實際項目執(zhí)行情況進(jìn)行考評。且年度預(yù)算執(zhí)行率是通過存量資金對年初預(yù)算數(shù)的占比來進(jìn)行考量的，存在長期依靠財務(wù)數(shù)字指標(biāo)進(jìn)行績效考核的問題。

（三）績效考核指標(biāo)缺乏針對性及公平公正性。一是該中心的績效考核接受上級部門的層層考核，并未考慮基層工作的實際情況，只是簡單地迎合上級部署，直接照搬上級考核既定指標(biāo)，實際業(yè)務(wù)與績效考核指標(biāo)相脫節(jié)，存在績效管理與實際工作融合度不高的情況。二是由于基層行政事業(yè)單位“大機(jī)構(gòu)”的現(xiàn)狀，編制少、人員緊張，日常業(yè)務(wù)繁忙，人員崗位分工不是絕對的明確清晰，一項工作由數(shù)名人員甚至跨部門人員完成的情況時有發(fā)生，仍由某崗位的工作人員接受績效考核顯失公平。三是各級部門之間人員流動性不強(qiáng)，在日常業(yè)務(wù)中彼此接觸熟悉，考核管理流于“人情”，欠缺公正性。

（四）績效管理后勁不足，缺乏激勵管理機(jī)制。“上級千條線，基層一根針”，基層行政事業(yè)單位承載著穿針引線、發(fā)揮落實方針政策、承上啟下的關(guān)鍵作用，最終落地的是繁忙的工作和責(zé)任，相應(yīng)的工資福利待遇卻沒有跟進(jìn)，而績效考核又實行層層責(zé)任落實的制度，不少基層干部產(chǎn)生了消極被動的心態(tài)，“干的多錯的多”，不利于日常工作的開展和績效管理的推進(jìn)。在崗位晉升方面，選拔優(yōu)秀干部并沒有和績效考核掛鉤，績效管理工作的激勵作用進(jìn)一步弱化，削弱了績效管理激發(fā)人員工作積極性的作用。

三、BSC視角下行政事業(yè)單位績效評價體系的建立

為了更好地解決基層行政事業(yè)單位績效管理中存在的問題，更好地服務(wù)企業(yè)、服務(wù)群眾，建立一整套貼合具體工作實際又行之有效的績效評價體系很有必要。本文建立了以平衡計分卡為核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核體系，該體系以構(gòu)建并實現(xiàn)組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、以崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，是有效實現(xiàn)基層行政事業(yè)單位績效管理的方法與途徑。該績效評價體系運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，目的在于建立一個組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)、服務(wù)目的及激勵同時并存的良性循環(huán)體系，使基層行政事業(yè)單位的財務(wù)與非財務(wù)層面的信息均能夠被可靠地分析。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定最關(guān)鍵的四個維度，基于平衡計分卡的理論基礎(chǔ)，KPI四個維度相應(yīng)劃分為財務(wù)層面、服務(wù)對象層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。該中心的戰(zhàn)略目標(biāo)一方面由上級垂直管理部門決定，另一方面也包括自己的組織目標(biāo)，因此可以將重點戰(zhàn)略組織目標(biāo)歸結(jié)為以下幾點：（1）建立廉潔高效的組織體系，確保內(nèi)部控制制度的有效實施與運(yùn)行，更好地服務(wù)于轄區(qū)企業(yè)與群眾，保障轄區(qū)企業(yè)運(yùn)行及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）保證上級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)每一個細(xì)化部署迅速高效地做出應(yīng)對策略及建立方法步驟，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行依賴于經(jīng)濟(jì)收入，促進(jìn)轄區(qū)企業(yè)稅收收入增長，保障稅收政策落地，降低經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本。（4）構(gòu)建高效優(yōu)質(zhì)、方便快捷的業(yè)務(wù)流程，提升轄區(qū)企業(yè)群眾滿意度，形成良好的服務(wù)循環(huán)。（5）提升綜合素養(yǎng)，注重干部隊伍建設(shè)，培養(yǎng)專業(yè)化復(fù)合型人才。根據(jù)以上戰(zhàn)略目標(biāo)，基于平衡計分卡理論，該中心的四維度關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1所示。

根據(jù)以上財務(wù)維度和非財務(wù)維度指標(biāo)，按照以下步驟構(gòu)建基于平衡計分卡的行政事業(yè)單位績效評價體系：第一，確定績效管理目標(biāo)。根據(jù)上級部門及組織年度經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略確定績效管理目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)置既要符合長遠(yuǎn)的組織戰(zhàn)略，又要與當(dāng)年的組織計劃相一致。第二，根據(jù)績效管理目標(biāo)確定考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的設(shè)置要根據(jù)平衡計分卡的維度以及績效管理目標(biāo)的要求進(jìn)行分解，適應(yīng)每個項目的具體要求，考慮每個項目的特點及服務(wù)對象的滿意度等。第三，根據(jù)每個層面的評價目的分配設(shè)定指標(biāo)值并構(gòu)建平衡計分卡績效管理體系。指標(biāo)值的設(shè)置要根據(jù)考核指標(biāo)及評價目的來確定。該中心財務(wù)層面的評價目的是為了實現(xiàn)預(yù)期預(yù)算執(zhí)行率、控制單個項目成本費用、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提高項目預(yù)算資金使用率、保證資金平衡。非財務(wù)層面的評價目的則是實現(xiàn)組織整體發(fā)展與有效執(zhí)行、提高服務(wù)項目運(yùn)行水平及內(nèi)部控制有效執(zhí)行、提高人才儲備管理、優(yōu)化人力資源配備、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、支持戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)上級部門及組織年度工作計劃，最終構(gòu)建平衡計分卡績效管理體系。

四、基于BSC的行政事業(yè)單位績效評價體系應(yīng)用分析

（一）財務(wù)層面分析。本文以該中心2015—2017年的分項目預(yù)算經(jīng)費數(shù)據(jù)作為財務(wù)數(shù)據(jù)來源，并根據(jù)預(yù)算數(shù)及支出數(shù)分別整理了招商、統(tǒng)計及安全等三個項目的預(yù)算執(zhí)行率，三年間不同的項目預(yù)算執(zhí)行率根據(jù)年度安排有著不同的結(jié)果，代表了當(dāng)年預(yù)算安排的目標(biāo)達(dá)成率，如表2所示。除了預(yù)算執(zhí)行率，該中心還可以通過資產(chǎn)負(fù)債率即負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比值來反映整體的財務(wù)風(fēng)險程度。

一般來說，除了運(yùn)用一定的財務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該結(jié)合當(dāng)年度其他非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行具體分析，以達(dá)到控制單個項目成本費用、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的評價目的，同時根據(jù)每個項目預(yù)算資金的使用執(zhí)行率，合理分配資金，保證資金的平衡。

（二）服務(wù)對象層面分析。該中心預(yù)算具體項目包括招商、統(tǒng)計、安全。首先，從服務(wù)對象層面來看，細(xì)分服務(wù)范圍和服務(wù)對象。該中心的服務(wù)范圍主要是服務(wù)于轄區(qū)企業(yè)，進(jìn)行政策引導(dǎo)，對轄區(qū)企業(yè)稅收進(jìn)行統(tǒng)計并發(fā)放獎勵考核，通過制定相應(yīng)的制度及措施保證轄區(qū)企業(yè)的安全生產(chǎn)。其次，設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)來考核并滿足服務(wù)范圍和服務(wù)對象，服務(wù)對象層面界定了服務(wù)對象的價值主張。常用的指標(biāo)有預(yù)算項目所占比例、服務(wù)對象滿意度、項目可持續(xù)發(fā)展度、戰(zhàn)略服務(wù)對象數(shù)量等。根據(jù)招商、統(tǒng)計、安全三個年度預(yù)算項目在年度預(yù)算中所占的比重，確定每個項目在整個年度所處的重要性，也就是對服務(wù)對象、服務(wù)范圍的重要性。

服務(wù)對象獲得率可通過服務(wù)對象的對比數(shù)量進(jìn)行分析，即用服務(wù)轄區(qū)企業(yè)數(shù)量的增長率和交易率來進(jìn)行描述，如2015年服務(wù)轄區(qū)二產(chǎn)、三產(chǎn)等企業(yè)420家，而2016年由于轄區(qū)企業(yè)增加，服務(wù)企業(yè)為510家，那么服務(wù)對象的數(shù)量增長率為21.43%。同理，可以計算服務(wù)對象保持率。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是確定該中心實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程，該過程對服務(wù)對象的滿意度和實現(xiàn)該中心年度的財務(wù)目標(biāo)有著重要影響，如創(chuàng)新項目實現(xiàn)的過程、項目運(yùn)行過程及項目結(jié)束的掃尾過程。創(chuàng)新項目實現(xiàn)的過程可以通過新項目占年度項目的比重、與原項目的對比、新項目完成所需要的時間等指標(biāo)來評價。而項目運(yùn)行過程則是指從項目立項到年度預(yù)算項目結(jié)束的這段時間內(nèi)，是否高效、一致、及時標(biāo)準(zhǔn)地對服務(wù)對象進(jìn)行服務(wù)，對其績效的評價可以通過時間、質(zhì)量及成本三個方面進(jìn)行衡量。如對于新項目完成率，2017年該中心通過設(shè)定新項目經(jīng)濟(jì)普查，年度預(yù)算金額為80萬元，占年度總預(yù)算金額的20%，該新設(shè)立的項目在2017年8月份之前即以100%的執(zhí)行率實現(xiàn)了對全轄區(qū)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)普查，同時在項目運(yùn)行的過程中實現(xiàn)了項目滿意度達(dá)98%，在該新項目結(jié)束以后，掃尾階段也進(jìn)行了滿意度問卷調(diào)查等，很好地實現(xiàn)了對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時間、質(zhì)量及成本的高效的績效評價。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面分析。學(xué)習(xí)與成長層面體現(xiàn)了該中心在戰(zhàn)略發(fā)展過程中的無形資產(chǎn)，包括該中心員工的在崗率、員工培訓(xùn)繼續(xù)教育的完成率及員工滿意度等。在崗率是指在年度預(yù)算項目執(zhí)行過程中，如安全生產(chǎn)檢查過程中，工作人員對每家企業(yè)進(jìn)行的走訪、宣傳是否實現(xiàn)了全員在崗，是否實現(xiàn)了全員盡職宣傳。員工的繼續(xù)教育完成率是指在對員工的技能進(jìn)行繼續(xù)培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)的實際時間在培訓(xùn)計劃時間中所占的比重。如該中心在崗人員10人，進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查的有8人，那么員工的保持率就是80%。在年度安全生產(chǎn)培訓(xùn)中，應(yīng)完成培訓(xùn)的總時間為40個小時，而實際執(zhí)行的培訓(xùn)時間為38個小時，那么培訓(xùn)計劃的完成率為95%。

五、BSC視角下績效評價體系在行政事業(yè)單位的運(yùn)行探索

（一）BSC績效評價體系的優(yōu)勢。

1.BSC能更準(zhǔn)確地實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)績效評價指標(biāo)的結(jié)合。行政事業(yè)單位通過資金使用及預(yù)算的執(zhí)行量化來達(dá)到資金的使用最優(yōu)化。長期以來，行政事業(yè)單位堅持預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行掛鉤，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行流程，確保預(yù)算執(zhí)行到位率。隨著財務(wù)管理的地位逐漸提高，單純地要求預(yù)算執(zhí)行率已經(jīng)無法達(dá)到績效管理的目的，各個行政事業(yè)單位如何根據(jù)設(shè)定的績效目標(biāo)組織預(yù)算執(zhí)行、績效監(jiān)控和績效評價，提高績效目標(biāo)管理水平，成為目前行政事業(yè)單位在推動財務(wù)預(yù)算績效管理過程中首當(dāng)其沖要解決的問題。

將平衡計分卡引入行政事業(yè)單位績效評價體系，預(yù)算執(zhí)行率等指標(biāo)只作為財務(wù)指標(biāo)中的一個維度來考量，同時將非財務(wù)指標(biāo)如服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等四個維度結(jié)合起來綜合考量整個單位的績效目標(biāo)體系。平衡計分卡是一個收集和運(yùn)行財務(wù)和非財務(wù)績效指標(biāo)的過程，更是在戰(zhàn)略使命的驅(qū)動下，由上而下聯(lián)動指導(dǎo)行政事業(yè)單位績效目標(biāo)體系建設(shè)，將每一個維度的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)換為一套績效評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及達(dá)到績效目標(biāo)的機(jī)制。

2.BSC可以有效促進(jìn)行政事業(yè)單位整體績效目標(biāo)體系建設(shè)。績效目標(biāo)管理是行政事業(yè)單位使用財政資金達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)，預(yù)期產(chǎn)出的效益和效果，用于評價和考量業(yè)績完成結(jié)果和資金使用績效。整體績效目標(biāo)是一個整體體系建設(shè)，包括預(yù)期產(chǎn)出、預(yù)期效果、達(dá)到預(yù)期產(chǎn)出所需要的成本資源，公眾、服務(wù)對象、管理對象或項目受益人的滿意程度等。將平衡計分卡四維度運(yùn)用于行政事業(yè)單位的績效評價體系中，不但充分考慮了財務(wù)績效和非財務(wù)績效的平衡，與服務(wù)對象有關(guān)的外部平衡以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長有關(guān)的內(nèi)部平衡，結(jié)果衡量與未來績效的平衡，而且考慮了單位所有資金、所有項目，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行為，涉及組織和流程變革，梳理創(chuàng)新、變革的企業(yè)文化，消除不同組織職能間的壁壘，對組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行梳理，同時實現(xiàn)了橫向和縱向的協(xié)同，注重員工學(xué)習(xí)與成長能力的提升，將戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新貫徹到員工的日常工作中。因此基于平衡計分卡建立行政事業(yè)單位績效評價體系，突破了過去只單純看預(yù)算執(zhí)行率等財務(wù)指標(biāo)的績效評價，在行政事業(yè)單位中真正地實現(xiàn)了整體績效目標(biāo)。

3.BSC可以有效地促進(jìn)行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制建設(shè)。行政事業(yè)單位內(nèi)部控制從動態(tài)方面表現(xiàn)為自我規(guī)范和約束的過程，一般通過制定相關(guān)措施和執(zhí)行相關(guān)程序來進(jìn)行控制。內(nèi)部控制與績效評價對于行政事業(yè)單位來說，在預(yù)期目標(biāo)及承擔(dān)主體上存在著較大的一致性，因此，加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制的績效評價成為促進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)的有效手段之一。平衡計分卡的有效實施在實現(xiàn)績效目標(biāo)管理的同時有效地促進(jìn)了行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制管理，績效目標(biāo)管理就是行政事業(yè)單位在動態(tài)方面自我防范和約束的過程。通過一系列平衡計分卡經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)用，行政事業(yè)單位不但可以實現(xiàn)每項預(yù)算資金的有效使用，同時可以達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效的資金使用效果，達(dá)到內(nèi)控的目的，促進(jìn)行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制建設(shè)。

（二）BSC績效評價體系在行政事業(yè)單位實務(wù)運(yùn)行中的難點及局限性。通過對傳統(tǒng)的績效評價體系如預(yù)算執(zhí)行率和平衡計分卡績效評價體系的過程分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)績效評價體系和平衡計分卡整體績效評價體系在執(zhí)行力和發(fā)展方面反映出來的結(jié)果和趨勢存在很大的不同，傳統(tǒng)的績效評價體系如執(zhí)行率只是單純從單個項目出發(fā)，局限性比較大，而平衡計分卡更多地考慮了財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)相結(jié)合的整體績效的執(zhí)行情況。但是由于傳統(tǒng)觀念根深蒂固，從預(yù)算執(zhí)行率單個項目的考量走入平衡計分卡整體績效評價系統(tǒng)，需要在實踐中探索，真正從單純站在核算角度轉(zhuǎn)變?yōu)檎驹诠芾淼慕嵌葋砜剂繉嶋H問題。同時，由于平衡計分卡績效評價體系對專業(yè)技術(shù)要求高，工作量大，操作難度高，實施成本高，行政事業(yè)單位缺少專業(yè)人員崗位，從頭到尾執(zhí)行的難度很大，全員參與的積極性不高。對人員培訓(xùn)及可持續(xù)發(fā)展的修正和完善還有很長的路要走。

六、結(jié)論

綜上所述，構(gòu)建由平衡計分卡四個維度參與的行政事業(yè)單位整體績效評價體系，比傳統(tǒng)意義上的單純評價財務(wù)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行率有著根本的不同。平衡計分卡理論是一個不斷發(fā)展的過程，創(chuàng)新性地把平衡計分卡引入行政事業(yè)單位整體績效目標(biāo)中，充分考慮了行政事業(yè)單位整體績效目標(biāo)執(zhí)行的可操作性，能夠使行政事業(yè)單位的績效目標(biāo)管理進(jìn)入良性循環(huán)，促進(jìn)單位的長久發(fā)展。S

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