宜家組織結(jié)構(gòu)及其變革

陳璐爽

摘 要：本文詳細(xì)介紹了宜家集團(tuán)三權(quán)分立的組織架構(gòu)，以企業(yè)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，著重分析了在傳統(tǒng)家居企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)購物平臺合力推進(jìn)家居“觸電”的大環(huán)境下，宜家在2016年實(shí)施的旨在進(jìn)軍線上市場的組織變革，最后總結(jié)了組織變革帶給宜家的優(yōu)勢以及對之后企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu);宜家;變革;結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略

中圖分類號：F279.21+G936文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1008-4428（2019）04-0021-03

一、 引言

隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的穩(wěn)步興盛，數(shù)字化發(fā)展逐漸成了傳統(tǒng)企業(yè)的主流。很多實(shí)體零售商也開始被動地向線上轉(zhuǎn)型，以防止被隨電商而興起的新晉競爭者打敗。在這種趨勢下，與用戶體驗(yàn)息息相關(guān)但發(fā)展卻較為緩慢的家居行業(yè)面對新模式、新環(huán)境的變化則更需要進(jìn)行變革和創(chuàng)新。宜家一直以線下市場為基礎(chǔ)，主要關(guān)注線下消費(fèi)場景，自始至終著重聚焦于客戶的購物體驗(yàn)。宜家的零售門店是其最主要的一大優(yōu)勢，其最具特色的樣板間以及家居展示路線都對營造購物氛圍起到了巨大的作用。

諸多新的低利潤零售商隨著電子商務(wù)的興起而出現(xiàn)，尤其是國內(nèi)外像亞馬遜、阿里巴巴等這樣的電商平臺的崛起使得傳統(tǒng)零售行業(yè)的競爭越來越激烈。盡管宜家在這種環(huán)境下并沒有受到很大影響，但由于宜家市中心門店的客戶群不斷擴(kuò)大，宜家要從根本上改變理念來滿足顧客“線上下單、線下取貨”的需求。2011年，英特宜家——宜家品牌的所有者，委托一咨詢公司發(fā)布了企業(yè)分析報(bào)告，意在說明在當(dāng)前的市場狀況下，宜家集團(tuán)目前實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以順應(yīng)如此快速的變化（陳茜，2017）。

1973年，宜家逐步將企業(yè)的組織架構(gòu)和商業(yè)模式確定下來。為確保能夠在當(dāng)前的時(shí)代背景下繼續(xù)發(fā)展并吸引更多顧客，宜家于2012年著手在英國等地區(qū)進(jìn)軍電商市場，但未能顯示出突出效果，也沒有引起行業(yè)內(nèi)外的太大關(guān)注。隨后在2016年，為了能在顧客對于主要位于市區(qū)周邊的實(shí)體門店的偏好逐漸下降的趨勢下使宜家在新的市場競爭中有更佳表現(xiàn)，宜家引入了一項(xiàng)重大的內(nèi)部變革。

本文基于結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的組織變革理論，研究了宜家的組織架構(gòu)及其變革的實(shí)施，最后分析了新的組織結(jié)構(gòu)對宜家適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境和電商營銷模式的作用。

二、 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略

企業(yè)的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，又稱“錢德勒命題”，指的是美國企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·D·錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化，據(jù)此提出了這一命題。研究表明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)除具有多樣性特質(zhì)之外，又具有動態(tài)適應(yīng)性的特質(zhì)。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)與選擇，反之，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)行過程和成果又受到所采用的組織結(jié)構(gòu)形式的制約。它們之間的關(guān)系類似于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑之間的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)又制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。

錢德勒通過研究四家美國公司的發(fā)展歷史發(fā)現(xiàn)，隨著公司發(fā)展、地域擴(kuò)張和多樣化程度的提高，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的變化，公司的組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。此外，研究結(jié)果顯示，只有當(dāng)外界變化嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展時(shí)，管理者才會放棄原有的組織結(jié)構(gòu)去尋求變革、制定新的決策。這個(gè)決策即企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)將根據(jù)戰(zhàn)略的變化而有所變動（劉健，2018）。

錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論給企業(yè)的成長和創(chuàng)新提供了重要的理論依據(jù)，但當(dāng)組織結(jié)構(gòu)需要被重新設(shè)計(jì)時(shí)，還需要考慮到其他一些影響結(jié)構(gòu)建立的、除了管理意圖以外的因素。這些因素可能包括歷史的或者企業(yè)環(huán)境方面的，以及其他的企業(yè)如何進(jìn)行組織的趨勢、企業(yè)的規(guī)模、采用的技術(shù)特點(diǎn)等。

三、 案例研究

（一）宜家簡介

英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）于1943年在瑞典創(chuàng)立了宜家這一家居品牌。在創(chuàng)立初期，宜家以出售生活類雜物為主，屬于手工作坊式家族企業(yè)。1948年宜家開始采用目錄郵購的方式進(jìn)行宣傳和銷售他們推出的家居產(chǎn)品。

自其創(chuàng)始以來，宜家的發(fā)展歷程可大致分成三個(gè)階段。第一階段是自創(chuàng)立至1972年，由于企業(yè)處于起步階段，宜家在這三十年內(nèi)的發(fā)展進(jìn)程十分平緩，其目標(biāo)市場主要集中在瑞典本土及歐洲部分國家，全部門店的總體年銷售收入僅4000萬歐元。在此階段，宜家的品牌理念與經(jīng)營戰(zhàn)略逐漸成形。第二階段截至1998年，這是宜家集團(tuán)國際化進(jìn)程高速發(fā)展的一個(gè)階段。第三階段是1999至2009年這十年，在安德斯·代爾維格（Anders Dahlvig）接任集團(tuán)第三任首席執(zhí)行官期間宜家不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)型升級步伐加快。在這十年中，宜家的基本目標(biāo)是使管理層次更為簡潔，進(jìn)而建立起明確、高效的企業(yè)架構(gòu)。至2018年末，其在全球共擁有355個(gè)實(shí)體門店;2018財(cái)政年度，宜家集團(tuán)營業(yè)收入同比增長4.5%，宜家集團(tuán)包括產(chǎn)品銷售和面向顧客的服務(wù)收入在內(nèi)的營業(yè)總額達(dá)388億歐元。

在宜家的發(fā)展理念中，最首要的就是堅(jiān)持不上市，品牌創(chuàng)立者英格瓦·坎普拉德在發(fā)展初期就已公開表示：“宜家永遠(yuǎn)不會成為一家上市公司”。一些分析人士認(rèn)為，如果宜家集團(tuán)成了上市公司，股東所要求的財(cái)務(wù)公開透明就會違背了坎普拉德家族一向低調(diào)簡樸經(jīng)營的意愿，并且還會增加管理層的壓力。宜家的第二個(gè)核心經(jīng)營理念為成本主義。通常，宜家采用由設(shè)計(jì)人員進(jìn)行“逆向設(shè)計(jì)”的方法，即先決定產(chǎn)品價(jià)格，而后使用與成本價(jià)格相當(dāng)?shù)馁|(zhì)料及制造計(jì)劃，之后同供應(yīng)商協(xié)調(diào)以再次下調(diào)成本并且不影響質(zhì)量。第三，在品牌戰(zhàn)略方面宜家也是反其道而行之。宜家自始至終都在向員工強(qiáng)調(diào)與客戶處于同一聯(lián)盟的理念，其理念內(nèi)涵是讓客戶成為品牌的“布道者”，而不是依賴硬性的廣告進(jìn)行推廣宣傳。

（二）宜家的戰(zhàn)略

在宜家家居創(chuàng)立之初，為了在與同行的激烈競爭中占取上風(fēng)，并達(dá)到成本最小化的目標(biāo)，宜家實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要方法有：模塊化家具設(shè)計(jì)方法、有限服務(wù)和全球生產(chǎn)管理及物流體系（袁近遠(yuǎn)，2016）。但在當(dāng)時(shí)，宜家在各個(gè)國家和地區(qū)的實(shí)體零售門店均是獨(dú)立發(fā)展的，沒有將采購模式及供應(yīng)鏈進(jìn)行整合與完善，而且也沒有實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源配置優(yōu)化與信息共享。2010年左右，集團(tuán)內(nèi)才提出了全球化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營策略，并從位于瑞典的總部開始實(shí)行。

在早期，宜家在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面與其他企業(yè)相比較為保守?？紤]到電商很可能對線下家居業(yè)務(wù)造成沖擊，還會影響到類似宜家餐廳、獨(dú)特的樣板間布局等其他服務(wù)。宜家一直堅(jiān)持著實(shí)體店面的全球擴(kuò)張，所以在電商興起后引發(fā)的線上購物熱潮中，宜家始終保持觀望狀態(tài)。隨著零售行業(yè)變革的規(guī)模與速度都在不斷加劇，宜家集團(tuán)終于著手啟動變革措施，全方位地向電商轉(zhuǎn)型，同時(shí)向“新零售”的方向發(fā)展。為促進(jìn)線上業(yè)務(wù)的推廣，宜家改變了以往的定價(jià)策略，全面下調(diào)了物流費(fèi)用與服務(wù)費(fèi)用。

2018年，宜家集團(tuán)首次在線下門店采用了市中心商業(yè)模式。這家市中心體驗(yàn)店坐落于中國北京，為進(jìn)一步對顧客體驗(yàn)進(jìn)行優(yōu)化，該門店增加了將近50%的家居展示面積。除此之外還在店內(nèi)增設(shè)了餐具和食品區(qū)、兒童樂園和家居設(shè)計(jì)區(qū)。在此基礎(chǔ)上，宜家取消了大部分倉庫相關(guān)儲存活動，并且改變了其獨(dú)樹一幟的傳統(tǒng)貨物自提的方式，體驗(yàn)店中所陳列的部分商品不提供現(xiàn)場提貨的服務(wù)，商家會從其他地區(qū)的配送中心發(fā)貨，并委托外包物流公司將顧客選購的商品送貨上門。宜家的這一變化表明，它正在探索一種全新的銷售模式以吸引更多顧客，并進(jìn)一步布局多渠道零售戰(zhàn)略。

（三）宜家的組織變革

由于在家居行業(yè)不斷壯大的過程中代工廠不滿足于只賺取加工費(fèi)用，一眾代工工廠企圖逐步占領(lǐng)國內(nèi)外市場。與此同時(shí)，例如全友家居的國內(nèi)家居企業(yè)以及類似無印良品的分銷商自有品牌都開始紛紛拓展線上平臺，光是線上平臺的“宜家代購”都做得如火如荼的情況下，宜家集團(tuán)的管理者早已意識到了這一系列的變化，但在真正實(shí)施時(shí)慎之又慎。2016年，宜家集團(tuán)掀起了30年來最大規(guī)模的內(nèi)部變革。這場變革由集團(tuán)高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)，公司高層表示，此次組織變革旨在讓宜家的產(chǎn)品能夠更加貼合眾多顧客的審美與偏好，同時(shí)促使集團(tuán)在規(guī)模逐漸擴(kuò)大的情況下管理流程更為高效，以防止市場競爭的先導(dǎo)者被潛在進(jìn)入者挑戰(zhàn)、超越的命運(yùn)。

在2014年年底，宜家集團(tuán)就在本土召開了一次機(jī)密會議，這場會議預(yù)兆著最初的組織架構(gòu)藍(lán)圖將被改寫。會議上，英特宜家公司的高管一致同意從英格卡基金會手中接過設(shè)計(jì)、制造、采購和物流等事務(wù)。管理者坦承，英特宜家持有“宜家理念”，那么英特宜家就要擔(dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任，為宜家理念的發(fā)展保駕護(hù)航。但部分專家表示，其所謂的變革，實(shí)質(zhì)上是對集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的大幅度調(diào)整，這有可能打亂宜家早已成為企業(yè)習(xí)慣的運(yùn)作模式。之后，宜家集團(tuán)發(fā)布了一份聲明：宜家計(jì)劃將某些實(shí)體經(jīng)營的所有權(quán)轉(zhuǎn)移到位于荷蘭代爾夫特的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司英特宜家，但這并未引起外界關(guān)注。

宜家集團(tuán)的組織構(gòu)架具體形式是這樣的：1982年，英格瓦·坎普拉德在荷蘭成立了斯帝廷·英格卡（Stichting INGKA）基金會。該基金會屬于非營利性機(jī)構(gòu)，享受免稅待遇。同年，坎普拉德將宜家集團(tuán)捐獻(xiàn)給了英格卡基金會。設(shè)在荷蘭的雙重基金——英氏宜家基金，是宜家機(jī)構(gòu)的所有者，下設(shè)英氏控股集團(tuán)（Inska Holding）。英格卡控股是整個(gè)宜家集團(tuán)的母公司，控制宜家集團(tuán)的運(yùn)營權(quán)，管理著宜家?guī)缀跛械摹坝行问聞?wù)”。除了斯帝廷宜家基金會外，英格卡基金會的另一個(gè)組成部分為斯帝廷IMAS基金會（Stichting IMAS Foundation），負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理方面的業(yè)務(wù)。

在坎普拉德建立的集團(tuán)中，另一個(gè)具有重要地位的機(jī)構(gòu)是英特宜家公司（Inter IKEA System），它是宜家品牌所有權(quán)的擁有者。所有宜家商場每年均需向英特宜家公司支付其總營業(yè)額3%的費(fèi)用，以租借“宜家”這一概念;且經(jīng)營者只能以宜家賣場標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營，不能擅做改動。盡管英特宜家聲稱其主要負(fù)責(zé)發(fā)展宜家理念方面的事務(wù)，但管理者承認(rèn)，宜家的理念自英特宜家成立以來并沒有發(fā)生任何實(shí)際改變。據(jù)英特宜家的前負(fù)責(zé)人透露，英特宜家公司的主要作用實(shí)質(zhì)上是為了幫助宜家合法避稅。英特宜家的母公司為英特宜家控股公司（Inter IKEA Holding），其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司;后者的所有權(quán)又屬于位于庫拉索的一家信托公司（宋雨，2018）。

宜家通過兩個(gè)輔助集團(tuán)完善其運(yùn)作流程：一個(gè)是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團(tuán)（IKEA Service），它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等;另一個(gè)是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。英特宜家的管理層表示，建立三權(quán)分立的組織架構(gòu)的目的是為了促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。這種整體結(jié)構(gòu)除可以合理避稅外，還可以幫助宜家保持其牢固的企業(yè)架構(gòu)。兩家公司的利潤保留在公司或基金會，幫助宜家繼續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。盡管坎普拉德聲稱宜家歸基金會所有，但通過宜家品牌授權(quán)、宜家基金會、宜家集團(tuán)運(yùn)營的三權(quán)分立，坎普拉德家族依然牢牢控制著宜家的運(yùn)營和管理。

自2016年9月，英特宜家公司接管了宜家全部產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理的職能。自此，宜家轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊牧闶凵蹋錁I(yè)務(wù)的開展基于與英特宜家簽署的特許經(jīng)營協(xié)議。具體組織結(jié)構(gòu)及變動如圖1所示：

2016年年底，宜家集團(tuán)以52億歐元的價(jià)格將其主要子公司出售給宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司英特宜家，這是宜家內(nèi)部重大變革的一部分，目的是為了在消費(fèi)者對宜家主要位于郊區(qū)的大型賣場熱度下降的趨勢下，幫助這個(gè)家居業(yè)巨頭在新的市場競爭環(huán)境中有更好的表現(xiàn)。在新的組織架構(gòu)中，英格卡公司本質(zhì)上只負(fù)責(zé)實(shí)體零售賣場的管理和與顧客交流的工作。由于英格卡的角色定位改變，其職能范圍也有所縮小，宜家開始著力于對電商業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張。宜家的線上業(yè)務(wù)落后于同行業(yè)中的后進(jìn)者，集團(tuán)的管理層也沒能找到合適的戰(zhàn)略來使宜家在線上保持較高的資產(chǎn)增值率。宜家的高管阿格尼夫杰沃認(rèn)為：“多數(shù)零售商的線上業(yè)務(wù)都獲得了成功，但他們中并不是所有人都實(shí)現(xiàn)了盈利。這才是問題所在?！贝送?，管理者還擔(dān)心線上的展示與樣板間相比很難激起顧客的購買欲。英格卡將產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈相關(guān)職能轉(zhuǎn)移給英特宜家的戰(zhàn)略方案導(dǎo)致一些員工擔(dān)心，由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，會給個(gè)人業(yè)務(wù)匯報(bào)流程和晉升機(jī)制帶來巨大改變（劉念，2018）。

四、 研究結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

經(jīng)過組織變革的宜家能夠集中產(chǎn)品的生產(chǎn)及研發(fā)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升了效率，降低了研發(fā)成本;同時(shí)這種結(jié)構(gòu)又做到了中央集權(quán)，使整個(gè)組織扁平化。扁平化結(jié)構(gòu)促使宜家集團(tuán)的管理層次有所減少，同時(shí)減少了冗余人員，這不僅提升了工作處理效率，還有利于解決較復(fù)雜的問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容擴(kuò)大化。目前，我國大多數(shù)企業(yè)采取的組織形式還是高長型管理結(jié)構(gòu)，雖然這與我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史有著密不可分的關(guān)系，但這種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)對市場變化的響應(yīng)速度較為遲緩，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的情況下已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代要求，且管理人員的控制幅度較窄，大多僅適用于員工較少的中小型企業(yè)。因此，宜家的組織變革對我國家居零售企業(yè)同樣有借鑒意義。

在組織結(jié)構(gòu)變革期間，宜家也正經(jīng)歷著供應(yīng)鏈體系的優(yōu)化。組織變革幫助宜家的供應(yīng)鏈從“功能導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程導(dǎo)向”，健全了必需的流程和環(huán)節(jié)、制定了整體性供應(yīng)鏈策略、建立了新的組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)了新的工作方法和IT系統(tǒng)（任鑫鑫與李靜賢，2018）。這使得宜家的產(chǎn)品在各國市場上完全標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)化是建立在適應(yīng)各個(gè)國家和地區(qū)差異的基礎(chǔ)上的。

（二）討論

宜家集團(tuán)的此次變革，實(shí)際是為其之后的轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。2018年年末，宜家集團(tuán)開始逐步進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型。宜家此次組織變革是在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化與“新零售”出現(xiàn)的影響下，消費(fèi)者行為方式發(fā)生了變化再推動組織的營銷方式和管理方式發(fā)生的變革，這與以前由于技術(shù)發(fā)展引發(fā)組織變革再影響消費(fèi)者變化的路徑有所不同。英格卡集團(tuán)隨后宣布，為加快市中心商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的實(shí)施，集團(tuán)預(yù)計(jì)將進(jìn)行大規(guī)模的組織精簡。在未來兩年，集團(tuán)計(jì)劃在全球范圍內(nèi)裁減的崗位共計(jì)7500個(gè)，之后會陸續(xù)開放超過一萬個(gè)與線上服務(wù)、供應(yīng)鏈等相關(guān)的新崗位。

宜家這次轉(zhuǎn)型的首要重點(diǎn)為組織精簡，在變革后的企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)上再進(jìn)行簡化;另一個(gè)重點(diǎn)則是再次加強(qiáng)對電商業(yè)務(wù)的資金與人員投入，同時(shí)還要繼續(xù)開設(shè)位于市中心的小型體驗(yàn)店。這次轉(zhuǎn)型，實(shí)質(zhì)是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革和“新零售”背景下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的線下家居商城轉(zhuǎn)型為電商，變成一家互聯(lián)網(wǎng)電商科技企業(yè)。宜家在撤銷大批崗位后又開設(shè)了大量新職位的目的是為了在電商、“新零售”等領(lǐng)域進(jìn)行投資，以順應(yīng)市場需求，從而達(dá)到集團(tuán)的完全轉(zhuǎn)型，這是推行宜家的新戰(zhàn)略需要邁出的第一步。經(jīng)過組織變革后的宜家，更加體現(xiàn)了其“簡單就是美德”的品牌內(nèi)涵，而這一特征正是宜家集團(tuán)成功的關(guān)鍵所在。

限于篇幅，本文僅分析了宜家基于結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的組織變革，在未來的研究中將對宜家的跨國戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略等做出更深入的探討。

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