青島啤酒內(nèi)部控制研究

程淑芳

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)的內(nèi)部控制顯得尤為重要。企業(yè)內(nèi)部控制是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標而形成的一系列財務(wù)管理活動，有利于企業(yè)財務(wù)管理工作的完善，促進企業(yè)的健康發(fā)展。本文主要以青島啤酒企業(yè)為例，對企業(yè)內(nèi)部控制進行具體的分析。

關(guān)鍵詞：青島啤酒;內(nèi)部控制;業(yè)績

經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得當前的市場競爭尤為激烈，為了做好企業(yè)的內(nèi)部控制工作，必須要注重對企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)和完善。青島啤酒股份有限公司的前身是由英、德兩國商人合資創(chuàng)辦的日耳曼啤酒青島分公司，在2008年成為奧運會的官方贊助商，并成功打入世界500強。在1993年青島啤酒股票在香港和上海兩地上市。并通過兼并重組以及合資建廠等多種方式不斷的擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)資本運作。而隨著青島啤酒股份有限公司的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制的作用逐漸凸顯出來，所以還需要加強對青島啤酒內(nèi)部控制的重視。

一、青島啤酒內(nèi)部控制中內(nèi)部業(yè)績的評價分析

企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價是內(nèi)部控制的重要組成內(nèi)容，具體指的是企業(yè)上級管理對下級管理以及經(jīng)營者對內(nèi)部控制層的評價。通過對青島啤酒在本世紀初期的發(fā)展形式來看，其凈利潤與預計凈利潤間的差距比較大，以2001年的年報為例，其實際凈利潤為10289萬元，而預計的凈利潤卻為17051萬元，相差6762萬元。集團組織體系規(guī)模龐大，但是利潤卻如此微薄的情況下，必須要對企業(yè)的資源進行重組[1]。因此在2001年，青島啤酒在企業(yè)內(nèi)部控制中開始采用EVA的管理重組模式，并建立了有效的約束和激勵機制。

（一）EVA為核心的目標管理

在EVA管理體系的運用下，需要對公司的整體財務(wù)體系進行變更和完善，所有的財務(wù)工作都需要根據(jù)EVA進行采編和制作報表，從而完善企業(yè)財務(wù)發(fā)展目標。同時通過EVA的應用還有利于建立良好的運營和決策通道，建立統(tǒng)一的互動和交流標準，提升管理決策的效率和作用。

（二）將EVA與年薪制度結(jié)合

以往企業(yè)的年薪制度主要是以企業(yè)的年利潤為核心，沒有將資本成本的投入納入其中，導致年薪制度制定缺乏公平性和公正性。而EVA為核心的激勵制度建設(shè)中，有效的改善了青島啤酒在這方面的不足，提升經(jīng)理層對資本利用率的重視，防止企業(yè)內(nèi)部各部門和單位間出現(xiàn)目標不統(tǒng)一和不協(xié)調(diào)的情況[2]。而且通過資本成本與管理人員薪資的結(jié)合，也有利于對資本更精細的審核和分析。

（三）組織結(jié)構(gòu)的重組

青島啤酒的組織結(jié)構(gòu)也隨著發(fā)展改變，原有的直接隸屬于青島啤酒集團總部的生產(chǎn)部門被撤銷，取而代之的建立了青島事業(yè)部，從而使青島本地企業(yè)的經(jīng)營權(quán)從總部的職能體系剝離出來，形成三層管理模式，分別為總部、事業(yè)部以及子公司，通過這種組織結(jié)構(gòu)的重組，有效的改善了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫的不足。EVA為核心的績效評價對青島啤酒內(nèi)部控制具有顯著的特點，大大的提升了企業(yè)內(nèi)部的凈利潤，從2006年到2007一年間，企業(yè)的凈利潤就增加了1.23億元[3]。從青島啤酒的發(fā)展來看，通過EVA為核心績效評價的應用，也是一種全新管理理念的應用，通過對EVA激勵制度的落實和發(fā)展，對企業(yè)文化的建設(shè)也具有重要的作用。EVA制度應用下，財務(wù)營運都需要基于統(tǒng)一的平臺，促進企業(yè)各部門交流渠道的建設(shè)和發(fā)展。EVA為核心的營運和決策部門聯(lián)系通道的建設(shè)，提升各部門間的溝通，建立各部門間的信任。

二、青島啤酒內(nèi)部控制中內(nèi)部監(jiān)督分析

青島啤酒的內(nèi)部控制中從股東和董事會監(jiān)督兩個方面進行，并分別建立了股東監(jiān)督機制和董事會監(jiān)督機制，將企業(yè)的年報為基礎(chǔ)，對青島啤酒的經(jīng)營情況進行具體的測算和分析，對青島啤酒股東監(jiān)督機制具有明顯的改善作用。具體來說，青島啤酒的股東加強對直接參與股東大會的重視，并積極的加入到股東大會的監(jiān)督經(jīng)理工作中，SMN的頻率也逐漸增加，F(xiàn)SC的比值不斷的增長。但是青島啤酒股東大會的SMPR卻沒有得到更好的發(fā)展，甚至出現(xiàn)下降的情況。這也進一步說明，青島啤酒股東大會中仍然以大股東為主，中小股東的參與和監(jiān)督不足。所以青島啤酒必須改進股東大會議事方式，提升股東的出席比例，加強股東的監(jiān)督作用。青島啤酒董事會監(jiān)督機制的改善，使得董事會的比率、召開次數(shù)指標都呈現(xiàn)明顯的上升趨勢。具體來說，董事會召開的次數(shù)從2000年到2007年增加了6次，董事會的比率從11增長到36.5，在這個期間內(nèi)一直為上升的趨勢，不存在持平和下降的情況。青島啤酒的持股關(guān)聯(lián)董事比率并沒有發(fā)生大的波動，存在輕微的下降情況。而持股關(guān)聯(lián)董事比率體現(xiàn)的是大股東的意志，對企業(yè)的整體發(fā)展具有重要的作用。

三、青島啤酒內(nèi)部控制制度建設(shè)對策

（一）注重內(nèi)部控制制度的完善

隨著青島啤酒股份有限公司的發(fā)展和組織變革的深化，必須要加強對企業(yè)的內(nèi)部管理，注重對內(nèi)部管理制度的完善，制定科學的操作流程，并對其進行細化，在企業(yè)的內(nèi)部管理制度建設(shè)上包括生產(chǎn)經(jīng)營中的多個方面，促進控制目標的發(fā)展。但是從當前的公司發(fā)展情況來看，在框架的構(gòu)建上還沒有進行合理的梳理和評價，因此，青島啤酒股份有限公司也開始注重對內(nèi)部控制制度和體系的完善，具體從三個方面對內(nèi)部控制工作進行分析：第一對內(nèi)部控制框架的構(gòu)建;第二，對公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估和完善;第三，對公司內(nèi)部控制工作機制的建設(shè)，保證內(nèi)部控制工作的正常發(fā)展和有效運轉(zhuǎn)。

（二）制定科學的發(fā)展目標，完善內(nèi)控合規(guī)內(nèi)容

青島啤酒股份責任有效公司在總體工作目標的設(shè)定中為，建立長效運行的內(nèi)部控制體系，提升公司的內(nèi)控水平，促進企業(yè)總體控制目標的完善。在企業(yè)的整體目標制定中，首先需要對內(nèi)部控制框架體系和要素的明確，并制定科學的內(nèi)控評估制度，查找其中存在的差距和不足;并制定科學的內(nèi)部控制制度，完善企業(yè)發(fā)展路線;加強對內(nèi)控組織制度的完善，優(yōu)化資源配置;注重對企業(yè)信息的披露和監(jiān)督，制定科學的工作制度和合理的工作程序。

（三）構(gòu)建科學的公司內(nèi)部控制架構(gòu)

企業(yè)在內(nèi)控工作開展中，內(nèi)部控制架構(gòu)是基礎(chǔ)。青島啤酒有限責任公司在內(nèi)部控制架構(gòu)的過程中，必須要嚴格根據(jù)《企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范》進行，并充分考慮COSO的要素要求，加強對公司風險以及其他方面的管理，并保證管理的延續(xù)性和擴展性。此外，還需要注重對業(yè)務(wù)流程的完善，促進業(yè)務(wù)流程的運行。此外，完善COSO架構(gòu)要素的分析，并做好對這些要素的分析和歸類，建立細致的子要素內(nèi)控框架。

（四）合理整改內(nèi)部控制評估制度

公司在內(nèi)部控制的評估中需要從兩個方面進行，第一，加強對整體層面的評估，根據(jù)公司的內(nèi)控框架加強對各要素的測試、檢查和評價，第二，注重對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的評估。在這個過程中需要嚴格根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》進行，對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制進行檢查和評估。在評估工作完成后，有利于對公司的內(nèi)控情況進行清晰的認識，查找其中存在的缺陷和不足，對所有需要改進的問題進行完善，根據(jù)內(nèi)部控制的要求給出合理的建議，并提出具體的整改措施，在規(guī)定的時間內(nèi)完成整改。

（五）采用科學的工作方案和辦法

青島啤酒股份有限公司內(nèi)控工作的開展中，必須要滿足監(jiān)管機制的要求，完善內(nèi)控方案和辦法。具體可以從以下幾個方面進行分析，第一明確企業(yè)內(nèi)控的工作任務(wù)和目標;第二制定合理的企業(yè)內(nèi)部控制要求和內(nèi)容;第三，完善青島啤酒的內(nèi)控制度和監(jiān)督體系，規(guī)定明確的工作方法、程序和職責;第四，做好內(nèi)部控制的信息披露工作，包括具體的披露內(nèi)容、程序以及職責等;最后，針對青島啤酒股份有限公司的特點，建立《青島啤酒內(nèi)部控制評價》以及《青島啤酒內(nèi)部控制指導方法》等指導性文件。

四、結(jié)語

綜上所述，青島啤酒股份有限公司經(jīng)過多年的發(fā)展，逐漸形成一個規(guī)模龐大的集團企業(yè)，但是在財務(wù)內(nèi)部控制管理方面還存在很多的問題，導致企業(yè)在發(fā)展中面臨著諸多的挑戰(zhàn)。所以還需要加強對企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，構(gòu)建科學的內(nèi)部控制體系，提升內(nèi)部控制效率。

參考文獻：

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[2]肖恒.股權(quán)制衡對內(nèi)部控制有效性的影響研究[D].蘭州商學院，2014.

[3]范英杰，李曉媚.環(huán)境管理會計的企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動機制研究——以青島啤酒為例[J].商業(yè)會計，2014 （08）：18-20.