WG集團資金集中管理模式優(yōu)化研究

鮑媛媛

摘 要：本文結合WG集團的資金管理狀況，提出存在的主要問題，根據(jù)WG集團的實際情況提出了資金集中管理優(yōu)化方案：建立資金管理中心，并對資金管理中心的定位、目標和建立思路進行了介紹。同時，文章中指出在WG集團建立并完善資金預算管理制度、資金內(nèi)部審核制度、資金結算和投資管理制度的重要性。

關鍵詞：資金集中管理;WG集團;資金管理中心;預算管理;內(nèi)部審核

一、研究背景

隨著我國社會經(jīng)濟的深入發(fā)展，文化傳媒企事業(yè)進入了發(fā)展的快車道。文化傳媒企事業(yè)單位在快速擴張和規(guī)模化經(jīng)營之時，其內(nèi)部龐大而冗余的管理機制繼續(xù)改進升級，尤其是其內(nèi)部的資金管理問題。資金集中管理能夠提高資金使用效率，發(fā)揮內(nèi)部融資優(yōu)勢，增強企業(yè)集團的整體資金管理能力。

WG集團，是HZ市人民政府舉辦的事業(yè)單位，作為國有文化傳媒企業(yè)集團，其投入成本高、管理鏈條長、各頻道頻率結算復雜、投資回收時間長。國有文化傳媒行業(yè)的資金管理困難，不確定因素多，其中最為顯著的問題是如何對子公司及下屬的頻道頻率等二級部門的財務實施有效監(jiān)控，方便集團實時掌握內(nèi)部財務狀況，提升資金的使用效率。

二、WG集團資金集中管理現(xiàn)狀及問題

1.WG集團資金集中管理現(xiàn)狀

目前，WG集團下轄有6個電視臺頻道、3個廣播頻率、10多家廣播周報媒體、8家藝術院團、多家文化事業(yè)單位和30余家控股或全資子公司。

WG集團下屬的各電視頻道及廣播頻率在集團組建完成后已注銷獨立法人資格，保留各頻道頻率銀行賬戶，在集團成立內(nèi)部的財務結算中心，負責核算各頻道頻率的所有資金收支以及內(nèi)部往來。而其余下屬的全資子公司及控股子公司等依然具有獨立法人資格，這些下屬單位的財務獨立核算。若下屬單位需要資金，要按照相關規(guī)定辦理借款流程手續(xù)并得到企業(yè)集團批準，然后通過結算中心向申請資金的下屬單位撥款，解決下屬單位的資金需求。

但是，當前階段的集團財務結算中心只是側(cè)重于資金的結算處理，還并不包括控股子公司的資金結算。集團總部應該發(fā)揮其統(tǒng)籌權和全局優(yōu)勢，使資金能夠在各子公司之間得到有效合理的配置。作為大型傳媒集團公司，其涉及資金的方方面面均應得到規(guī)范、全面、系統(tǒng)的管理，建立全面的資金管理中心對于集團來說勢在必行。

2.集團資金預算管理的問題

當前階段，預算管理在WG集團存在諸多不合理的地方，制約了WG集團資金的有效使用。某些職能部門業(yè)務參與度低，其對預算理解不充分，認為預算只是屬于財務資金管理部門的范疇，這樣就會容易出現(xiàn)財務預算與支出預算相脫節(jié)，最后導致實際情況脫離集團編制的預算，預算執(zhí)行能力差。

3.集團閑置資金管理的問題

貨幣資金是企業(yè)啟動和發(fā)展的基礎，如何正確使用和安排貨幣和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率和防范財務風險的核心內(nèi)容之一。WG集團由于子公司眾多其分散且各自進行財務結算，監(jiān)管制度的不完善和管理手段的不科學造成閑置資金利用率很低。集團資產(chǎn)負債表貨幣資金余額常年居高不下。

4.集團資金結算管理的問題

WG集團資金結算管理方面的財務制度過于籠統(tǒng)落后且不健全，集團公司的 “結算管理辦法”并沒有建立完備的結算管理制度和內(nèi)部控制體系，在實際工作過程中，財務人員更多是依靠經(jīng)驗和職業(yè)積累來判斷。

5.集團資金內(nèi)部審核的問題

由于WG集團屬于事業(yè)性單位，雖然其實行企業(yè)化管理，但是在實際的管理過程中仍然存在很多和現(xiàn)代企業(yè)管理不相稱之處。如，權利極其有限的集團內(nèi)部審計部門阻礙了集團資金管理審核工作，不全面和不完整的內(nèi)部審核會導致低效的內(nèi)部控制。

三、優(yōu)化方案：建立資金管理中心

1.建立資金管理中心的必要性和目標

不同于目前存在的財務結算中心僅僅對集團本級單位部門的資金進行管理，資金管理中心將整個集團的資金集中起來，進行統(tǒng)一管理，其隸屬財務管理部，目的是把集團的頻道、頻率和控股子公司分散的資金集中起來，由集團總部進行統(tǒng)一調(diào)配和管理。

集團資金管理中心的目標是：①對集團的各頻道、頻率及控股子公司的銀行賬戶進行統(tǒng)一管理;②平衡集團內(nèi)部的資金使用情況;③按照央行等金融監(jiān)管機構和有關法律法規(guī)辦理集團的對外結算業(yè)務;④負責WG集團內(nèi)部的頻道、頻率和控股子公司之間的往來結算管理和流動資金管理。

2.資金管理中心建立的基本思路

對WG集團資金管理模式的建立，做以下基本設想：以資金結算組和資金計劃組為中心。其中，資金結算組包括資金管理員、記賬員和出納員三個崗位，資金管理員主要對集團的日常資金進行管理，編制資金收入支出使用計劃、監(jiān)督各頻道、頻率和控股子公司的計劃執(zhí)行狀況等。記賬員主要負責集團資金管理中心的各項賬務處理工作、查驗外部銀行機構和集團內(nèi)部資金管理中心的單據(jù)對賬工作等。出納員主要負責處理WG集團各頻道、頻率和控股子公司的賬戶和資金收支、單據(jù)收集整理的工作。

資金計劃組主要包括兩個崗位，投融資管理員和預算管理員，投融資管理員的職責是充分熟悉WG集團公司資金收支狀況，提出有建設性的融資建議，包括融資方式的選擇和融資金額的確定、融資年限的判斷和提前償還等情況，并在得到上級領導的同意之后進行詳細辦理。預算管理員的職責是掌握事前事中事后的資金信息流狀況，對WG集團資金的使用進行預測、計劃、控制和評價，制定資金的科學使用制度等。

同時，應當在綜合管理科再配置財務信息化工程師這一崗位，負責WG集團財務信息化系統(tǒng)的建設，幫助財務系統(tǒng)的日常運行維護工作、重要數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)庫備份和安全存儲工作。

資金管理中心組織架構如下圖所示。

另外，建立資金管理中心，同樣需要集團資金管理制度上的完善，只有完善的制度管理才能從根本上提升集團的資金管理水平。

四、建立并完善集團資金管理制度

1.建立并完善集團資金預算管理制度

（1）建立恰當?shù)念A算管理體系。WG集團各頻道頻率眾多，且控股子公司業(yè)務發(fā)展各有差異，因此應當建立以固定預算為主，彈性預算為輔的預算管理方式，且集團應當采用逐季度預算的方式管理。

（2）建立預警機制。建立風險預警機制指定相關規(guī)章制度規(guī)避風險業(yè)務，是一種非常重要的事前控制手段。資金管理中心的資金預算組通過對WG集團的資金流向進行有效監(jiān)控，切實降低風險業(yè)務發(fā)生的概率或杜絕風險業(yè)務的發(fā)生。

2.建立并完善集團投資管理制度

WG集團資金管理中心在進行閑置資金投資再利用時，應注意以下幾點。

（1）進行資源再配置。WG集團應起到橋梁搭建的作用，把各頻道、頻率和各下屬單位公司暫時不用的閑置資金對內(nèi)進行調(diào)撥使用，發(fā)揮閑置資金優(yōu)化配置的作用，充分提升集團資金利用率。

（2）長短結合原則。在處置閑置資金或資產(chǎn)中，應著眼于長遠發(fā)展，立足于眼前實際，根據(jù)市政府制定的文化宣傳規(guī)劃及市場建設規(guī)劃，并結合當前集團的長期發(fā)展方向，確定閑置資金的處置范圍，把閑置資金盤活，確保增值。

（3）適當購買投資理財產(chǎn)品。利用閑置資金購買投資理財產(chǎn)品，應注意有效控制風險，使得閑置資金保值增值。

3.建立并完善集團資金結算管理制度

資金管理中心應有效監(jiān)控資金結算以降低支付風險，保障資金安全和高效運轉(zhuǎn)，建立一整套監(jiān)管資金結算措施。

（1）不相容崗位分離制度。應當安排不同的財務相關人員負責不相容崗位的工作，同時對相關職責和權利做出明確具體的規(guī)定，以避免出現(xiàn)越權處理的事件。

（2）重大事項授權審批機制。涉及重大事宜且收付款項額度超過100萬元以上，在審核流程上必須經(jīng)由資金管理中心結算組負責人簽字蓋章，結算組負責人審核通過之后再進行相關人員的一級審核，然后按照相關流程規(guī)章制度依次辦理。

4.建立并完善集團資金內(nèi)部審核制度

為了對集團旗下控股子公司的資金管理和控制，WG集團可以直接向成員控股子公司委派財務總監(jiān)，通過財務總監(jiān)對控股子公司資金管理的監(jiān)督作用，指導資金使用和管理工作。

內(nèi)部審核監(jiān)督部門通過分析評價各頻道、頻率和控股子公司的資金使用狀況，對其提出相應的資金安全使用建議和風險規(guī)定，針對風險狀況做出有效監(jiān)控。

WG集團應在總部設置內(nèi)部審計機構，以此來完善集團資金管理的內(nèi)部控制制度，并形成對各下屬單位資金審計工作的完整流程規(guī)章。同時加強集團對資金管理工作的事前事中審計，及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。

參考文獻

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