C公司國際化核心人才培訓分析研究

劉蕊

摘要：根據(jù)C公司國際化核心人才培養(yǎng)需要，選取不同崗位、職級、海外工作年限和地區(qū)的員工，調(diào)查了解C公司現(xiàn)有國際化培訓情況、培訓收益和培訓需求，重點基于不同員工能力提升需要，有針對性地提出培訓建議，提升培訓效果，為C公司國際化人才培訓培養(yǎng)提供支撐。

一、調(diào)查研究的背景及目的

國際化人才培養(yǎng)是C公司“十三五”人才發(fā)展規(guī)劃的重點人才工程之一，是打造國際一流能源公司的重要保障。按照人才發(fā)展規(guī)劃要求，到2020年，C公司要選拔、培養(yǎng)一批國際化領(lǐng)軍人才和國際化核心人才。根據(jù)這一目標任務，C公司針對國際化核心人才開展了專項培訓。為使培訓更有針對性、實效性和前瞻性，努力培養(yǎng)具有公司特色、國際化視野、能肩負國內(nèi)外事業(yè)重任的國際化核心人才隊伍，針對國際化核心人才培訓，C公司組織開展了問卷調(diào)研。全方位調(diào)查了解國際化核心人才培訓現(xiàn)狀、問題及需求，突出分析了人才能力提升需求，提出了培訓意見和建議，為高質(zhì)量培養(yǎng)國際化核心人才夯實基礎(chǔ)。

二、調(diào)查方案

（一）調(diào)查對象。C公司國際化核心人才。共有239人參與調(diào)查，涵蓋了C公司不同崗位、職級、海外工作年限和地區(qū)的員工，具有較強的代表性和普遍性。按員工類別劃分，國際化人才管理人員57人，外派高管5人，外派中層35人，外派一般人員131人，赴海外交流人員11人。按崗位類別劃分，經(jīng)營管理崗位人員123人，專業(yè)技術(shù)崗位人員105人，操作技能崗位人員11人。按崗位職級劃分，高層管理人員及以上7人，中層管理人員86人，普通技術(shù)、管理人員144人。按海外工作年限劃分，1年以內(nèi)的70人，1至3年的58人，3至5年的44人，5年以上的63人。

（二）調(diào)查方法。網(wǎng)絡調(diào)查。針對C公司國際化人才特點及培訓現(xiàn)狀設計調(diào)查問卷，通過辦公郵箱發(fā)放調(diào)查問卷，開展調(diào)查。

（三）調(diào)查實施。

1.設計調(diào)查問卷。針對C公司培訓形式、培訓內(nèi)容、培訓效果等方面開展調(diào)查，問卷共設計33題，封閉式設計，要求調(diào)查對象根據(jù)實際情況在各題所列的選項中選擇一項或者多項，作為回答。

2.調(diào)查時間。2018年3月1日至2018年5月30日。

3.預調(diào)查。為了檢驗本次調(diào)研方案的可行性及問卷設計的信度和效度，在正式調(diào)研之前，先通過發(fā)放問卷來初步檢驗調(diào)研對象、調(diào)研單位的準確性，然后針對調(diào)研過程中出現(xiàn)的各類問題及回收問卷中存在的質(zhì)量問題，對問卷進行修改與完善，確保問卷的信度和效度。

三、C 公司國際化培訓總體情況

（一）培訓現(xiàn)狀。調(diào)查顯示，當前，C公司開展的國際化培訓，主要采取自行組織方式進行的占50%，部分參加公司總部選調(diào)培訓的占30%，兩者占比近80%，少部分參加社會化公開課方式進行，占比11%。具體到不同人員，職級越高、海外工作年限越長，參加培訓的機會越多，培訓方式主要是自行組織和參加公司總部選調(diào)培訓，占比80%以上。經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)崗位、外派中層及以下、海外年限5年以內(nèi)的，培訓形式相對多元，如采取參加社會化公開課方式進行培訓，占比將近20%。層級較低的操作崗位人員，參加培訓機會相對少。不同地區(qū)的人員培訓，主要采取自行組織和參加由公司總部選調(diào)的方式進行培訓，其中自行組織方式占大多數(shù)。

（二）培訓收益。調(diào)查顯示，C公司開展的國際化培訓，員工最有收益的，依次為英語、當?shù)匚幕懊袼住⒐竞Ｍ鈽I(yè)務相關(guān)制度、國際專業(yè)技術(shù)或業(yè)務培訓、當?shù)卣?、政策及法律知識，英語、當?shù)匚幕懊袼资找嫦鄬γ黠@。對于不同層級、崗位、海外工作年限及區(qū)域人員的培訓，收益情況總體上趨于相同。有所不同的是，對于層級相對較高、海外工作年限較長的經(jīng)營管理和專業(yè)骨干人員，因海外經(jīng)驗、知識機構(gòu)相對完備，對于英語等基礎(chǔ)技能培訓需求相對趨緩，收益不再顯著，對于國際同行培訓對標等管理層面上的培訓，收益相對較高。對于層級相對低、海外工作年限短的人員，特別是對于操作技能人員，對于英語培訓、公司海外業(yè)務相關(guān)制度、當?shù)匚幕懊袼字R等培訓，需求強烈，收益最大。

（三）存在問題。調(diào)查顯示，員工認為，培訓主要存在三個方面問題：在培訓機會上，層級高的員工機會多，層級低員工的參訓機會少，與金字塔形國際化人才隊伍現(xiàn)狀不符。在培訓內(nèi)容上，培訓內(nèi)容總體趨同，針對不同員工、不同崗位、不同需求的差異化培訓還不夠。在培訓方式上，手段相對單一，主要是集中教學，理論與實踐，集中授課與現(xiàn)場教學，線上與線下培訓有機結(jié)合尚待提升。

四、員工提升能力需求分析

（一）不同管理層級人員需要提升的能力。調(diào)查顯示，對于國際化人才管理人員，亟需提升的能力主要有：商務談判能力，占13%；英語語言能力，占12%；跨文化溝通能力、風險評估與控制能力，各占10%；領(lǐng)導力，占7%；對于外派高管，主要有：跨文化溝通能力、公司治理能力，各占14%；英語語言能力、領(lǐng)導力、帶領(lǐng)團隊能力、商務談判能力、同行對標研究能力、向上溝通能力、創(chuàng)新能力、風險評估與控制能力，各占7%。對于外派中層，主要有：商務談判能力，占12%；同行對標研究能力，占11%；跨文化溝通能力、領(lǐng)導力和風險評估與控制能力，各占9%；向上溝通能力，占8%。對于外派一般人員，主要有：英語語言能力、跨文化溝通能力，各占11%；商務談判能力，占9%；解決復雜問題能力，占8%；領(lǐng)導力、帶領(lǐng)團隊能力、同行對標研究能力、心理抗壓能力，各占7%。對于赴海外交流人員，主要有：英語語言能力，20%；跨文化溝通能力，占16%；商務談判能力、風險評估與控制能力，占11%；帶領(lǐng)團隊能力，占9%。

（二）不同崗位人員需要提升的能力。調(diào)查顯示，對于經(jīng)營管理人員，亟需提升的能力主要有：商務談判能力，占11%；跨文化溝通能力、風險評估與控制能力，各占9%；英語語言能力、同行對標研究能力，各占8%。對于專業(yè)技術(shù)人員，主要有：英語語言能力，占14%；跨文化溝通能力，占13%；商務談判能力，占10%；領(lǐng)導力，占8%；帶領(lǐng)團隊能力、同行對標研究能力，占7%。對于操作技能人員，主要有：英語語言能力，19%；跨文化溝通能力，16%；創(chuàng)新能力，占14%；學習能力、社交能力，各占7%。

（三）不同海外工作年限人員需要提升的能力。調(diào)查顯示，對于1年以內(nèi)的，亟需提升的能力主要有：英語語言能力，占15%；跨文化溝通能力，占14%；商務談判能力，占10%；同行對標研究能力、社交能力、風險評估與控制能力，各占7%。對于1至3年的，主要有：英語語言能力，占13%；跨文化溝通能力，占12%；商務談判能力，占10%；領(lǐng)導力、同行對標研究能力、向上溝通能力，各占8%。對于3至5年的，主要有：領(lǐng)導力，占10%；跨文化溝通能力、帶領(lǐng)團隊能力、商務談判能力，各占9%；風險評估與控制能力，占8%。對5年以上的，主要有：商務談判能力，占11%；風險評估與控制能力，占9%；解決復雜問題能力、英語語言能力、同行對標研究能力，各占8%。

五、培訓建議

（一）培訓主體全員化。要順應新時代C公司改革發(fā)展和人才隊伍建設需要，建立完備的國際化人才培訓制度，制定員工培訓規(guī)劃，系統(tǒng)地做好員工的培訓培養(yǎng)。要著眼年輕員工和基層職工的能力提升需要，統(tǒng)籌各類培訓資源和要素，推動培訓向基層傾斜、向一線延伸，逐步實現(xiàn)培訓主體全覆蓋，形成立體化、全員化培訓新格局。

（二）培訓方式多元化。培訓前，要進行調(diào)研，因地、因崗、因人施策，針對不同地區(qū)、不同崗位、不同專業(yè)制定不同培訓方案。要豐富培訓方式，采取理論培訓與實踐培訓、實地考察與教學授課、集中培訓與網(wǎng)上學習教育、單位內(nèi)部培訓與社會培訓、國內(nèi)與國外崗位交流相結(jié)合。培訓要突出國際視野，對標行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，引進先進經(jīng)驗。培訓要注重交流與分享，強化與企業(yè)文化融合。

（三）培訓內(nèi)容差異化。要根據(jù)不同培訓主體，提供差異化培訓內(nèi)容。對于不同管理層級人員，層級高的人員，加強對公司治理、國際化標桿企業(yè)的成功實踐等方面知識的培訓；低層級的人員，加強對英語、跨文化知識、工作相關(guān)知識等內(nèi)容的培訓。對于不同崗位人員、經(jīng)營管理人員，側(cè)重于英語、法律法規(guī)、文化等方面的培訓；對于專業(yè)技術(shù)和操作技能人員，注重專業(yè)知識的培訓。對于不同海外工作年限的人員，年限短的人員，加強對英語、工作知識和法律法規(guī)等基本技能的培訓；年限長的員工，強化對公司合同、公司治理、談判等知識的培訓。

（四）培訓力量專業(yè)化。要根據(jù)不同的培訓需要，選擇專業(yè)化的培訓力量。對于管理人員，要選擇在跨文化溝通、商務談判、公司治理、風險控制、帶領(lǐng)團隊等方面具有豐富經(jīng)驗的人員作為授課師資，強化提升管理人員的綜合管理能力。對于技術(shù)人員的技術(shù)培訓，要注重選擇在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有相當知識儲備、科研能力的人員作為導師，強化提升技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)和科研創(chuàng)新能力。對于基層員工的培訓，要側(cè)重選擇在外語、學習和社交等基礎(chǔ)能力提升方面具有豐富經(jīng)驗的教學人員，強化提升基層員工的工作和學習能力。

（作者單位：中國海洋石油集團有限公司 ）