全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制研究

彭偉

摘 要：預(yù)算管理和內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心要素，直接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益，需予以重視和優(yōu)化。基于此，本文以全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制概述作為切入點，以金立通信設(shè)備有限公司等知名企業(yè)作為分析對象，就全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系、制約因素等展開分析，最后結(jié)合分析結(jié)果，給出利用內(nèi)部控制推動全面預(yù)算管理的策略，為后續(xù)企業(yè)的預(yù)算和內(nèi)控工作提供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 內(nèi)部控制? 管理制度? 管理環(huán)境? 戰(zhàn)略規(guī)劃

20世紀(jì)后期以來，我國步入發(fā)展的快車道，國企、民企、外企、合資企業(yè)、混合企業(yè)大量出現(xiàn)，極大豐富了我國經(jīng)濟(jì)構(gòu)成，也客觀推動了社會發(fā)展。因我國執(zhí)行計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的制度，企業(yè)之間的競爭態(tài)勢較為特殊，嘗試提升經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)預(yù)算和內(nèi)部控制工作，受種種因素制約，目前各地企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益參差不齊，本文就其全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制進(jìn)行分析。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制概述

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種管理理念，也是多種管理方法的集成，強(qiáng)調(diào)利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財務(wù)相關(guān)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。MBA、EMBA等各類商管教育機(jī)構(gòu)，均將全面預(yù)算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具對待。本質(zhì)上看，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是預(yù)算，實現(xiàn)途徑則是企業(yè)的各類經(jīng)營、規(guī)劃行為，強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)籌化、協(xié)調(diào)化，帶有戰(zhàn)略特點，也能夠推行到各環(huán)節(jié)工作中發(fā)揮具體作用。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是一種管理制度，包括多種手段。其定義是：在一定的環(huán)境下，單位為了提高經(jīng)營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達(dá)到既定管理目標(biāo)，于內(nèi)部實施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計劃、程序、方法。內(nèi)部控制制度的提出，與社會經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展息息相關(guān)。1972年的美國，步入后工業(yè)革命時期，社會經(jīng)濟(jì)繁榮，催生了又一次社會大分工，直接代表事件是企業(yè)管理的精細(xì)化，內(nèi)部控制正是企業(yè)管理精細(xì)化的體現(xiàn)。到20世紀(jì)末期，各國家、地區(qū)企業(yè)均開始重視內(nèi)部控制機(jī)制，以此有效引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展、建設(shè)。

二、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系

（一）全面預(yù)算管理可以推動內(nèi)部控制不斷完善

全面預(yù)算管理，是“管理”而非“預(yù)算”，這使其在企業(yè)內(nèi)部的重要性顯得十分突出。如企業(yè)擬開拓新的目標(biāo)市場，經(jīng)反復(fù)核算和評估，確定預(yù)算為300萬元。如果后續(xù)工作能夠按照計劃進(jìn)行，300萬元資金可以完成目標(biāo)市場的開拓，但如果計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了很多不可控因素，內(nèi)控失效，資金可能出現(xiàn)浪費、閑置、不合理使用等問題，市場的開拓就無從談起了。如我國通信行業(yè)巨頭金立通信設(shè)備有限公司，自2002年以來，每隔1-2年就會調(diào)整一次核心目標(biāo)市場，導(dǎo)致早期市場無法得到鞏固，新市場立足不穩(wěn)，營銷方式也較為落后，到2017年虧損達(dá)百億（人民幣）規(guī)模，其預(yù)算管理和內(nèi)部控制的有效性并不理想，如企業(yè)全面預(yù)算管理工作理想，內(nèi)控工作也能做到有的放矢，避免上述問題。

（二）內(nèi)部控制約束全面預(yù)算管理

內(nèi)部控制對全面預(yù)算管理具有突出的約束作用，簡言之，一切預(yù)算活動和管理活動，依托制度和人來執(zhí)行，大型企業(yè)往往不能單純強(qiáng)調(diào)“人治”，其全面預(yù)算管理的核心依托必然落實到企業(yè)的制度上，內(nèi)部控制制度的價值得到彰顯。依然以金立通信設(shè)備有限公司為例。2002年，金立利用我國農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及三四線城市居民收入增加、通信市場火爆的基本特點，通過電視、報紙甚至雜志、廣播等舊式媒體開展“洗地式”營銷，集團(tuán)內(nèi)部令行禁止，預(yù)算管理、營銷活動和產(chǎn)品研發(fā)等相互協(xié)調(diào)，快速占領(lǐng)通信行業(yè)長尾市場。其內(nèi)部控制的有效性令人側(cè)目，預(yù)算管理也能夠?qū)崿F(xiàn)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)，是企業(yè)獲取成功的關(guān)鍵因素。

三、制約全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制質(zhì)量的因素

（一）企業(yè)管理制度

全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制工作的連接性、執(zhí)行質(zhì)量，很大程度上受到管理制度的約束，如果從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看，管理活動的目標(biāo)往往是一致的，只是手段上存在差異;如果從企業(yè)文化等角度來看，全面預(yù)算管理和內(nèi)控制度又會受到更多因素的破壞和制約。如知名房地產(chǎn)企業(yè)WK地產(chǎn)，其創(chuàng)始人為WS。WK地產(chǎn)進(jìn)行改組時，WS放棄了大股東身份。值得注意的是，WS曾在自己的作品中提及“我的成功是萬科不再需要我”，在為WK奮斗了34年之后，WS“成功”了，被WK董事會“掃地出門”。離任之前，WS連續(xù)多年在不履行任何管理責(zé)任的情況下，從WK集團(tuán)獲取千萬元以上資金用于個人開支，這顯然破壞了WK的全面預(yù)算管理，又與企業(yè)文化、內(nèi)部控制、經(jīng)濟(jì)效益追求等多個目標(biāo)不相符合，甚至可以說是完全相悖的。WK董事會通過內(nèi)部控制和商業(yè)化管理制度將WS掃地出門，是商業(yè)化社會發(fā)展的必然結(jié)果，如果WS沒有人為的“改變”企業(yè)管理制度，這種情況顯然不會發(fā)生，也多元化直接體現(xiàn)了管理制度對企業(yè)全面預(yù)算管理和內(nèi)控控制工作的突出影響。

（二）企業(yè)管理環(huán)境

管理環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展活動影響突出，全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制工作同樣會受到影響。全面預(yù)算管理活動的典型特征，是牽涉到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和各個部門，其執(zhí)行效果又受到內(nèi)控工作的影響。如大型企業(yè)聯(lián)盟可能存在若干分公司，當(dāng)某一個分公司出現(xiàn)經(jīng)營上的困難，可調(diào)動企業(yè)分公司或者總部資源加以應(yīng)對。如果企業(yè)管理環(huán)境存在問題，各個分公司和總公司之間的聯(lián)系不夠緊密，其全面預(yù)算管理活動、內(nèi)控工作質(zhì)量均無法保證。20世紀(jì)初的MS石油公司，尚未形成國家級“托拉斯”壟斷，洛克菲勒充分將權(quán)力下放給經(jīng)理，允許分公司的經(jīng)理在有利于企業(yè)的情況下進(jìn)行決策。其中一位經(jīng)理未經(jīng)洛克菲洛同意，與其他管理人員商討后，和某船運公司簽訂合作協(xié)議，該協(xié)議使洛克菲勒的石油公司在未來5年內(nèi)降低了45%的運輸成本，使美孚石油公司獲取了未來多年內(nèi)的競爭主動。該事件中，美孚公司的全面預(yù)算管理能夠滿足簽約要求，同時完善的內(nèi)控制度為簽約的經(jīng)理提供了環(huán)境支持，可視作企業(yè)獲利的關(guān)鍵因素。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算管理、企業(yè)內(nèi)部控制息息相關(guān)，無論企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營現(xiàn)狀存在和種差異，戰(zhàn)略規(guī)劃都會直接制約預(yù)算和內(nèi)控行為。以JL通信設(shè)備有限公司為例，2002年該企業(yè)進(jìn)入移動電話市場后，利用短短幾年時間占領(lǐng)了三、四線城市、農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，企業(yè)發(fā)展一時間如日中天。僅十幾年后，到2017年，JL負(fù)債超過100億元人民幣，這與其戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)。對JL多年來的定位、規(guī)劃行為進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)早期的JL手機(jī)定位為“山寨機(jī)”（消費者角度），也即缺乏自主行、特色的中低端手機(jī)。而進(jìn)入中期（2008年前后）后，JL又改向拍照手機(jī)方向發(fā)展，因技術(shù)受限無法獲取競爭優(yōu)勢，到2014年JL推出了“成功人士的標(biāo)配”商務(wù)手機(jī)，定價高達(dá)8000元以上。與之對應(yīng)的，是JL對目標(biāo)市場和自身定位的模糊，其戰(zhàn)略規(guī)劃十分混亂，在自媒體和信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的情況下，JL集團(tuán)全面預(yù)算管理中，廣告費用高達(dá)60億元人民幣，內(nèi)控工作的無序，則使其未能占據(jù)任何一個核心市場，依然嘗試通過“洗地”營銷獲取關(guān)注。市場反應(yīng)上，中低端群體不再愿意消費JL手機(jī)，作為商務(wù)手機(jī)，JL也不足以抗衡威圖甚至PG，作為拍照手機(jī)，VO和OP則在銷量上實現(xiàn)了對JL多年來持續(xù)性、壓倒性優(yōu)勢。JL失敗的戰(zhàn)略規(guī)劃，使其全面預(yù)算管理和內(nèi)控工作無法發(fā)揮作用，也使企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的走上了下坡路。

四、利用內(nèi)部控制推動全面預(yù)算管理的策略

（一）加強(qiáng)內(nèi)控覆蓋面

企業(yè)全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制之間存在顯著關(guān)聯(lián)，嘗試提升經(jīng)營發(fā)展水平，謀求更多的經(jīng)濟(jì)效益，可借助內(nèi)部控制推動全面預(yù)算管理工作，直接措施之一是加強(qiáng)內(nèi)部控制的覆蓋面。內(nèi)部控制理論出現(xiàn)于美國，盛于日本，日本松下、索尼、豐田等知名企業(yè)，均有完善的內(nèi)部控制制度。如豐田集團(tuán)的內(nèi)部控制，強(qiáng)調(diào)極度的精細(xì)化，當(dāng)企業(yè)預(yù)算管理和實際支出存在差異，負(fù)責(zé)人會在處理問題的同時，強(qiáng)調(diào)問題原因的解析，也即著名的“十萬個為什么理論”。豐田集團(tuán)的管理理念是：了解問題原因、了解深層次原因、了解根本原因。逐層進(jìn)行問題剖析，最終形成定性分析結(jié)果，通過內(nèi)部控制解決，將積極成果推行于下一階段全面預(yù)算管理工作中。

20世紀(jì)90年代，F(xiàn)T集團(tuán)中低端汽車出口量下降，企業(yè)內(nèi)部控制組織收集了大量信息數(shù)據(jù)，以廣泛的信息來源為基礎(chǔ)，分析其汽車出口量下降的原因。最終發(fā)現(xiàn)韓國汽車在價格上具有競爭優(yōu)勢，且歐美汽車開始進(jìn)入亞洲市場，導(dǎo)致豐田的競爭力漸漸不足。FT集團(tuán)通過有效的內(nèi)部控制，擬定了新市場開發(fā)計劃，目標(biāo)包括中國、東南亞以及東歐。其內(nèi)部控制的精細(xì)化使企業(yè)快速獲取了目標(biāo)市場信息，并變更預(yù)算管理，加大了對應(yīng)市場投入，很快扭轉(zhuǎn)競爭頹勢，創(chuàng)造了“有路就有FT車”的良性局面。該企業(yè)的做法對我國企業(yè)具有積極借鑒意義，即內(nèi)部控制不能局限，擴(kuò)大覆蓋面、獲取更多的信息，才能有效發(fā)揮內(nèi)控價值，推動全面預(yù)算管理的完善、提升企業(yè)效益。

（二）內(nèi)部權(quán)力制衡

大型企業(yè)，尤其是上市公司，在進(jìn)行全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制時，普遍強(qiáng)調(diào)權(quán)力的有效制衡和分配，如掌握行政權(quán)力的是董事會，即便董事長、大股東，也受到董事會的約束，董事會甚至有權(quán)駁回董事長的決策。為制衡董事會，企業(yè)又設(shè)有監(jiān)事會，對董事會的諸多決策進(jìn)行監(jiān)督，確保其科學(xué)合理。有效的內(nèi)部制衡，一方面能夠確保企業(yè)內(nèi)各部門、人員有效履行自身責(zé)任，保證預(yù)算管理計劃得到有效實施;另一方面能夠為后續(xù)工作的完善提供制度支持，避免各部門協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)籌方面的問題。各地組織、企業(yè)等，可以參照上市公司的工作模式，設(shè)置若干相互制衡、相互監(jiān)督的崗位、部門，取董事長執(zhí)行行政工作、董事會進(jìn)行決策和事務(wù)商議、監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會的基本框架，同時以股東大會以及職工大會負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性的監(jiān)督、全面管理活動，避免企業(yè)權(quán)力使用的混亂。

需要注意的是，企業(yè)權(quán)力制衡并不等同于權(quán)力的分散，現(xiàn)代企業(yè)面臨激烈的商業(yè)競爭，其預(yù)算管理活動、內(nèi)部控制活動，本質(zhì)上并不是為了限制某些部門、人員，最終目的依然是謀求經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)。因此在內(nèi)控控制實現(xiàn)權(quán)力制衡的基礎(chǔ)上，還應(yīng)確保行政權(quán)力的高效集中。要求企業(yè)建立明確的內(nèi)部控制制度，并針對全面預(yù)算管理工作建立小組。該小組專項負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的各項活動，從數(shù)據(jù)收集到管理落實，再到監(jiān)督完善，均由小組直接負(fù)責(zé)，小組選取一名組長，直接向企業(yè)財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理進(jìn)行工作匯報。該制度下，內(nèi)部控制的針對性更強(qiáng)，全面預(yù)算管理的針對性也得到提升，避免了其他因素的干擾，可保證內(nèi)控和全面預(yù)算管理成效。

（三）內(nèi)控的方向性和靈活性

全面預(yù)算管理對執(zhí)行的要求較高，為保證該項工作能夠有效發(fā)揮作用，不能一味以僵化模式進(jìn)行約束。本質(zhì)上看，只要社會是發(fā)展變化的，企業(yè)的預(yù)算行為就是變化的，全面預(yù)算管理執(zhí)行邊界也必然是持續(xù)更新的。以此為視角，要求在后續(xù)工作中做好內(nèi)部控制方向的保持，同時適當(dāng)增加靈活性，適應(yīng)實際工作的需要。在這一方面，德國奔馳汽車公司的工作經(jīng)驗更具參考價值。

奔馳汽車公司是世界上最早的汽車公司之一，該企業(yè)的內(nèi)部控制十分嚴(yán)格，要求所有人員必須勝任自身工作，且嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度。與此同時，由于奔馳公司的目標(biāo)市場廣闊、汽車類別、價位等也存在差異，使內(nèi)部控制帶有了靈活性特點。奔馳汽車嘗試進(jìn)入亞洲市場時，其預(yù)算的額度很低，因市場部門人員認(rèn)為亞洲地區(qū)民眾對汽車的熱衷程度不足，最終奔馳公司只撥付了滿足50000輛汽車市場開發(fā)的預(yù)算資金。隨著亞洲經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，奔馳公司不斷進(jìn)行預(yù)算管理的調(diào)整，使其汽車能夠快速占領(lǐng)亞洲高端、中端市場，并在多年來保持較為理想的利潤額度。對奔馳汽車公司的內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理行為進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的內(nèi)控具有明顯的方向性特點，即根據(jù)市場需要調(diào)整計劃，并以集中的行政權(quán)力將計劃推行到全面預(yù)算管理工作中，靈活的滿足實際工作需要。這是奔馳汽車公司內(nèi)部控制的成功之處。

五、結(jié)束語

綜上，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制帶有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，可視作現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理可以推動內(nèi)部控制不斷完善，內(nèi)部控制則能約束全面預(yù)算管理，使其漸趨科學(xué)化。制約二者相互關(guān)聯(lián)和執(zhí)行效果的因素，包括企業(yè)管理制度、環(huán)境以及經(jīng)營策略、定位等等，為求予以應(yīng)對，則應(yīng)在后續(xù)工作中加強(qiáng)內(nèi)部控制，實現(xiàn)權(quán)力集中運用，將預(yù)算工作推向完善，最終推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

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