國有企業(yè)混合所有制改革下內(nèi)控體制的建設和風險防范措施研究

陳卓敏

摘要：內(nèi)部控制對提高企業(yè)管理能力十分重要。為應對國家經(jīng)濟發(fā)展帶來的各類風險，為增強國有企業(yè)的市場競爭力，國有企業(yè)必須抓住混合所有制改革的機遇，完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，只有這樣才能在市場競爭中立于不敗之地。國有企業(yè)擁有著雄厚的資金，對市場發(fā)展趨勢的影響是不言而喻的，促進國有資產(chǎn)的改革，不僅是國有企業(yè)的優(yōu)化升級，還是市場經(jīng)濟體制的優(yōu)化。在本文中，筆者總結了國有企業(yè)在推進混合所有制改革進程中內(nèi)部控制建設常見的問題，并提出了一些解決措施。

關鍵詞：國有企業(yè)內(nèi)控建設;風險防范;混合所有制改革

國企改革被公認為我國經(jīng)濟改革中最難的環(huán)節(jié)之一，難就難在各界在一些根本問題上缺乏共識。在新一輪以“混合所有制”為重要標志的國資國企改革中，雖然方向已定，但細節(jié)未明。在此背景下，如何落實混合所有制改革的具體路線至關重要。內(nèi)部控制制度的優(yōu)化對保證企業(yè)財務報表數(shù)據(jù)真實、保證國有企業(yè)年度目標的實現(xiàn)、提高企業(yè)的管理水平、優(yōu)化企業(yè)的組織結構等都有重大的意義。自前些年國家以立法形式確立了企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本框架以來，我國的企業(yè)相繼進行了內(nèi)部控制制度的探索實踐，雖多次改革升級，但時至今日，仍還存在著不少的問題。因此，在新一輪改革進程中，內(nèi)部控制體制的建設尤為重要。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)領導者的內(nèi)控觀念

以企業(yè)為主體的市場經(jīng)濟在我國獲得了巨大的發(fā)展，它不僅推動著國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，還引發(fā)了國家經(jīng)濟體制的變革。我國國有企業(yè)的領導者，基本都是國家委派，多以技術或銷售出身，其自身的內(nèi)控觀念缺失，企業(yè)財務管理方面的知識也匱乏，所以遇到一些財務問題時往往束手無策，也難以參考之前的經(jīng)驗解決問題，這就體現(xiàn)出國有企業(yè)的領導者財務風險觀念淡薄，對財務風險的認識不客觀。國有企業(yè)改革的目的是釋放更多的生產(chǎn)力以增加企業(yè)利潤，而企業(yè)的財務數(shù)據(jù)就是企業(yè)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)，如果領導者對企業(yè)財務問題沒有準確的認識，那么內(nèi)控制度的完善也會步履維艱。

（二）內(nèi)部控制機構缺失

國有企業(yè)的資金雄厚，因此國企的財務部門分類就較細致，有著較為完善的財務管理體系，大到審計部門的主任，小到基層的會計人員，都有著較強的專業(yè)能力。但是縱觀整個企業(yè)的組織結構，不難看出企業(yè)高層里沒有專管與審計部門主任對接工作的人。

（三）內(nèi)部控制機制狀況

有很多的國有企業(yè)未制訂詳細的《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理議事規(guī)則》等規(guī)章制度，且對董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、議事規(guī)則和工作程序沒有詳細規(guī)定，造成了企業(yè)解決問題時無據(jù)可依，加劇了企業(yè)的混亂。

（四）內(nèi)部控制環(huán)節(jié)狀況

內(nèi)部控制環(huán)節(jié)貫穿于企業(yè)運轉的全過程，材料采購、銷售收款、對外擔保借款等都需要內(nèi)控機制發(fā)揮作用，單單從材料采購來說，部分國有企業(yè)采購原材料時盲目采購，事先并沒有依據(jù)企業(yè)需求制定合適的采購計劃，造成實際采購量和需求量出入較大，要么資源不足，影響企業(yè)的產(chǎn)出;要么原材料過剩，浪費了企業(yè)的采購資金。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）缺乏財務管理意識，輕視風險防范

部分國有企業(yè)的管理者財務管理意識淡薄，不能正確認識財務管理對企業(yè)發(fā)展的積極影響，只是讓財務管理人員做單一的財務工作，而沒有注重把管理融入到工作中，長期以往，企業(yè)內(nèi)部員工積極性不高，使企業(yè)發(fā)展停滯不前。同時，部分企業(yè)也不重視風險防范，只是單一的在風險發(fā)生之時，采取措施對其進行處理，而沒有事前對其進行識別和分析，以便企業(yè)提前采取措施進行防范，加大了企業(yè)的經(jīng)濟損失，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制不完善

部分國有企業(yè)雖設有監(jiān)督機構，但是形同虛設，并未履行監(jiān)督的職責，導致企業(yè)的員工消極度日，責任心不強，缺乏創(chuàng)新精神，使企業(yè)整個工作氛圍都比較低迷，缺乏活力，從而影響企業(yè)的進步和長遠發(fā)展。作為企業(yè)的一把手，手握決策的拍板權，如果不受監(jiān)督，片面決策，忽視企業(yè)的實際效益，走偏激的發(fā)展道路，將會給企業(yè)帶來不可預計的損失。

（三）對風險的客觀性認識不足

有很多國有企業(yè)的領導者不能準確認識風險防范的重要性，單單著眼于企業(yè)短期的發(fā)展和經(jīng)營業(yè)績，被這種片面的利好現(xiàn)象所蒙蔽，總覺得企業(yè)運轉的很好，企業(yè)也賺到了應有的利潤，所以忽視了改革，繼續(xù)按照現(xiàn)有的模式發(fā)展。國民經(jīng)濟在不斷的發(fā)展，所以市場環(huán)境也在不斷的變化，沒有人可以一直贏，不思改革進取遲早會被激烈的市場競爭淘汰。

（四）風險管理的內(nèi)部體系不健全

企業(yè)在發(fā)展過程中只注重眼前的經(jīng)濟效益，卻沒有看到巨大利潤背后的風險，輕視企業(yè)風險管理體系的建設，極易造成公司賬面上的壞賬、死賬，給企業(yè)帶來的消極影響將是毀滅性的。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設策略

（一）增強管理者的財務管理意識，加強企業(yè)文化建設

國有企業(yè)內(nèi)部控制建設的基礎是對其內(nèi)部控制環(huán)境進行優(yōu)化，而增強企業(yè)管理者綜合素質水平又是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的第一步，企業(yè)應聘請專業(yè)人員結合企業(yè)文化對管理者進行培訓，增強其風險防范意識，培養(yǎng)其適合市場需求和企業(yè)自身發(fā)展的管理水平、方式和風格，使其重視企業(yè)內(nèi)部控制制度建設的重要性。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的第二步是對企業(yè)文化的建設進行加強，表現(xiàn)企業(yè)員工的思想健康、三觀正確，以此為基礎對企業(yè)的文化進行建設和加強，使企業(yè)的內(nèi)部控制體系建立在積極健康、價值觀明確的基礎上，盡可能地降低企業(yè)的風險，促進企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設，推動企業(yè)長遠地發(fā)展。

（二）加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，完善內(nèi)部審計制度

國有企業(yè)應該重視企業(yè)監(jiān)督的重要性，建立和完善企業(yè)的監(jiān)督體系，加大企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的力度，企業(yè)可以通過企業(yè)的審計部門來實現(xiàn)，具體做法如下：首先企業(yè)應擴大審計部門的監(jiān)督范圍，除了對企業(yè)是否遵守國家法律法規(guī)的情況進行監(jiān)督外，還應對企業(yè)內(nèi)部制度落實情況、計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保各部門能夠及時、準確地進行工作，推動企業(yè)的發(fā)展。其次，應加強企業(yè)內(nèi)部審計部門的獨立性和權威性，表現(xiàn)為由企業(yè)的權力機構直接指導和負責審計部門的工作，審計工作不再接受管理層的領導和管理，建立相關的制度確保審計部門的權威性，同時也規(guī)定審計部門除權力機構外不受別的部門的約束和管理，在企業(yè)內(nèi)部獨立地進行監(jiān)督工作，從而增強其工作積極性和工作質量水平。

（三）建立科學有效風險評估機制

國有企業(yè)應該完善風險評估機制，從而建立一套有效的風險評估體系，從而對企業(yè)的風險進行防范，增強企業(yè)的競爭力。一套完整有效地風險評估體系應該包括風險識別、風險檢測和風險分析三部分。首先，企業(yè)應該先進行風險識別，識別風險的類型、特點等，從而確定企業(yè)風險評估的目標，并通過某些途徑搜集風險目標的信息，并列出企業(yè)風險目標清單，方便相關員工的工作。其次，企業(yè)應該根據(jù)專業(yè)部門制定的標準，對列出來的風險目標進行檢測，可以通過風險評分來對風險目標進行排序和評級，方便工作人員對風險目標的危害程度有更清晰地了解，從而能夠節(jié)省工作時間，提高工作效率，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。最后，企業(yè)應該對風險目標進行更深層次的分析，更加注重細節(jié)，從定性和定量方面分別分析風險目標發(fā)生地可能性，損害程度，并建立風險目標數(shù)據(jù)庫，方便企業(yè)在風險發(fā)生時，能夠及時、準確地對其進行處理和采取補救措施，在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)濟損失，增強企業(yè)與同行的競爭力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

（四）財務風險內(nèi)部管理體系的再構建

隨著國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟的改革，企業(yè)現(xiàn)有的財務風險內(nèi)部管理體系已不能滿足時代的要求，不能夠及時對企業(yè)的財務風險進行防范，因此，企業(yè)應該對其財務風險內(nèi)部管理體系進行再構建，將其分為事前、事中、事后三個方面，事前要以企業(yè)的財務預算為核心，所部屬的工作皆為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化服務;事中要做到嚴密監(jiān)控操作流程，嚴格按照事前計劃執(zhí)行經(jīng)營和管理，提高資金利用的效率;事后重在分析，對財務活動的結果數(shù)據(jù)進行全面的分析，通過對比、歸類，找出存在的問題并加以解決，這樣才能使企業(yè)的管理水平更上一層樓。

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