關(guān)于托管醫(yī)院管理的幾點思考

郝佳

[摘要] 醫(yī)院托管是公立醫(yī)院改革的一種重要形式，此舉將有限的醫(yī)療資源在設(shè)備、場地等硬件方面整合，在人員、技術(shù)等軟件方面資源共享下沉，為基層醫(yī)院發(fā)展開辟蹊徑。該文以北京市某三級醫(yī)院托管區(qū)域內(nèi)一級醫(yī)療機構(gòu)為切入口，介紹托管做法與成效，并分析托管過程中出現(xiàn)的問題以及由此引發(fā)的深層次思考，旨在為托管醫(yī)院的管理提供借鑒與啟示。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院托管;文化融合;績效管理

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）01（b）-0099-02

[Abstract] Hospital trusteeship is an important form of public hospital reform， which integrates limited medical resources in equipment， venues and other hardware， and shares resources in personnel， technology and other software， opening up a new path for the development of grass-roots hospitals. This paper introduces the practice and effect of trusteeship in a tertiary hospital trusteeship area in Beijing， and analyzes the problems in the process of trusteeship and the deep-seated thinking caused by it， in order to provide reference and inspiration for the management of trusteeship hospitals.

[Key words] Hospital trusteeship; Cultural fusion; Performance management

國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》中指出，開展托管區(qū)域內(nèi)縣級醫(yī)院等多種形式組建的醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)，是深化醫(yī)改的重要步驟和制度創(chuàng)新[1]。北京市某三級醫(yī)院于2016年初托管區(qū)域內(nèi)一級醫(yī)療機構(gòu)，通過兩年多托管運行，為當?shù)匕傩仗峁┝藘?yōu)質(zhì)便捷的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院整體發(fā)展呈向好態(tài)勢，但在醫(yī)院向縱深發(fā)展方面也存在一些制約發(fā)展腳步、值得思考和亟待解決的問題。

1? 托管與被托管醫(yī)院現(xiàn)況及工作開展現(xiàn)況

托管醫(yī)院是轄區(qū)內(nèi)最大的集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健為一體的三級綜合醫(yī)院，位于城區(qū)中心，編制床位1 000張，總占地面積4.7萬m2，固定資產(chǎn)2.5億，設(shè)有職能科室28個，臨床醫(yī)技科室47個，現(xiàn)有職工2 074人，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員1 782名，行政管理人員108名，后勤人員184名;博士16人，碩士251人;專業(yè)技術(shù)人員中，正高級職稱63人，副高級職稱151人，中級職稱639人。醫(yī)院擁有4個北京市住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地。

被托管醫(yī)院為區(qū)域內(nèi)一級?？漆t(yī)院，遠離城區(qū)，院區(qū)周邊均為鄉(xiāng)鎮(zhèn)村落，開放床位30張，占地面積約1萬平方米，受多種因素影響，醫(yī)院業(yè)務(wù)量逐年減少，2014年5月，停止收治住院患者，2015年全年門診量約1 500人次。托管時在崗職工45名，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員32名，行政管理人員3名，后勤人員10名。

托管兩年間，被托管醫(yī)院相繼開設(shè)呼吸內(nèi)科、心內(nèi)內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科、內(nèi)分泌科、骨科、中醫(yī)科共七個科室，出診醫(yī)生均由托管醫(yī)院選派。2017年初，開設(shè)綜合內(nèi)科病房，開放床位20張。醫(yī)院的門診、病房、藥房、醫(yī)技科室乃至職能科室的信息系統(tǒng)均完全與托管醫(yī)院對接。托管初期，醫(yī)技人員分批次到托管醫(yī)院相應(yīng)科室進行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括信息系統(tǒng)操作、病歷書寫、患者管理等，現(xiàn)均能獨立完成病人管理及信息系統(tǒng)操作。

兩年來，通過與三級醫(yī)院的對接，被托管醫(yī)院在軟硬件建設(shè)上都有了可喜的改觀，為患者服務(wù)的能力大大提升，2016年全年門診量2 734人次，較托管前增加了82%;2017年全年門診量9 567人次，較托管前增加了538%;2018年上半年門診量7 544人次，預(yù)計到年底將再創(chuàng)新高。此外，借助托管醫(yī)院的專業(yè)優(yōu)勢，每個月舉辦健康大講堂，為周邊百姓提供健康教育工作;定期舉行免費健康義診，為患者提供家門口的診療服務(wù)，讓農(nóng)村百姓真正享受到了優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

2? 托管過程中存在問題與不足

2.1? 職工觀念不同，工作契合度有待提高

托管醫(yī)院有著完善的管理體系、健全的政策方針以及積極向上的文化發(fā)展理念，而被托管醫(yī)院職工思想相對質(zhì)樸，發(fā)展和競爭意識不強，管理上相對渙散。在托管工作進行中，這種差異的存在，勢必引起職工在管理模式、工作方式、服務(wù)理念上的不適應(yīng)，產(chǎn)生的種種摩擦，影響了托管的進度和效果[2]。因此，關(guān)注文化融合、提高職工認可度、改善工作契合度，使職工擁有相同的價值追求、服務(wù)理念，真正做到齊頭并進、共謀發(fā)展，這才是醫(yī)院闊步前行的原動力。

2.2? 薪資待遇不同，難以調(diào)動職工工作積極性

托管的三級醫(yī)院為差額撥款事業(yè)單位，有著完善的績效工資發(fā)放機制，科室收入、支出能充分體現(xiàn)多勞多得，職工工作積極性高。而被托管醫(yī)院為全額撥款事業(yè)單位，績效獎金差距有限，且未能與科室支出、工作量等充分掛鉤，這就意味著存在干多干少一個樣的情況，在托管初期業(yè)務(wù)量未大幅提升前該問題尚不明顯，但隨著醫(yī)院的加速發(fā)展，“大鍋飯”的分配現(xiàn)狀已制約了薪酬發(fā)放的公平性，職工對工作量的增加有抵觸心理，因此，要想讓職工更積極地參與到院區(qū)發(fā)展中來，打破現(xiàn)行的工資分配辦法勢在必行。

2.3? 服務(wù)力度欠全面，深入發(fā)展仍有瓶頸

目前北京市正在全面鋪開醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，與常規(guī)的醫(yī)聯(lián)體共建相比，被托管醫(yī)院在人員、技術(shù)乃至信息系統(tǒng)建設(shè)方面與三級醫(yī)院有著更全面、更順暢銜接的優(yōu)勢，確實為區(qū)域百姓就診帶來了諸多方便。但醫(yī)院也因人員、設(shè)備、規(guī)模等條件有限，在醫(yī)療服務(wù)向縱深發(fā)展上存有瓶頸，如：來院就診的病患偶有急診重癥患者，在此類人員的接轉(zhuǎn)診方面存有風(fēng)險;藥品種類無法與托管醫(yī)院完全對接，部分醫(yī)患需求難以滿足;自上至下的患者轉(zhuǎn)診未全面實現(xiàn)以及自身收治病患能力有限，開設(shè)的內(nèi)科病房利用率低。

3? 引發(fā)的思考與改善舉措

3.1? 文化融合，創(chuàng)造和諧院區(qū)環(huán)境

醫(yī)院文化是社會和患者對醫(yī)院服務(wù)水平、人員素質(zhì)、醫(yī)療技術(shù)、就醫(yī)環(huán)境的綜合評價，在醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展進程中起著至關(guān)重要的作用[3]。醫(yī)院的托管工作若想全面、高效地向縱深發(fā)展，兩家醫(yī)院的文化融合與重塑是的必不可少的。①著力挖掘共性文化，將醫(yī)院發(fā)展與職工個人發(fā)展緊密結(jié)合，圍繞共同發(fā)展的理念開展各項工作;②搭建成長平臺，把醫(yī)院的“要你做”，變成職工的“我要做”，鼓勵職工進行在職教育、安排到上級醫(yī)院輪轉(zhuǎn)、進修等，提升職工綜合素養(yǎng);③借助資源優(yōu)勢、提升醫(yī)院自身“造血”能力，加快學(xué)科建設(shè)、合理規(guī)劃人員梯隊，提高醫(yī)院綜合實力。

3.2? 建立機制，激發(fā)職工工作熱情

對被托管醫(yī)院的全方位管理，不僅僅是文化的重塑、技術(shù)的支持，還應(yīng)包括對獎懲、績效等制度方面薄弱環(huán)節(jié)的改善?？紤]到托管模式的特殊性，穩(wěn)定應(yīng)是放在首位的，因此在獎懲制度的制定上應(yīng)遵循“重獎勵、輕懲罰”的原則，達到或超越目標有獎勵，未達目標輕處罰，減輕職工的戒心與顧慮。此外為使職工更加積極地投身于醫(yī)院工作，還應(yīng)打破原有薪資差距甚微的“大鍋飯”模式，堅持服務(wù)質(zhì)與量的管理考核與績效掛鉤，多勞多得，改善待遇，收益共享、風(fēng)險共擔[4]。除對被托管方績效分配建章立制外，也應(yīng)對托管醫(yī)院派駐職工建立有效的考核評估方法，管方與托管方雙方聯(lián)動，調(diào)動職工工作積極性。

3.3? 多方籌力，盤活現(xiàn)有醫(yī)療資源

被托管醫(yī)院方面：針對發(fā)展瓶頸問題，自身的人才匱乏當屬最大壁壘，托管醫(yī)院的人才下沉也只能是治標不治本，因此，注重人才招聘與儲備、建立各專業(yè)梯隊發(fā)展規(guī)劃，是長遠發(fā)展的必要途徑[5]。此外，加大宣傳力度，對與托管醫(yī)院間開展的預(yù)約掛號、預(yù)約檢查、互查結(jié)果等便捷項目，以及各專業(yè)專家出診介紹等重要信息及時進行宣傳，提高百姓知曉率。

托管醫(yī)院方面：完善出診醫(yī)生輪轉(zhuǎn)制度，制定中長輪轉(zhuǎn)期，便于醫(yī)生系統(tǒng)開展工作;建立慢病向下轉(zhuǎn)診制度，對被托管院區(qū)附近病人執(zhí)行屬地住院治療原則，既緩解托管醫(yī)院床位緊張，也解決了被托管醫(yī)院病房利用率低問題[6]。

除管理方面的改善外，在被托管醫(yī)院兩年的運轉(zhuǎn)發(fā)現(xiàn)中醫(yī)科、骨科的門診量較大，占總門診量近40%。究其原因是由于被托管醫(yī)院身處農(nóng)村，留守老年人口多，且家中人員務(wù)農(nóng)、從事體力勞動者居多，這就形成了中醫(yī)慢病理療患者多、因勞累骨關(guān)節(jié)患者居多的現(xiàn)狀。因此如何針對需求現(xiàn)狀挖掘?qū)I(yè)優(yōu)勢、開展特色?？?，也將是下一步工作的研究重點。

[參考文獻]

[1]? 國務(wù)院辦公廳.國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見：國辦發(fā)[2017]32號[EB/OL].http：//www.gov.cn/zhengce/content/2017-04/26/content_5189071.htm

[2]? 梁錦軍，朱嘉龍，熊勇.文化融合在醫(yī)院托管工作中的作用分析[J].中華醫(yī)院管理雜志，2016，32（2）：155-157.

[3]? 林加興.大型公立醫(yī)院對中小型醫(yī)院幫帶的路徑選擇[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（1）：13-15.

[4]? 張遠妮，姜虹.廣州市某三甲醫(yī)院托管幫扶基層醫(yī)院管理模式的實踐與思考[J].醫(yī)學(xué)與社會，2016，29（1）：83-85.

[5]? 侯寧健，周蒙滔.城市公立大醫(yī)院支援基層醫(yī)療的研究[J].管理改革評論，2014，35（8A）：65-67.

[6]? 高歡，陳安民，廖家智，等.同濟醫(yī)院托管咸寧市中心醫(yī)院的經(jīng)驗與思考[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2016，23（2）：104-106.

（收稿日期：2018-10-17）