互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購對(duì)企業(yè)核心競爭力的影響研究

闕衛(wèi)東 劉景華

摘 要：快速發(fā)展的信息時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭日趨激烈，因此進(jìn)行海外并購將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新的增長機(jī)會(huì)。本文以阿里巴巴收購東南亞最大的電商平臺(tái)Lazada為例，分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購對(duì)企業(yè)核心競爭力的有利影響和不利影響，并就存在的不利影響提出相關(guān)對(duì)策，最后得出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行海外并購要結(jié)合自身的條件，全面分析及綜合考慮各項(xiàng)影響因素的啟示。因此，文章對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行海外并購具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；海外并購；核心競爭力；整合

2014年中央財(cái)經(jīng)會(huì)議將“一帶一路“戰(zhàn)略上升為優(yōu)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局的三大戰(zhàn)略之一，在此環(huán)境下，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)圍繞”走出去“進(jìn)行的海外投資成為了新的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)之間的并購屢見不鮮，其中我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以三巨頭BAT的海外并購尤為突出。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過海外并購，不斷擴(kuò)大自身的版圖，推進(jìn)國際化戰(zhàn)略實(shí)施，提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力和國際經(jīng)營能力，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)的步伐，從而提升企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。同時(shí)，海外并購也存在不少失敗的案例，即并購之后沒能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這說明海外并購會(huì)存在一些不利的影響因素，在進(jìn)行并購時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮這些影響因素并制定相關(guān)的應(yīng)對(duì)之策加以應(yīng)對(duì)。

一、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及特點(diǎn)分析

（1）海外并購數(shù)量增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷加緊布局，搶占全球市場，并購活動(dòng)逐步擴(kuò)大到國際市場。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的海外并購近年來取得了長足進(jìn)步，其中于2016年達(dá)到了頂峰，128次的交易數(shù)量涉及424.24億美元的交易金額，這充分表明了我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依然有著強(qiáng)勁的資源整合勢頭。

圖1：2014-2017 中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國并購數(shù)量與規(guī)模

（2）以橫向并購為主，并呈多元化發(fā)展趨勢

企業(yè)通過橫向并購的方式不斷擴(kuò)大自身的版圖，推進(jìn)國際化戰(zhàn)略實(shí)施，提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力和國際經(jīng)營能力，使其在國際市場上具有更強(qiáng)的競爭力。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過對(duì)被并企業(yè)的資源整合可以快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，從而減少企業(yè)自建工廠、平臺(tái)等成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場競爭日趨激烈，相互之間的并購并不少見，不跟上發(fā)展的步伐就時(shí)刻面臨著被淘汰的危險(xiǎn)。通過這種同行業(yè)的橫向并購可以減少彼此之間的惡性競爭，并通過雙方資源的有效整合實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而提升國際市場競爭力。

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，近年來參與海外并購的企業(yè)并不只是國有資本的企業(yè)，越來越多的民營互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)積極加入到并購大潮之中，呈現(xiàn)出并購主體多元化的趨勢，推動(dòng)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的良性發(fā)展。

（3）發(fā)起并購活動(dòng)的上市企業(yè)多為海外上市

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展壯大之后紛紛走上了上市之路，而大多選擇在世界上最早的創(chuàng)業(yè)板市場——納斯達(dá)克市場上市，其擁有世界上最先進(jìn)和科學(xué)的管理理念及監(jiān)督體系，是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市的首選之地，包括阿里巴巴、騰訊、百度、京東、網(wǎng)易、搜狐等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是選擇在納斯達(dá)克市場上市。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的海外并購大潮也應(yīng)勢而起，阿里、騰訊、百度、京東等幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭在這大潮中扮演起開路先鋒的角色，積極進(jìn)行海外并購活動(dòng)。但值得注意的是，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在享受海外上市帶來巨大機(jī)遇的同時(shí)也面臨著全球化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同在，應(yīng)辨證看待。

二、阿里巴巴并購Lazada情況

2016年4月，阿里巴巴以10億美元的交易價(jià)格收購了東南亞最大的電商平臺(tái)——來贊達(dá)（Lazada），持有Lazada 53%的股份，這是截至當(dāng)年阿里巴巴在海外市場的最大一筆交易。2017年7月，阿里巴巴向Lazada追投10億美元，提升持股比例至83%。2018年再次對(duì)Lazada進(jìn)行戰(zhàn)略投資20億美元，以加快其在東南亞市場的戰(zhàn)略布局。

阿里巴巴通過對(duì)Lazada的分步投資，實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)東南亞地區(qū)最大、最有發(fā)展?jié)摿Φ目鐕娚唐髽I(yè)的絕對(duì)控制，以便加快對(duì)Lazada的基礎(chǔ)平臺(tái)資源、支付體系資源、物流體系資源等在東南亞地區(qū)極具競爭力的企業(yè)資源整合，培養(yǎng)東南亞地區(qū)的網(wǎng)購用戶，引入支付寶技術(shù)和理念，適當(dāng)推進(jìn)菜鳥物流體系在東南亞市場的構(gòu)建，從而實(shí)現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目的。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購對(duì)企業(yè)核心競爭力的影響分析

（1）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購對(duì)企業(yè)核心競爭力的有利影響

1.加快進(jìn)入海外市場，推進(jìn)全球發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

在激烈的競爭格局下，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，競爭對(duì)手也在進(jìn)行同步的發(fā)展，而要想在這激烈的競爭環(huán)境下脫穎而出，就要準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)，搶占先機(jī)。在這快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，通過海外并購可以搶占進(jìn)入海外市場的先機(jī)，可以有效減少企業(yè)在海外自建工廠、物流體系、信息系統(tǒng)等帶來的一系列問題。Lazada作為東南亞最大的電商平臺(tái)，具備良好的基礎(chǔ)，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2015 年 Lazada 的年度交易額為 13 億美元，每日訪問量超過 500 萬，入駐商家超過 2萬，在東南亞市場占有率達(dá)到 78%，阿里巴巴成功收購Lazada后，實(shí)現(xiàn)迅速打開東南亞市場的目標(biāo)，成為阿里巴巴開拓國際市場，推進(jìn)全球發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程的重要一步。

2.提升全球資源整合能力，優(yōu)化資源配置

在這快速發(fā)展的時(shí)代環(huán)境下，全球資源整合能力將會(huì)是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)成功與否的重要指標(biāo)，全球資源整合就是企業(yè)通過并購等方式對(duì)全球的優(yōu)勢資源進(jìn)行有效配置，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源的最大價(jià)值。Lazada作為東南亞地區(qū)的最大電商平臺(tái)，Lazada在東南亞地區(qū)擁有較好的電商營銷基礎(chǔ)，具有東南亞其他電商平臺(tái)所不能及的物流配送能力。阿里巴巴收購Lazada后，通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)對(duì)接Lazada的物流體系、促成中國郵政與Lazada合作、引入支付寶等方式，對(duì)Lazada在東南亞地區(qū)的平臺(tái)資源及相關(guān)的物流配送資源進(jìn)行有效整合，優(yōu)化資源配置。

3.減少營銷成本，提高利潤水平

根據(jù)海外并購的折中決策理論，在進(jìn)行海外并購決策時(shí)，應(yīng)該判斷目標(biāo)公司是否具有某項(xiàng)競爭優(yōu)勢，而該競爭優(yōu)勢可以通過國外的生產(chǎn)決策者來創(chuàng)造價(jià)值以及關(guān)注產(chǎn)品在國外生產(chǎn)是否比在國內(nèi)生產(chǎn)然后再出口到海外市場好，關(guān)注建立在公司所有權(quán)優(yōu)勢基礎(chǔ)上的外國生產(chǎn)應(yīng)該在控制公司所有權(quán)和組織下進(jìn)行，還是應(yīng)該通過其他方式，如特許加盟。在阿里巴巴并購Lazada的案例中，阿里巴巴顯然在前期決策中對(duì)Lazada進(jìn)行的全面的評(píng)估，通過收購Lazada可以直接利用Lazada的現(xiàn)成資源，減少建長、建物流體系等一系列營銷成本。此外，自并購Lazada后，Lazada為阿里巴巴海外零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造了非?？捎^的收入，比同期增長將近一倍，利潤水平提高。

4.獲得規(guī)模協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)效益增值

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在去年8月，阿里巴巴公布的2017財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)為阿里收購Lazada后，首次把Lazada的業(yè)務(wù)納入到國際零售業(yè)務(wù)中進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)。該財(cái)報(bào)顯示，阿里巴巴在前一季度來自國際零售業(yè)務(wù)的營收達(dá)1.68億美金，占總營業(yè)收入的4%，跟去年同期相比增長123%。而在前一季度阿里巴巴國際零售業(yè)務(wù)在阿里巴巴營業(yè)收入占比僅占2%，而在這季度加入Lazada后，該數(shù)字翻倍，變?yōu)?%。2018財(cái)年，在跨境和國際零售業(yè)務(wù)方面，阿里巴巴海外零售業(yè)務(wù)收入同比增長94%，這也是得益于東南亞電商平臺(tái)Lazada的強(qiáng)勁增長。由此可見，阿里巴巴在收購Lazada后，出現(xiàn)了新的收入增長點(diǎn)，形成了規(guī)模協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)效益得到大幅增值。另外，阿里巴巴近期已承諾向Lazada增資20億美元，以加速Lazada的增長，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)效益獲得更大的增值。

（2）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外并購對(duì)企業(yè)核心競爭力的不利影響

1.企業(yè)文化沖突

企業(yè)文化沖突幾乎是并購案例的共性問題，與國內(nèi)并購相比，海外并購的企業(yè)文化沖突就顯得尤為突出，這主要是國家文化差異、行業(yè)文化差異以及企業(yè)文化差異共同起作用造成的。這種文化沖突主要體現(xiàn)在企業(yè)的精神、制度、行為和物質(zhì)等層面上，具體表現(xiàn)為價(jià)值觀的沖突、經(jīng)營理念的沖突、管理制度的沖突以及顯性文化的沖突等方面。正所謂：內(nèi)部不穩(wěn)，何以擴(kuò)張。阿里巴巴收購Lazada的案例中，由于阿里巴巴的企業(yè)文化與Lazada的企業(yè)文化存在一定的分歧，不利于并購后快速形成競爭優(yōu)勢，這不得不使阿里巴巴在收購?fù)瓿珊?，加大?duì)企業(yè)文化的整合力度，一定程度上放緩了阿里巴巴的戰(zhàn)略布局進(jìn)程。

2.被并企業(yè)人才和技術(shù)缺失區(qū)域國家環(huán)境復(fù)雜，具有不確定性

企業(yè)要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，高端的人才和技術(shù)是不可或缺的。但從具有行業(yè)領(lǐng)先地位的合并方角度來看，被并企業(yè)的人才和技術(shù)通常無法滿足合并方的要求，不利于形成新的競爭優(yōu)勢。阿里巴巴在整合Lazada時(shí)也面臨了高端互聯(lián)網(wǎng)人才缺失問題，不利于推進(jìn)整合進(jìn)程。與此同時(shí)，Lazada的技術(shù)也與阿里巴巴存在著較大的差距，Lazada要適應(yīng)阿里巴巴的發(fā)展速度，相關(guān)的人才和技術(shù)問題還有待解決。

3.跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合難

從海外并購角度來看，投資企業(yè)一般會(huì)把開發(fā)團(tuán)隊(duì)放于國內(nèi)進(jìn)行孵化，而相關(guān)的營銷團(tuán)隊(duì)則采用本土團(tuán)隊(duì)，這就造成企業(yè)的開發(fā)和營銷團(tuán)隊(duì)之間要進(jìn)行跨區(qū)域的協(xié)作，一定程度上增加了協(xié)同配合的難度，不利于企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。在阿里巴巴收購Lazada初期，由于文化背景、生活背景上的差異，使得國內(nèi)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)或者空降至東南亞的高管沒能很好適應(yīng)本土化的運(yùn)作模式，從而導(dǎo)致產(chǎn)品與用戶有距離感，影響企業(yè)在東南亞市場的進(jìn)一步拓展。

四、對(duì)策及啟示

（1）相關(guān)對(duì)策

1.將企業(yè)文化整合貫穿于并購的全過程

文化整合事關(guān)并購是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理層應(yīng)當(dāng)加以重視，并根據(jù)各個(gè)階段的實(shí)際情況，選擇合適的文化整合模式，制定出完善的整合計(jì)劃。在并購的過程中，文化整合應(yīng)包含探索階段、碰撞階段、適應(yīng)階段和創(chuàng)新階段四個(gè)過程。在探索階段，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估，制定出初步方案；在碰撞階段，應(yīng)進(jìn)行跨文化敏感性訓(xùn)練，做好文化沖突管理；在適應(yīng)階段，應(yīng)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的理解，加強(qiáng)企業(yè)文化適應(yīng)；在創(chuàng)新階段，應(yīng)利用多元文化的優(yōu)勢，進(jìn)行企業(yè)文化重塑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的真正融合。

2.加快國際化高端人才的培養(yǎng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷地走出國門，對(duì)于國際化人才的需求也不斷上漲，企業(yè)要的海外并購需要重視國際化人才的培養(yǎng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極與高校合作，將一些重點(diǎn)培養(yǎng)員工送往高校攻讀MBA等高等管理學(xué)位，提高員工出國考察的頻率，擴(kuò)大員工的國際視野。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)高學(xué)歷人才，做好后續(xù)人才儲(chǔ)備工作。此外，企業(yè)還應(yīng)注重對(duì)國際化人才的招攬，吸引具有國外留學(xué)經(jīng)歷、國外工作經(jīng)驗(yàn)的人才加入，增強(qiáng)對(duì)海外的了解和溝通能力，適應(yīng)企業(yè)的國際化的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程。

3.重視并購后的人力資源整合

企業(yè)出現(xiàn)跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難的問題，一定程度上反映出企業(yè)在實(shí)施并購后沒能對(duì)人力資源進(jìn)行有效的整合，沒能形成完善的團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式，因此，管理層應(yīng)當(dāng)重視人力資源的整合。而對(duì)于人力資源的整合，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇科學(xué)合理的整合模式，委派合適的主管人員和注重保留關(guān)鍵人才，同時(shí)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的交流溝通，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的契合度，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合。

（2）啟示

對(duì)于企業(yè)而言，海外并購是一條走向國際化的快捷路徑，可以快速獲得被并企業(yè)的品牌、市場渠道，有利于企業(yè)形成新的競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。隨著大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)的應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得了跨越式的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也掀起了新一輪的海外并購熱潮，在這大潮之中，我們既要看到通過海外并購可以加快國際市場戰(zhàn)略布局，提升企業(yè)核心競爭力，保持國際競爭優(yōu)勢的巨大機(jī)遇，同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到全球化的風(fēng)險(xiǎn)沖擊，切忌盲目擴(kuò)張。在進(jìn)行并購時(shí)，要注重對(duì)并購企業(yè)的整合，保證整合的效率和質(zhì)量，以加快形成新的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：闕衛(wèi)東（1966—），男，漢族，廣西玉林，職稱：講師，學(xué)歷：研究生，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院教師，研究方向：企業(yè)管理，黨建與思想政治教育

劉景華（1992—），男，漢族，廣西博白人，廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院會(huì)計(jì)與審計(jì)學(xué)院碩士研究生，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)