事業(yè)單位內部崗位輪換的必要性

馬辰

目前，事業(yè)單位對領導干部雖然有崗位輪換的要求，但對非領導崗位無明確要求，且執(zhí)行上總會遇到各種困難。然而，崗位的輪換無論對員工本人還是對組織而言均是受益的，那么如何突破事業(yè)單位人員固有的現(xiàn)狀已成為人事管理工作的難題。本文分別從事業(yè)單位崗位輪換的必要性、面臨的困難以及如何實施等方面進行論述，希望通過崗位的輪換促進人員內部流動，從而煥發(fā)出組織的新活力。

一、崗位輪換的重要性

（一）從職業(yè)倦怠走向新生

作為工作過幾年的職場中人，我們每個人必定都遇到過職業(yè)倦怠期，對一成不變且繁雜永遠處理不完的工作深感煩躁;抱怨關聯(lián)部門或者關聯(lián)崗位的同事不夠配合、抱怨別人對自己不夠理解;在煩躁的走不出去的怪圈中無數(shù)次想過辭職，亦或默默思考如果我能去某個部門某個崗位該有多好。面對職業(yè)倦怠，事業(yè)單位的絕大多數(shù)人選擇了默默忍受，極少部分人選擇了辭職。作為人力資源的角度，人是資源，在合理的開發(fā)使用下是可以為組織帶來無限價值的;而對職業(yè)倦怠默默忍受，忍下的是一時的情緒，從長期看也是雙向的損耗。

目前，很多大型企業(yè)對全員啟動了內部崗位輪換機制，通過崗位輪換更好的體會不同崗位間的工作內容、性質，以促進日后工作間的合作與協(xié)調，很多人在崗位輪換期間也對原有本職工作生出了新的火花。筆者在過往的工作中曾目睹過一個崗位輪換有關的案例：在初入企業(yè)人力資源管理工作時的一位前領導，她曾帶領整個團隊加班加點用將近一個月的時間不斷地梳理公司的規(guī)章制度和人力資源管理管理流程，那時候總是覺得不夠完善，總是在思考哪里有漏洞、哪里有風險。沒過多久因為公司發(fā)展的需要，這位前領導被調到了某業(yè)務部門擔任副總，熟悉人力資源流程的她在招聘等過程中總是能指導下屬與人力資源部完美的銜接，半年后再次與這位前領導一起吃飯時她提到“還記得當初很多制度是我?guī)е蠹乙挂岳^日修改制定的，我也特別理解每一項的必要性，可當?shù)搅藰I(yè)務部門才深深的感知，業(yè)務部門的目標是賺錢，太多的流程對于業(yè)務部門已然成了負擔，如果早些年公司能給我一個輪崗的機會我一定可以做的更好，那些年太沉溺于眼下，當然這么多年人事工作的積累也讓我掌握了不同情形下的溝通技巧，現(xiàn)在在和不同類型客戶談判時我可以從容不迫、游刃有余，這種感覺特別好”。后來這位領導通過業(yè)務上的一些客戶資源還多次為人力資源部門引進了不同種類的員工體驗活動，受到大家一致的好評，公司的員工們也比原來更喜歡這位領導了。通過這位領導的切身經歷也給我了很多啟發(fā)，如果她沒能走出去一直在人力管理崗位對于她個人兢兢業(yè)業(yè)但未必有好的收效，對于企業(yè)過嚴的管理制度雖然避免了風險但在初創(chuàng)期也限制住了組織的發(fā)展。

現(xiàn)行事業(yè)單位很多人整個職業(yè)生涯都在同一崗位工作，“終身制”的崗位很容易產生職業(yè)倦怠，喪失對工作的興趣和積極性，用慣性思維、用慣性做事，失去了創(chuàng)新的意識和自我突破的主動性，通過適當?shù)膷徫惠啌Q可以重燃工作熱情，有如新生。

（二）人才儲備與人崗適配

2019剛一開年，一波又一波的大型企業(yè)，特別是互聯(lián)網公司紛紛灑出了裁員的噩耗，大家在惶恐不安中度過，甚至有的公司在裁員的同時公布出了當年的招聘計劃，這就讓人心生疑惑，是人員冗余還是人員的能力素質與組織未來的發(fā)展不匹配;是裁員再招聘的成本高，還是轉崗培訓的成本高？

眾所周知，裁員的成本是相當高的，且它是在不給組織帶來任何效益的情況下的純支出;而再招聘看似是可以帶來新血液、新活力，但它的隱性成本并不低，例如：招聘專員的人力成本、招聘廣告的費用、獵頭的服務費、新人的培訓費、新人與企業(yè)間的適應性等。細細思考，如果我們通過一套合理的機制，對原有人員進行轉崗和再培訓，省去的不僅是裁員的費用，更是員工忠誠度無價的財富。

因此，在當今這樣復雜多變的大環(huán)境下，唯有通過自身的改變才能適應外在環(huán)境的不斷變化，崗位輪換機制即是以變治變、以變促變的有效途徑。通過崗位輪換促使員工拓寬專業(yè)技能，熟悉各個崗位、各個環(huán)節(jié)的工作流程，同時也為組織儲備了復合型人才。

在輪崗的過程中，也不乏一些人才脫穎而出，通過崗位的輪換找到更適合自身發(fā)展的職業(yè)方向，達到人盡其才、才盡其用的作用。

（三）促溝通、控風險、防腐敗

當人員固化無法形成流動狀態(tài)，特別是一些關鍵崗位對資源形成壟斷，便容易滋生腐敗，及時的崗位輪換是對人員的保護更是對組織利益和潛在風險的防控。同時，崗位輪換可有效地促進溝通，增進部門或崗位間的了解，并為未來的工作中更好地相互配合做好鋪墊。

二、事業(yè)單位崗位輪換面臨的問題

（一）不愿改變的心態(tài)

對于企業(yè)的員工特別是當下互聯(lián)網企業(yè)的員工，入職、離職家常便飯，因為他們每換一份工作工資平均都會上漲15%或者更高;但對于體制內的人員，工資水平相當，“鐵飯碗”的心態(tài)使大家不愿意接受變化，習慣一成不變、喜歡做自己熟悉的領域，因此崗位輪換在事業(yè)單位推廣尤為困難。

（二）自我沖突與人際沖突

參與崗位輪換的員工從原有崗位轉至新的崗位，容易對自我角色產生沖突。長時間從事某項工作往往已經是該崗位的核心骨干，新的部門、新的崗位很容易由核心變?yōu)檫吘?，這種改變會造成強烈的心里落差;第二，崗位輪換也會中斷并改變其個人的發(fā)展目標，新的崗位需要新的技能，由于新技能不足夠完備造成降低工作效率等一連串的改變容易使員工產生自我懷疑，甚至帶來極大的挫敗感;第三，由于部門本位主義，輪換者進入新部門后容易遭到新部門人員的排斥，阻礙其承擔關鍵性工作。

三、崗位輪換的實施

崗位輪換是一項專業(yè)技術極強的工作，需要人力資源管理人員具備專業(yè)的素質，同時需要有足夠的大局觀，縱覽整體的人員需求、梯隊建設，制定合理的工作設計，配套的培訓及考核體系。為了在實際工作中操作性更強，人力資源管理人員需要在前期做好充分的準備工作，特別是針對事業(yè)單位管理人員、專業(yè)技術人員、工勤人員不同的工作性質制定不同的輪崗方案顯得尤為重要。

（一）準備階段

1.確定輪崗范圍和輪崗周期

崗位輪換既有部門內部各崗位之間的輪換，也有部門之間不同崗位的輪換，在機關事業(yè)單位體制內還會出現(xiàn)不同單位之間的短期借調或掛職等。因此在制定崗位輪換制度前，首先要根據(jù)崗位性質、工作內容確定輪崗的范圍，哪些崗位可以輪換，哪些不宜輪換，例如行政類的崗位比專業(yè)技術極強的崗位更適宜輪換。在初次實行輪換時，可采用循序漸進的過程，先在工作內容交集或重合度較大的崗位間進行，例如人力資源的社保管理崗和薪酬管理崗。其次是崗位輪換周期，輪換周期過長，崗位輪換將失去意義;輪換周期過短容易對輪換者造成心里負擔和因為工作交接而產生的更多工作內容的壓力，也容易形成技不精、敷衍于事的局面。

2.確定崗位職責、建立崗位說明書

崗位說明書是人力資源管理中最基礎的文件，它可以使新人快速熟悉新崗位。建立崗位說明書，以進一步明確工作性質、工作內容、工作流程、責任、權限及需要具備的技能等，在崗位輪換工作中它是確定輪崗范圍、輪崗周期的基礎，也是員工對未來規(guī)劃的前提，更是人力資源對輪崗工作實施過程進行全程監(jiān)控的依據(jù)。

3.培訓及考核機制

面對新的崗位、新的工作內容，培訓顯得尤為重要。很多地方提到輪崗的崗前培訓，然而筆者個人認為在實際操作中，相對于崗前培訓，到崗后的實操對于崗位輪換者培訓效果更為明顯。當人力資源確定輪崗者從原崗位到新崗位時，輪崗者是其具備新崗位所需的基本素質的，且參與輪換的崗位并非專業(yè)性極強的崗位，因此只有在反復的操作或者遇到不同情形時對其產生的影響和效果才會更好，印象更加深刻。

在輪崗后，輪崗者能否適應新的崗位，能否滿足崗位的需求以及對原崗位工作的交接情況都會影響著組織整體的運轉效率。這就需要人力資源管理人員在輪崗前制定合理有效的輪崗考核機制，并將考核方式、獎懲措施提前告知被輪崗者，以確保崗位輪換為組織帶來的正面效應。

4.建立健全輪崗機制，以激勵促輪崗，以自愿為原則

早些年我國的人事管理工作是命令式的，人事部門下達一條指令或者要求，員工就要去執(zhí)行，或許不認可或許不情愿，效果和效率也是極低的;近些年隨著國外人力資源理念的不斷引入，將人視為資源、視為組織的第一資本，用激勵的方式激發(fā)其潛能，使員工在認同目標、文化的基礎上自主地朝目標努力，收效甚至遠超于起初設定的目標。崗位輪換既是組織發(fā)展中的大事，也是員工個人職業(yè)生涯的一個轉折，因此建立健全輪崗機制，讓員工看到輪崗對其個人是有好處的，以多種多樣的激勵手段，促進員工自主自愿地加入到輪崗的大潮。

（二）實施階段

1.全程監(jiān)控、加強溝通

崗位輪換執(zhí)行前，人力資源部需要與崗位輪換者本人、原部門、新部門做好充分溝通，一方面使員工從思想上充分認識崗位輪換的必要性以及未來的工作目標，另一方面也是避免人崗不匹配、權責不清晰的現(xiàn)象，同時充分的溝通也有利于員工到新崗位得到新領導工作上的支持。

同時，人力資源部需要全程監(jiān)控，特別是針對被輪換者能否適配新崗位的情況予以關注，以備當員工工作中遇到阻礙、被排擠等情況發(fā)生時能及時協(xié)助溝通、解決，避免造成對員工心理上的傷害。

2.預防和解決沖突

沖突其實是人際活動中無法避免的，有些沖突可以促進工作，而有些沖突會造成無限大的負面影響。良好的組織文化可促進溝通、化解矛盾，我們都說“環(huán)境影響人”，其實組織文化就是環(huán)境，在一個和諧共生的組織文化下，大家討論的是集體目標、集體利益，因此即便發(fā)生沖突也是對事不對人，很快便自然化解。

那么針對輪崗者在輪崗實施后，可能會遇到的自我沖突與人際沖突以及部門本位主義該如何應對呢？

首先，對遇到的自我沖突，員工可以通過心理暗示的方法進行自我調節(jié)，不斷地告訴自己“我行，我可以，在原崗位可以做的很好在新崗位只需要多些時間就好”。遇到人際沖突，最好的自我保護方式其實是示弱，但一定是不卑不亢的示弱，比如謙虛的多向別人請教他所擅長的領域，多和身邊的人聊一些共同的興趣、愛好。而部門本位主義的情況則需要部門領導或者人力資源負責人出面，一方面可以以非正式的方式組織部門活動，在活動中增強部門凝聚力;另一方面也需要上層領導針對該部門確定任務、目標，俗語稱“無事生非”當任務繁重考核明確，大家自會抱成一團朝目標努力，此時若仍排擠新人必將削弱整體力量。

四、結語

在不斷變化的今天，崗位輪換對組織的發(fā)展已經必不可少，合理可行的崗位輪換機制可以促進事業(yè)單位人員的內部流動，使員工獲得更多學習的機會，使組織擁有復合型人才，不斷激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，帶動組織的創(chuàng)新與發(fā)展。（作者單位：北京政法職業(yè)學院）