對(duì)華為公司跨國經(jīng)營中跨文化管理的幾點(diǎn)思考

李瑋

摘 要當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化，企業(yè)跨國經(jīng)營已然成為一股潮流在世界范圍內(nèi)蔓延。然而在跨國經(jīng)營中，東道國與母國文化相互碰撞，跨國企業(yè)管理者在為業(yè)務(wù)拓展、市場營銷、資金投向等困擾之余，還被因文化差異而產(chǎn)生的矛盾與沖突所困擾。正確識(shí)別文化差異，對(duì)我國跨國企業(yè)發(fā)展有重要意義。本文以華為為例，分析了華為在跨國經(jīng)營過程中經(jīng)歷過的一系列問題，并指出跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的應(yīng)注重的問題與解決對(duì)策。

1.引言

在世界全球化愈演愈烈的今天，我國越來越多的企業(yè)開始了國際化進(jìn)程，對(duì)外投資數(shù)額以及跨國公司的數(shù)量逐年遞增。根據(jù)我國商務(wù)部發(fā)布的《2016年度中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》資料顯示，截止2016年底，我國2.44萬家境內(nèi)投資者設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)3.72萬家，分布在全球190個(gè)國家（地區(qū)）；我國對(duì)外直接投資累計(jì)凈額（存量）達(dá)13573.9億美元，在全球占比提升至5.2%，位居全球第六。 然而即使是在如此大好的形勢(shì)下，我國企業(yè)的跨國投資及經(jīng)營依然面臨著許多難題及風(fēng)險(xiǎn)。

從中國走出去的一批企業(yè)中，華為的國際化進(jìn)程對(duì)于中國企業(yè)的未來國際發(fā)展之路有著不可抹滅的借鑒意義。華為2016年銷售收入達(dá)521574億元，而國外收入就達(dá)到285062億元。 由此可知華為如今的成就及發(fā)展主離不開跨國經(jīng)營與海外事業(yè)的拓展。然而華為在國際化進(jìn)程中卻命途多舛，多次遇到收購遭阻、產(chǎn)權(quán)侵權(quán)等難題。由此可見，我國企業(yè)在跨文化管理上尚有許多空白處待需填充，國際化道路尚需摸索。

2.華為公司現(xiàn)存跨文化管理問題

2.1華為海外并購屢次受阻

企業(yè)海外擴(kuò)張、業(yè)務(wù)拓展的方式之一是并購海外企業(yè)，既能對(duì)企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行擴(kuò)張也能為海外業(yè)務(wù)的開展免去不少阻力。而華為在這條路上卻屢次受阻。

2008年，華為與美國私募股權(quán)投資基金貝恩資本合組投資收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM，卻被美國外國投資委員會(huì)以“危害美國政府信息安全”為由駁回，拒絕放行。隨后的2010年5月，華為欲以200萬美元收購服務(wù)器技術(shù)公司3Leaf Systems，卻被美國海外投資委員會(huì)要求對(duì)此開展事后調(diào)查。盡管華為對(duì)此做出迅速回應(yīng)，卻依然在2月11日被建議撤回收購計(jì)劃。同年，華為計(jì)劃收購曾經(jīng)的合作伙伴摩托羅拉的無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，盡管華為吸收了前幾次的教訓(xùn)做了充分準(zhǔn)備，還特意聘請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估機(jī)構(gòu)電子戰(zhàn)聯(lián)盟協(xié)助說服華盛頓方面，但最后依然以摩托羅拉將該業(yè)務(wù)出售給諾基亞西門子告終。

2.2.產(chǎn)權(quán)專利之爭

產(chǎn)權(quán)專利素來為各企業(yè)必爭之處，而華為在此也跌過不少跟頭。

2003年1月24日，思科系統(tǒng)有限公司對(duì)華為技術(shù)有限公司及其子公司提起法律訴訟，指控華為非法抄襲思科擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的文件和資料并盜用包括源代碼在內(nèi)的思科IOS軟件等其他多項(xiàng)專利。同時(shí)，思科致函華為的英國分銷商Spot Distribution公司，要求其不得再為華為分銷侵犯了思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)的相關(guān)產(chǎn)品。而摩托羅拉在被諾基亞西門子成功收購之后對(duì)華為提起訴訟，質(zhì)控華為在合作期間與摩托羅拉的10多名員工合謀企圖竊取起無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面的商業(yè)機(jī)密。

2.3人力資源及文化建設(shè)

最初華為在進(jìn)行跨國管理時(shí)采取的是將國內(nèi)的管理人員派遣至國外分公司進(jìn)行管理，但隨著華為的業(yè)務(wù)拓展開始進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)人才的自身素質(zhì)以及所擅長運(yùn)用的營銷手段都難以適用于發(fā)達(dá)國家。同時(shí)，華為素來提倡“狼性文化”，盡管這種文化在華為的發(fā)展初期體現(xiàn)出絕大的優(yōu)勢(shì)，為華為帶來了輝煌的戰(zhàn)績和巨大的勝利，但是在華為逐漸進(jìn)入歐美市場后，狼性文化的弊端開始顯現(xiàn)，雙方?jīng)_突不斷。在華為與3COM公司合資后，就曾有3COM的員工提出對(duì)此文化難以適應(yīng)，而華為在美國的全資子公司FutureWei也因?yàn)槠髽I(yè)的跨文化而難以挽留美國當(dāng)?shù)毓蛦T。

2.4難以進(jìn)入高端市場

在大眾消費(fèi)者心中，華為手機(jī)一直都是低價(jià)的代表。然而近幾年華為卻宣布要走高端路線，并相應(yīng)推出“榮耀”系列、“Mate”系列及“P”系列等中高端手機(jī)以求擺脫低價(jià)形象步入高端路線，然而效果卻并不理想。由此看出，華為此前低價(jià)手機(jī)的形象已經(jīng)在消費(fèi)者心里有了主觀印象，即使后面華為采取了高端配置想扭轉(zhuǎn)形象，消費(fèi)者卻難以扭轉(zhuǎn)心態(tài)。

3.華為公司經(jīng)營問題原因

3.1政治環(huán)境差異

政治于一個(gè)國家而言起著統(tǒng)治引領(lǐng)的作用，國家各個(gè)方面的活動(dòng)也都無不受政治的影響。華為在美的幾次并購失敗都以美國政府擔(dān)憂國家安全為緣由，美國甚至在2012年向國內(nèi)企業(yè)發(fā)表報(bào)告警告不要與華為合作。并且不止在美國，2009年與2010年，印度以出于對(duì)國家安全的擔(dān)心為由，連續(xù)發(fā)出限制外國設(shè)備，尤其是中國工廠與禁止采購中國的電信設(shè)備的警告。澳大利亞也曾因認(rèn)為華為參與國家寬帶工程競標(biāo)可能帶來中國間諜而拒絕華為參與競標(biāo)。

調(diào)查收購對(duì)象的背景是華為在收購之前首先應(yīng)做的事。而此背景不應(yīng)僅僅只是企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)等基本狀況，在跨國收購的情境中更應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處國家的各類文化進(jìn)行綜合考慮該企業(yè)被收購的可行性。

3.2工程師至上，營銷不成功

華為每年要將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，公司中從事研究與開發(fā)的人員在公司總?cè)藬?shù)的占比也非常之大。然而相較于研發(fā)部分，華為對(duì)于營銷的投入力度并不可觀，導(dǎo)致華為在國外的品牌印象并不如像在國內(nèi)預(yù)期的好。美國商務(wù)部部長佩妮·普里茨克曾警告稱：“盡管中國努力讓我們相信他們的技術(shù)是安全的，但中國薄弱的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及選擇性執(zhí)法仍然使我們不敢對(duì)他們投以信任?！痹谥R(shí)產(chǎn)權(quán)上中國企業(yè)形象一直處于負(fù)面，華為也多次因此遭受挫折，因此及時(shí)扭轉(zhuǎn)此形象是當(dāng)務(wù)之急。其次，華為手機(jī)大多是低價(jià)的代表，盡管華為已經(jīng)著手扭轉(zhuǎn)此種形象，但是效果并不明顯。華為推出的高端手機(jī)系列并沒有得到預(yù)想中的成功，很大方面都應(yīng)歸于華為不成功的營銷策略。

3.3管理文化差異

首先為國家對(duì)企業(yè)的管理。國家管理的依據(jù)主要是法律，法律對(duì)企業(yè)管理以及業(yè)務(wù)開展上起著極其重要的限制作用。但中西方的法律體系各不相同，內(nèi)容千差萬別，因而跨國企業(yè)經(jīng)常因兩國法律不同而產(chǎn)生糾紛。其次為企業(yè)自身管理。各個(gè)國家的文化背景不同從而形成不同的管理方式。深受西方思想影響的國家對(duì)于華為所提倡的狼性文化很難適應(yīng)，容易造成當(dāng)?shù)貑T工士氣倦怠，與管理層矛盾加重，加大離職率，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。

4.應(yīng)對(duì)措施及建議

4.1識(shí)別差異，預(yù)備解決方案

跨文化管理過程中之所以會(huì)產(chǎn)生沖突，究其根本是不同文化碰撞產(chǎn)生差異卻不能融合。因而識(shí)別文化差異，提出應(yīng)對(duì)方案是跨國經(jīng)營的首要任務(wù)。在企業(yè)打算進(jìn)入海外市場時(shí)，應(yīng)事先對(duì)東道國進(jìn)行各方面調(diào)研，仔細(xì)分析東道國與本國文化之間的差異，推測(cè)可能產(chǎn)生的矛盾并提出解決方案。在法律規(guī)范上，也應(yīng)事先了解其差異，明確東道國與本國的標(biāo)準(zhǔn)差異，既不侵犯他國法律也保護(hù)自身不受侵害。

4.2充分利用異國資源，實(shí)現(xiàn)本土化

跨國企業(yè)在海外并沒有其他的社會(huì)團(tuán)隊(duì)和資源支撐，難以獲得當(dāng)?shù)貒业膶?duì)企業(yè)的認(rèn)可和支持，面對(duì)陌生的社會(huì)環(huán)境，企業(yè)也難以獲得完全的社會(huì)背景及信息，容易產(chǎn)生沖突。人才的本土化在此時(shí)就尤為重要。從本國外派人員不僅成本高，而且還難以適應(yīng)東道國壞境。聘用當(dāng)?shù)貑T工尤其是管理人才，不但能減少人力資源成本，還能利用當(dāng)?shù)貑T工對(duì)本土的了解和適應(yīng)性使企業(yè)能更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。其次是管理本土化，企業(yè)引起沖突的原因之一是所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不同。因此，跨國企業(yè)在管理上應(yīng)適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)，如薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利制度等，以留住當(dāng)?shù)貑T工，減少離職率。第三是產(chǎn)品本土化。企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)是針對(duì)東道國市場需求和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好來設(shè)定，以此來擴(kuò)大市場占有和增強(qiáng)持續(xù)性。

4.3堅(jiān)持創(chuàng)新研發(fā)，深化品牌營銷戰(zhàn)略

在各種技術(shù)臻于至善的今天，企業(yè)之間很多方面已相差無幾，很難形成自己的競爭優(yōu)勢(shì)，科技創(chuàng)新成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要選擇之一。華為每年投入的研發(fā)費(fèi)用數(shù)額占比極大，目前也取得客觀成績，但是仍需繼續(xù)保持創(chuàng)新研發(fā)，使公司能夠長久發(fā)展下去。同時(shí)，應(yīng)發(fā)展自己的品牌戰(zhàn)略。企業(yè)若想維持自身的競爭優(yōu)勢(shì)，那么必然要建立起自己的品牌知名度以此維持公司的消費(fèi)群體。且華為手機(jī)一直以來都是低價(jià)的的形象，華為若想扭轉(zhuǎn)此類形象，不是單純提高配置，在營銷方面也需要進(jìn)行大力提升。制定適合自己的品牌戰(zhàn)略，用品牌知名度和品牌保障來占領(lǐng)市場，而非僅靠價(jià)格戰(zhàn)術(shù)以低價(jià)占領(lǐng)市場份額。

5.結(jié)語

在當(dāng)今全球化進(jìn)一步深化的今天，跨國經(jīng)營已是不可逆轉(zhuǎn)的貿(mào)易潮流，也是企業(yè)提高自身實(shí)力、拓展貿(mào)易市場的一種途徑。然而我國企業(yè)的跨國經(jīng)營起步較晚，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也現(xiàn)有國情也決定著我國在國際化的道路上并不能一帆風(fēng)順，注定會(huì)有許多障礙和阻礙。因而本文通過對(duì)華為公司案例的解讀，分析了我國跨國公司在跨國經(jīng)營中的問題以及產(chǎn)生原因，并提出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策與建議。希望為我國正在探索國際化的跨國公司提供一定的借鑒。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院）