代工企業(yè)品牌崛起之路

高芬　鄧楠　張惠雯

[提要] 隨著當(dāng)前國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)的快速變化，最低工資標(biāo)準(zhǔn)的提高，人口紅利的消失，國際產(chǎn)業(yè)的再一次轉(zhuǎn)移，“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，代工企業(yè)的發(fā)展之路面臨挑戰(zhàn)。品牌之路絕非是平路，品牌化道路上也出現(xiàn)了一些問題。通過對(duì)這些問題的分析，我們以富士康為例，提出幾點(diǎn)品牌發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：品牌化;代工企業(yè);富士康

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2019年2月27日

一、代工企業(yè)現(xiàn)狀分析

我國代工企業(yè)的發(fā)展歷史并不長。1978年7月，東莞縣第二輕工業(yè)局設(shè)在虎門境內(nèi)的太平服裝廠與港商合作創(chuàng)辦了全國第一家來料加工企業(yè)——太平手袋廠。自此“三來一補(bǔ)”（是指來料加工、來樣加工、來件裝配和補(bǔ)償貿(mào)易，是中國在改革開放初期嘗試性地創(chuàng)立的一種企業(yè)貿(mào)易形式）成為主要形式，隨著貿(mào)易自由化和全球市場(chǎng)化的不斷發(fā)展，國際產(chǎn)業(yè)分工不斷細(xì)化、不斷專業(yè)化，中國的代工企業(yè)如雨后春筍般增長，代工企業(yè)也迎來了短暫的“春天”。

許多商品都打上了MADE IN CHINA的標(biāo)簽。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國制造業(yè)有172類產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的電話和鞋，超過1/3的小五金、家電、箱包等都是中國制造（主要以O(shè)EM或ODM方式制造）。人們說中國到現(xiàn)在還稱不上“世界工廠”，更貼切地說中國是“世界加工廠”。之所以說是“世界加工廠”，主要是因?yàn)槲覈墓S大多沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不掌握核心科技，大多是純粹意義上的代理加工，提供的是一種體力勞動(dòng)。還處于價(jià)值鏈的最低端，也是微笑曲線的最低點(diǎn)。

從中國代工企業(yè)發(fā)展歷程來看，20世紀(jì)90年代，中國代工企業(yè)主要從事發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn)。20世紀(jì)90年代以后，隨著中國勞動(dòng)力等相關(guān)生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高以及相關(guān)配套設(shè)施的完善，跨國公司開始把一些資本、技術(shù)密集型產(chǎn)品的加工、制造、裝配環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國。中國企業(yè)開始承擔(dān)資本、技術(shù)密集型產(chǎn)品的加工、制造、組裝等勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工活動(dòng)。從全球價(jià)值鏈來看，中國企業(yè)由于缺乏資金、技術(shù)、品牌以及營銷渠道，只能從事全球價(jià)值鏈分工體系中的加工、制造、組裝等活動(dòng)。這些環(huán)節(jié)屬于全球價(jià)值鏈的“非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，位于U型“微笑曲線”的底部，相對(duì)于研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、營銷渠道等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，屬于低附加值、低科技含量環(huán)節(jié)。在跨國公司和國際大買家主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈利益分配格局中，中國代工企業(yè)只能分得很少的利益。如在美國羅技公司無線鼠標(biāo)價(jià)值鏈的利益分配中，一只在國際市場(chǎng)售價(jià)40美元的無線鼠標(biāo)，5元?dú)w分銷商和零售商，13美元給零部件供應(yīng)商，3美元給中國蘇州裝配廠，剩下的9美元留給了羅技公司。世界名牌Hugo Boss的精品襯衣在美國紐約的售價(jià)高達(dá)120美元，而中國制造商只拿到了總價(jià)值的10%，渠道商拿走了總價(jià)值的60%，剩下的30%給了品牌商?？梢姡袊殉蔀槊逼鋵?shí)的世界“血汗工廠”。

2008年的世界金融危機(jī)對(duì)代工企業(yè)有很大的打擊，可以這樣說，自2008年的金融危機(jī)過后，代工企業(yè)一片哀嚎，自此收入和經(jīng)營狀況就沒有回到過2008年之前的輝煌。換而言之，屬于中國代工企業(yè)的“春天”已經(jīng)過去，而代工企業(yè)面對(duì)的是白雪茫茫、不知前路的漫長冬天。

2016年全球的GDP總量達(dá)74萬億美元，其中美國占比24.32%居于第一，中國排名第二占比14.84%。同時(shí)，我國GDP增速在放緩但整體屬于穩(wěn)健發(fā)展，處于中低速階段。

2016年全年進(jìn)出口總額243，344億元，比上年下降0.9個(gè)百分點(diǎn)，降幅比上年收窄6.1個(gè)百分點(diǎn)。其中，出口額達(dá)到了138，409億元，下降2個(gè)百分點(diǎn);進(jìn)口額達(dá)104，936億元，增長0.6個(gè)百分點(diǎn)。一般貿(mào)易進(jìn)出口占進(jìn)出口總值的比重為55%，比上年提高1個(gè)百分點(diǎn)。進(jìn)出口相抵，順差33，473億元。分季度看，季度出口分別同比下降7.9%、0.8%和0.3%，四季度增長0.3%。2016年12月份，進(jìn)出口總額25，871億元，同比增長4.9%。其中，出口14，313億元，增長0.6%;進(jìn)口11，559億元，增長10.8%。綜合2016年的GDP數(shù)據(jù)來看，其實(shí)當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不樂觀。

代工企業(yè)也同樣面臨著成本不斷上升的問題。其中，有中國的土地成本和最低工資標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，以及隨著中國人口紅利的消失帶來的成本不斷上升。同時(shí)，在近幾年提出的“一帶一路”帶來了新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，也對(duì)代工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。與其說是挑戰(zhàn)，還不如說是機(jī)遇。

人社部勞動(dòng)關(guān)系司公布了全國各地31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市以及廣東省深圳市共32個(gè)統(tǒng)計(jì)單位的月最低工資和小時(shí)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。其中，上海、深圳、天津三個(gè)地方的月最低工資標(biāo)準(zhǔn)最高，上海的月最低工資標(biāo)準(zhǔn)為2，190元。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，最顯著地帶來了代工企業(yè)的勞動(dòng)成本的提高，而勞動(dòng)成本的不斷提高必然會(huì)帶來低價(jià)優(yōu)勢(shì)的喪失。人口紅利的消失給代工企業(yè)帶來影響的作用機(jī)制是和最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高的作用機(jī)制一樣的。

中國的土地成本在近幾年不斷增長，有不少加工企業(yè)走出國門，尋求土地使用成本和勞動(dòng)力使用成本更低的地方。據(jù)計(jì)算，土地成本中國是美國的9倍，物流成本是美國的2倍，銀行借款成本是美國的2.4倍;電力/天然氣成本是美國的2倍以上，蒸汽成本是美國的1.1倍，配件成本是美國的3.2倍?？梢?，中國代工企業(yè)的發(fā)展環(huán)境真的算不上是一個(gè)很適合代工制造發(fā)展的環(huán)境。

早在2015年，“一帶一路”倡議被提出，而在2017年，這一倡議才算最終落地?！耙粠б宦贰背h是我國開展對(duì)外關(guān)系新的戰(zhàn)略構(gòu)想，將會(huì)推動(dòng)我國部分產(chǎn)業(yè)的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。而國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移重心的趨勢(shì)已經(jīng)從中國轉(zhuǎn)移到了東南亞等勞動(dòng)力更廉價(jià)、土地成本更低的地方，以獲取較高的成本利潤率。

正是由于國內(nèi)環(huán)境和國際環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，要求代工企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型，品牌化是擺在代工企業(yè)面前的一條路。代工企業(yè)的品牌之路可以說是目前比較普遍的一條路，也有不少企業(yè)已經(jīng)在這條道路上摸索著前進(jìn)，有的成功了，有的失敗了。在此篇文章中，我們以富士康為例。

二、代工企業(yè)問題分析

作為傳統(tǒng)企業(yè)的代表，代工巨頭富士康早就已經(jīng)不再甘于只為他人做嫁衣，如今的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)蓬勃發(fā)展，富士康也擼起了袖管準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。然而，事實(shí)證明，并不是所有的人都能在這場(chǎng)看似狂歡的盛宴中分得一杯羹。無論是誰，在戰(zhàn)場(chǎng)上抓不到關(guān)鍵，找不到合適的御敵措施，都將會(huì)被迅速地殲滅于無形之中。

早在2010年，富士康就曾經(jīng)推出過“四路門店+一個(gè)網(wǎng)站”全消費(fèi)渠道體系的宏偉構(gòu)想。該體系中包括了富士康與麥德龍合作以在線下與國美、蘇寧對(duì)抗的“萬得城”，以“賽博數(shù)碼”廣場(chǎng)為主題的IT賣場(chǎng)，以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

雖然陣容和計(jì)劃看起來很好，但是最終的發(fā)展結(jié)果卻不盡如人意。2013年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有門店，“飛虎樂購”因?yàn)榭战当屠蠁T工的內(nèi)訌、投入過低等因素受阻，重回內(nèi)部網(wǎng)購的定位，“萬馬奔騰”也因?yàn)樨浽春瓦\(yùn)營等問題導(dǎo)致多地傳出關(guān)閉的消息。2014年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份，相比之下較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限難當(dāng)大任。

（一）渠道問題。富士康企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型發(fā)展的困境首先是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇問題，當(dāng)富士康選擇的目標(biāo)市場(chǎng)與現(xiàn)有國外代工客戶相同時(shí)，代工客戶則會(huì)將代工企業(yè)視為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。代工企業(yè)不僅要面臨失去現(xiàn)有代工客戶業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也面臨著目標(biāo)市場(chǎng)的不確定性，這意味著要失去原有客戶，又不一定能獲得目標(biāo)市場(chǎng)的新客戶。代工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的困境還表現(xiàn)在國外終端消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品性能和質(zhì)量等心存疑慮并持觀望態(tài)度，這會(huì)使產(chǎn)品銷售陷入停滯，最終使代工企業(yè)在轉(zhuǎn)型中陷于銷售困境;其次，富士康企業(yè)轉(zhuǎn)型中的銷售困境還體現(xiàn)在銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。代工業(yè)務(wù)階段，客戶群體很多是一些大型品牌營運(yùn)商、國際中間商等，生產(chǎn)、銷售多數(shù)在國內(nèi)進(jìn)行，售后服務(wù)手段和銷售渠道簡(jiǎn)單，但是當(dāng)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，銷售渠道和場(chǎng)所處于國外，產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生了本質(zhì)變化，營銷對(duì)象數(shù)量和規(guī)模急劇增大，企業(yè)無法在短時(shí)期內(nèi)建立和完善自身的銷售渠道。轉(zhuǎn)型初期，代工企業(yè)的銷售活動(dòng)必然會(huì)陷入困境;最后，同技術(shù)創(chuàng)新一樣，企業(yè)市場(chǎng)營銷能力的強(qiáng)弱不僅關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的銷量和企業(yè)利潤的創(chuàng)造，更是關(guān)系到企業(yè)新開發(fā)產(chǎn)品的推廣、知名度的擴(kuò)大和美譽(yù)度的提升。代工企業(yè)從簡(jiǎn)單的來樣和來料加工的接單業(yè)務(wù)到自行進(jìn)行銷售，弱小的市場(chǎng)銷售能力無法建立國外銷售渠道，從而最終陷入產(chǎn)能高銷量低的銷售困境中。

（二）資金問題。資金問題也是代工企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題之一，特別是代工企業(yè)的發(fā)展期，資金基本用于招募和培養(yǎng)技術(shù)人才、研發(fā)新產(chǎn)品、建立市場(chǎng)銷售渠道以及打造產(chǎn)品品牌。并且資金的來源無法保障、不夠穩(wěn)定、預(yù)算不妥也會(huì)讓企業(yè)陷入困境之中。所以，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中突出的問題之一就是資金問題，代工企業(yè)有充足和持續(xù)的資金保障也是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。

在代工企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營者對(duì)自身的資金能力估計(jì)不足，或者對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展期望目標(biāo)不明確的時(shí)候，經(jīng)常因?yàn)橘Y金鏈斷裂造成持續(xù)發(fā)展的徹底失敗。造成代工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期陷入資金困境的因素很多，總的來說可以概括為以下幾點(diǎn)：一是資金預(yù)算不足，無法符合時(shí)局而迅速變化。代工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是冒險(xiǎn)投資，如果資金運(yùn)用不能和原來的預(yù)算配備甚至差距較大時(shí)，就會(huì)造成資金鏈的斷裂;二是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期，開發(fā)創(chuàng)新所需要的資金一定要源源不斷地投入，而創(chuàng)新的成果卻沒辦法在短期之內(nèi)快速獲得，創(chuàng)新成果也無法迅速有效地形成收益來形成回籠資金流;三是代工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金回籠期太長，呆賬和壞賬的產(chǎn)生對(duì)代工企業(yè)資金問題也有一定的影響。代工企業(yè)利潤的絕對(duì)下降與人民幣升值、勞動(dòng)力成本的相對(duì)上漲直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益，同時(shí)造成代工企業(yè)資金縮水，為轉(zhuǎn)型時(shí)期的代工企業(yè)添加了沉重的負(fù)擔(dān);四是代工企業(yè)缺乏足夠的融資途徑和方式。目前情況下由于資金周轉(zhuǎn)的問題，代工企業(yè)不能有效籌集資金，代工企業(yè)陷入無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的困境。民間借貸的利息又很高，十分容易導(dǎo)致代工企業(yè)陷入絕境。近幾年來，因?yàn)槿谫Y困難走入困境甚至倒閉的中小企業(yè)比比皆是，特別是浙江沿海工業(yè)地區(qū)問題最嚴(yán)重，最嚴(yán)重的2012年則被稱為倒閉年，在打造自主產(chǎn)品品牌的同時(shí)，富士康解釋中的最重要一個(gè)原因就是資金問題。富士康不像韓國三星那樣背后有政府的大力支持，富士康是屬于典型的民營代工企業(yè)，無論何時(shí)所需資金要全部靠自己。

（三）創(chuàng)新問題。富士康轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中由于人才、技術(shù)和市場(chǎng)等因素，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新存在種種困境。一是自主創(chuàng)新能力的穩(wěn)定與人才息息相關(guān)。當(dāng)富士康啟動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)，原有的技術(shù)人才所掌握的知識(shí)技術(shù)和相應(yīng)的創(chuàng)新開發(fā)能力與轉(zhuǎn)型步驟很難符合，同時(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)帶來企業(yè)環(huán)境的改變?cè)斐刹糠秩瞬帕魇В略黾夹g(shù)人才又需要與企業(yè)進(jìn)行磨合，這個(gè)過程可能會(huì)給企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來一定的損失。缺乏相應(yīng)的高水平、高素質(zhì)的技術(shù)人才是代工企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要困境;二是由于企業(yè)本身缺乏核心技術(shù)，使得創(chuàng)新成果寥寥無幾。同時(shí)，同類創(chuàng)新產(chǎn)品的質(zhì)量和性能無法達(dá)到國際水平。我國大多數(shù)外貿(mào)代工企業(yè)在生產(chǎn)加工制造能力方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但是一旦轉(zhuǎn)型進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新階段，相關(guān)的創(chuàng)新能力就十分薄弱;三是代工企業(yè)在進(jìn)行自主產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，相關(guān)客戶就會(huì)擔(dān)心代工企業(yè)是否會(huì)利用他們的技術(shù)來開發(fā)自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致客戶的技術(shù)泄密。這或多或少地會(huì)使客戶減少相應(yīng)訂單甚至直接停止合作關(guān)系，造成代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中的產(chǎn)品創(chuàng)新困境。富士康一直承諾不做自己的產(chǎn)品品牌其主要原因之一就是擔(dān)心失去現(xiàn)有客戶的代工業(yè)務(wù)，動(dòng)搖其賴以生存的代工業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

三、對(duì)策建議

中國作為制造大國，在國際分工體系中一直處于加工、組裝的低位。由于勞動(dòng)力成本的不斷提高，以往低成本、低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)也在逐漸喪失。代工企業(yè)的發(fā)展受制于上游企業(yè)，尤其是國外的巨頭企業(yè)。很多代工企業(yè)也在積極探索自身的發(fā)展路徑，試圖擺脫代工企業(yè)的身份，通過樹立品牌，向價(jià)值鏈的上端靠近，贏得國際市場(chǎng)，獲取更多的利潤。筆者以富士康為例，為其品牌化道路提出以下對(duì)策建議：

（一）積累實(shí)力，從OEM向OBM穩(wěn)步過渡。OEM指接受發(fā)包商的訂單進(jìn)行加工制造，ODM指代工企業(yè)設(shè)計(jì)滿足上游企業(yè)要求的產(chǎn)品，OBM是自創(chuàng)品牌，通過生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等一系列過程，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。代工企業(yè)要走品牌化的道路，必須積少成多，積累實(shí)力。自郭臺(tái)銘創(chuàng)建富士康以來，富士康雖然一直是以代工企業(yè)的身份出現(xiàn)在國際分工體系中，但其實(shí)力不容小覷。富士康是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商，擁有全球頂尖客戶群，包括蘋果、微軟、索尼、三星、惠普等等。富士康2016年進(jìn)出口總額占中國大陸進(jìn)出口總額的3.6%，2017年位居《財(cái)富》全球500強(qiáng)第27位。在為全球頂尖的客戶代工的過程中，富士康積累了大量的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，也擁有了大量的專利技術(shù)，不斷追求創(chuàng)新。

自創(chuàng)品牌不可能一蹴而就，要向價(jià)值鏈的高端靠近，必須擁有頂尖的研發(fā)能力與精巧的營銷策略，如此，代工企業(yè)才有可能對(duì)曾經(jīng)的發(fā)包商發(fā)起挑戰(zhàn)。因而，在為他人代工時(shí)，要不斷積累生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)生產(chǎn)流程，同時(shí)，加大對(duì)設(shè)計(jì)研發(fā)方面的投入，關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，積累實(shí)力。

（二）采取并購等手段，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。2016年4月，富士康以3，890億日元（折合35億美元）收購夏普66%的股份，其不但是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、開拓屏幕生產(chǎn)業(yè)務(wù)的需要，也是其開啟品牌化的關(guān)鍵之舉。富士康盡管一直沒有放棄對(duì)自創(chuàng)品牌的探索，但對(duì)于產(chǎn)品品牌化作出的努力一直沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。而通過收購夏普這一家喻戶曉的品牌，可以迅速提升產(chǎn)品品牌價(jià)值，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。夏普也因有了富士康的加入，才能實(shí)現(xiàn)制造成本的降低，獲得更大的利潤空間。作為富士康營收的重要來源，手機(jī)一直是富士康的關(guān)注對(duì)象。在智能手機(jī)領(lǐng)域，富士康已經(jīng)擁有了自主品牌，定位中低端市場(chǎng)的富可視手機(jī)。此次收購夏普之后，夏普和富士康在智能手機(jī)領(lǐng)域也合作推出了夏普手機(jī)旗艦產(chǎn)品AQUOSS2，也是富士康探索的一小步。富士康采取雙品牌戰(zhàn)略，將夏普產(chǎn)品定位中高端，將富可視定位中低端，雙品牌齊頭并進(jìn)。

代工之王的富士康與歷史悠久、家喻戶曉的夏普的結(jié)合，能讓富士康對(duì)于產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系有更深入的思考，也為其品牌化之路打下了良好的基礎(chǔ)。

（三）借鑒全球性品牌管理的經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過品牌化道路打開市場(chǎng)，需要品牌營銷。雖然富士康是世界五百強(qiáng)中全球最大的代工企業(yè)，但提及富士康，大多數(shù)人都停留在幾年前的員工跳樓自殺的印象。員工像機(jī)器人一樣周而復(fù)始地機(jī)械工作，經(jīng)常加班，富士康的企業(yè)形象在群眾的心中不佳。對(duì)比宏基，其早期也是一家代工企業(yè)，但宏基得到馬丁·布蘭特的指導(dǎo)后，開啟了全面的品牌營銷。其借助體育營銷，贊助國際體育賽事，增加其品牌的知名度，漸漸地發(fā)展成為PC端的巨頭企業(yè)。

富士康自建品牌可以換一種思路，在情感上與消費(fèi)者建立聯(lián)系。比如，富士康可以重塑企業(yè)形象，公開工廠的生產(chǎn)制造過程，讓工廠里年輕的勞動(dòng)力為富士康宣傳。對(duì)于離開農(nóng)村、走向城市的具有典型性的打工仔，結(jié)合他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平凡中國夢(mèng)，把富士康的產(chǎn)品推向國際市場(chǎng)。

（四）找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，避開與巨頭企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)。代工企業(yè)從無牌到擁有自己的品牌，不可避免地會(huì)與曾經(jīng)的發(fā)包商成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，容易遭受巨頭企業(yè)的威脅與傷害。代工企業(yè)容易處于溫水煮青蛙的狀態(tài)，以低成本為唯一的生存方式。巨頭企業(yè)也憑著強(qiáng)大的實(shí)力、良好的品牌形象、穩(wěn)定的客戶群占據(jù)著很大部分的市場(chǎng)。代工企業(yè)在設(shè)計(jì)自有品牌的產(chǎn)品時(shí)，可以考慮從利基者的角度進(jìn)入市場(chǎng)，找到特殊的目標(biāo)市場(chǎng)，避開與跨國企業(yè)的正面交鋒。

當(dāng)下，年輕一代的消費(fèi)潛力無限，如何用產(chǎn)品抓住新一代消費(fèi)者的消費(fèi)需求，把握他們的消費(fèi)心理，或許是富士康需要思考和努力的一個(gè)方向。

四、結(jié)論

中國制造走向了世界，然而中國制造急需向中國智造轉(zhuǎn)型，代工企業(yè)需要找到適合自身的轉(zhuǎn)型之路。富士康作為全球最大的代工企業(yè)，科技領(lǐng)先，實(shí)力雄厚。然而，處于價(jià)值鏈的低端的代工企業(yè)必然會(huì)受發(fā)包商牽制。富士康要想走得更遠(yuǎn)，獲取更大的利潤，需要走上品牌化的道路，成為價(jià)值鏈的核心。富士康對(duì)于走向品牌化，也一直在積極探索。相信富士康在品牌化的道路上會(huì)越走越遠(yuǎn)，走出自己的路。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]楊桂菊，程兆謙，侯麗敏，李斌.代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的多元路徑研究[J].管理科學(xué)，2017.30（4）.

[2]謝一卓.中國品牌國際化之營銷策略研究[J].今傳媒，2017.25（4）.

[3]孫曉燕.中國代工企業(yè)品牌化路徑研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2015.37（2）.

[4]胡大立，劉丹平.中國代工企業(yè)全球價(jià)值鏈“低端鎖定”成因及其突破策略[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2014.31（23）.

[5]曹媛.代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的困境與對(duì)策[J].中國人口·資源與環(huán)境，2015.25（S1）.

[6]陳亞洲，郭士正.互聯(lián)網(wǎng)思維下代工企業(yè)轉(zhuǎn)型模型研究[J].集美大學(xué)學(xué)報(bào)（哲社版），2017.20（3）.