基于財(cái)務(wù)共享中心的集團(tuán)企業(yè)資金管理研究

陳枝枝

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得財(cái)務(wù)共享的管理模式逐漸興起，財(cái)務(wù)共享管理模式主要特征為依照信息時(shí)代所具備的數(shù)據(jù)處理速度達(dá)到信息快捷性，依托數(shù)據(jù)庫的存在為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提供便利，從而不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，逐漸降低企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)如今國內(nèi)逐漸發(fā)展成為以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)資金集中管理模式，但現(xiàn)階段仍處于初級階段，需要進(jìn)行不斷地探索。文章主要對基于財(cái)務(wù)共享中心的集團(tuán)企業(yè)資金管理做出相關(guān)的分析，希望能夠?qū)μ嵘瘓F(tuán)企業(yè)的資金管理水平提出一定的可行性建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心? 集團(tuán)企業(yè)? 資金管理

隨著電子商務(wù)的飛速崛起，現(xiàn)階段商業(yè)模式更加信息化，財(cái)務(wù)共享中心即將取代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式主導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心意味著集中處理分布在不同位置的子公司的實(shí)體性會計(jì)業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共享。另外，該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集團(tuán)共享的基礎(chǔ)上還可以對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析不斷優(yōu)化，并充分提升財(cái)務(wù)工作的效率，降低對財(cái)務(wù)工作的控制和管理，從而既提升效率又降低成本。除此以外，財(cái)務(wù)中心的作用不僅僅停留在企業(yè)財(cái)務(wù)的管理上，在利用其數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)上也有很大的效果，通過對信息中心大數(shù)據(jù)多角度全方面的深層解析，進(jìn)而便于管理人員對資金的合理利用，并且降低投資風(fēng)險(xiǎn)，減少因數(shù)據(jù)缺少的盲目投資。

一、企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

一方面，處于發(fā)展上升階段的企業(yè)均需要大量的流動資金來支撐企業(yè)的正常運(yùn)行，而絕大部分企業(yè)流動資金一般來源于股東投入和銀行貸款，這樣單一性的資金來源存在資金成本高、資金量受限的很大弊端，并不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于企業(yè)規(guī)模的壯大。另一方面，對于集團(tuán)公司來說，集團(tuán)內(nèi)部成員單位資金分散、不夠集中，使得集團(tuán)公司整體資金使用效率低，集團(tuán)總公司資金管控?zé)o力，集團(tuán)內(nèi)部成員單位還可能存在“存貸雙高”的現(xiàn)象，無形中增加了企業(yè)的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的、粗礦的財(cái)務(wù)管理模式下，很多子公司都使用單獨(dú)的資金管理系統(tǒng)，資金審批不受集團(tuán)總公司控制，集團(tuán)總公司不能對子公司大額資金支付等資金風(fēng)險(xiǎn)情況實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控。

二、財(cái)務(wù)共享中心的資金管理優(yōu)勢

（一）提高企業(yè)競爭力及整合力

財(cái)務(wù)共享模式資金管理模式具備良好的整合能力，根據(jù)其整合能力可以合理的將財(cái)務(wù)資源進(jìn)行充分利用，通過集中集團(tuán)內(nèi)部單位資金，擴(kuò)大集團(tuán)資金規(guī)模。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的資金可以服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部成員單位，不僅能夠解決集團(tuán)公司內(nèi)部單位“存貸雙高”的問題，減少資金貸款成本，還能利用集團(tuán)資金統(tǒng)一投資、調(diào)配，提高資金使用效益。充分發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）降低企業(yè)管理成本

相對于新興的財(cái)務(wù)共享中心傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式技術(shù)過于陳舊，效率跟不上如今的信息財(cái)務(wù)錄入，并且需要滿足相應(yīng)的設(shè)備來對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和完成記賬工作，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)人員疲于奔命，盡可能利用其工作時(shí)間高效的完成業(yè)務(wù)，就不具備時(shí)間和精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略部署，這對企業(yè)的進(jìn)步具有很大的局限性，新型財(cái)務(wù)共享中心管理模式有效的提升了數(shù)據(jù)錄入和賬目的整理工作，解放了財(cái)務(wù)人員的更多時(shí)間，新型的財(cái)務(wù)共享中心管理模式下也將實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)人員的整合，使財(cái)務(wù)部門能夠有更多的時(shí)間和精力用于業(yè)財(cái)融合，為經(jīng)營層提供更準(zhǔn)確的信息，為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值。

（三）優(yōu)化控制管理資金模式

新型的財(cái)務(wù)共享中心管理模式不僅要規(guī)避傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下死板、低效、低利用率等弊端，還要和現(xiàn)代大數(shù)據(jù)信息社會進(jìn)行接軌。充分利用任何一個(gè)財(cái)務(wù)工作者，將之置于其中對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一化、數(shù)據(jù)化的處理。每位財(cái)務(wù)人員各司其職，在自己的工序下高效完成，從而提高提升財(cái)務(wù)工作效率。

三、建立資金集中管理后，子公司和集團(tuán)公司的管理流程

資金集中管理是集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、高效發(fā)展的共同目標(biāo)，建立起來的服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部單位的資金管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司將資本作為主要的利益連接體，以母公司為主體，將集團(tuán)子公司等成員單位共同建立成一個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合體。一般來說資金集中后資金規(guī)模相對較大，資金吞吐量會成倍增加，關(guān)聯(lián)到的經(jīng)營單位也更多，對于公司的每一個(gè)方面來說都是巨大的挑戰(zhàn)。因此做好集團(tuán)公司資金集中管理應(yīng)建立集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的資金管理理念、統(tǒng)一的資金管理制度、統(tǒng)一的系統(tǒng)操作流程，并協(xié)調(diào)好母、子公司的管理關(guān)系。

在資金管理過程中，集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析對分公司進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，從而對分公司的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行數(shù)據(jù)對比和有效監(jiān)控，對集團(tuán)內(nèi)部成員單位實(shí)行資金集中化管理。在集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心管理模式后，集團(tuán)母公司和分公司之間要設(shè)立資金調(diào)動權(quán)限，并且充分審批其使用途，按照一定的審批原則進(jìn)行審批合格后，由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一支付。而子公司具備一定的經(jīng)營自主權(quán)，子公司向總公司上報(bào)經(jīng)營預(yù)算，總公司向子公司下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，總公司不干涉子公司收入和支出情況。

四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心資金管理模式的建議

以財(cái)務(wù)共享為中心的資金管理模式是作為企業(yè)不斷強(qiáng)化核心競爭力的重要手段，無論是工作流程還是工作系統(tǒng)都需要進(jìn)行不斷地更新、優(yōu)化。對于集團(tuán)企業(yè)來說，管理工作人員不能急于取得成就，應(yīng)科學(xué)合理地建立和推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心。堅(jiān)決杜絕急于求成和有計(jì)劃并不去落實(shí)，缺少長期有效的監(jiān)管機(jī)制以及引導(dǎo)體制等等現(xiàn)象的出現(xiàn)。管理工作人員要做到因地制宜，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，積極培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理高技能人才。

（一）建立良好的資金運(yùn)作環(huán)境

財(cái)務(wù)共享中心管理模式實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金在財(cái)務(wù)管理部門的共同調(diào)動，因此，該模式需要根據(jù)時(shí)下數(shù)據(jù)的發(fā)展進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。并由各部門各個(gè)管理人員根據(jù)管理模式進(jìn)行協(xié)調(diào)或改變，充分利用新型管理模式的優(yōu)勢，使得集團(tuán)內(nèi)部在新型管理模式下?lián)碛幸粋€(gè)更好運(yùn)作環(huán)境。積極配合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立工作，制定可行性計(jì)劃方案，充分調(diào)動人力、財(cái)力，建立更加適合企業(yè)的共享中心組織機(jī)構(gòu)。

（二）促進(jìn)資金數(shù)據(jù)化建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心管理模式保障了資金共享，該模式的發(fā)展主要得力于數(shù)據(jù)化的建設(shè)，因此為了保障該管理模式隨著時(shí)代發(fā)展開拓創(chuàng)新，企業(yè)管理人員要不斷對大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，并時(shí)刻提高資金管理水平，利用財(cái)務(wù)管理中心，對企業(yè)資金賬戶進(jìn)行集中支付，強(qiáng)化資金監(jiān)控，不斷提升資金管理的效果以及資金決策的分析能力。強(qiáng)化資金流動性的分析，實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收以及應(yīng)付款項(xiàng)的管理，在資金流動過程中要對其進(jìn)行充分監(jiān)控，規(guī)避因?yàn)橘Y金流動方向的不明確造成的損失，并將其風(fēng)險(xiǎn)降至最低。所以采用財(cái)務(wù)共享的資金管理模式對于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部信息化管理來說是至關(guān)重要。

（三）充分發(fā)揮資金規(guī)模效益

集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心的資金統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金集約化管理。充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，降低資金成本。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)落實(shí)資金集中管理專門機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)過硬的資金管理人員，通過資金集中管理，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)，提高對集團(tuán)公司的宏觀監(jiān)管控制，有效提高投資管控能力，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

五、結(jié)束語

時(shí)代的不斷進(jìn)步造就了我國經(jīng)濟(jì)與國際接軌的新局面，經(jīng)濟(jì)全球化的同時(shí)也為我國新時(shí)代的企業(yè)提出了更高的要求，財(cái)務(wù)共享中心管理模式是企業(yè)資金管理未來的發(fā)展方向。資金集中管理將解決傳統(tǒng)的資金管理模式下集團(tuán)內(nèi)部單位資金分散、資金成本高等資金難題，為企業(yè)資金管理做出很大的輔助作用，從而避免了企業(yè)決策者在資金管理上的難題。采用財(cái)務(wù)共享中心管理模式作為新興的資金管理模式迫在眉睫，大中型企業(yè)要做好企業(yè)內(nèi)資金管理模式轉(zhuǎn)型與并世界接軌，從而更加沉穩(wěn)的面對新時(shí)代信息化的辦企要求。

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