O2O模式下的基于平衡計分卡的零售行業(yè)績效評價周彥

姚娜虹

【摘 要】近幾年來，電子商務(wù)市場爆炸式的興起使傳統(tǒng)零售業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型，開始形成O2O零售模式。為了保證績效評價體系能在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下穩(wěn)定發(fā)揮控制作用，建立起一套全新的績效管理方法迫在眉睫。平衡計分卡作為最偉大的管理工具之一，在企業(yè)經(jīng)營管理方面具有獨(dú)特優(yōu)勢，經(jīng)過多年探索與實(shí)踐，已逐漸完善，對提高企業(yè)績效效果顯著。所以本文將以零售業(yè)為例，在此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，以平衡計分卡為視角幫助企業(yè)通過結(jié)合實(shí)際使命、文化、戰(zhàn)略和技術(shù)找到真正合適的個性化績效評估方法。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡；績效評價；O2O模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的迅猛發(fā)展，零售行業(yè)面臨著多重挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)零售企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)購物市場，即開展O2O模式。當(dāng)面臨新市場的機(jī)遇與挑戰(zhàn)時，需要對企業(yè)的多個績效方面進(jìn)行評價。平衡計分卡作為一種綜合管理績效評價體系，對于現(xiàn)今的管理有著非常重大的作用。管理一個復(fù)雜的組織需要運(yùn)用到多方面的績效考察，因而平衡計分卡恰好符合當(dāng)今零售業(yè)O2O模式管理下的要求。

一、平衡計分卡（BSC）概述

（一）平衡計分卡的概念及發(fā)展

平衡計分卡是一套能讓高層管理者迅速并全面地考察企業(yè)績效的測評指標(biāo)。它分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度這四個方面入手，分別包含了財務(wù)測評、客戶的滿意程度、內(nèi)部價值鏈、戰(zhàn)略創(chuàng)新等一系列的指標(biāo)，對企業(yè)進(jìn)行多方位、跨層次的評價?？偟膩碚f，是一套以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在各個維度上對戰(zhàn)略進(jìn)行評價的體系，關(guān)系如下圖1：

圖1 平衡計分卡關(guān)系圖

二、O2O模式概述

O2O模式（Online to Offline），是一種線上消費(fèi)帶動線下消費(fèi)的營銷方式。企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)商店向消費(fèi)者提供線下商店信息，帶動線下經(jīng)營，同時實(shí)體店又反作用于網(wǎng)店，兩者相互滲透，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化為目的，與互聯(lián)網(wǎng)用戶之間形成“線上→互聯(lián)網(wǎng)用戶→線下→消費(fèi)者→線上”這樣一種閉環(huán)循環(huán)，如圖2所示。

O2O模式的原型是沃爾瑪?shù)臓I銷模式。沃爾瑪作為一家龐大的集團(tuán)，不僅擁有數(shù)家實(shí)體超市，在互聯(lián)網(wǎng)上也有線上商店，顧客可以到實(shí)體店或利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行購物，這就是沃爾瑪?shù)木€上、線下雙流通的營銷政策。目前在我國，已有多家企業(yè)運(yùn)用O2O模式經(jīng)營，如阿里巴巴、華為、蘇寧、百度等。

三，零售行業(yè)績效評價——以蘇寧為例

（一）案例與企業(yè)背景

作為中國零售業(yè)中的龍頭企業(yè)之一，2013年蘇寧正式實(shí)施了O2O模式，步入“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新時代，并于2018年更名為蘇寧易購。然而這種創(chuàng)新運(yùn)作模式并無成功模板可以學(xué)習(xí)與借鑒，可以說蘇寧也是在摸索中前進(jìn)。

由于O2O模式海量挖掘資源、節(jié)約成本等特點(diǎn)，無疑會給企業(yè)帶來一筆不小的創(chuàng)收，然而轉(zhuǎn)型之初，縱使業(yè)務(wù)規(guī)模劇增，財務(wù)上仍然連年虧損，這不禁讓人猜想是否是因?yàn)槠髽I(yè)績效評價方法與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)從而間接使得戰(zhàn)略管理過程出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響戰(zhàn)略效果和企業(yè)績效。

蘇寧現(xiàn)行績效評價方法仍以杜邦分析法為基礎(chǔ)，過于注重財務(wù)指標(biāo)，重視業(yè)績與市場，沒有做到各部門之間的緊密協(xié)作；對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識僅局限于高層管理人員，普通基層人員不清楚自己職責(zé)所在，不了解企業(yè)整體目標(biāo)，無法最大化發(fā)揮價值；對業(yè)績的評價指標(biāo)劃分不夠細(xì)致，僅按照部門分別設(shè)置考核要求，而沒有細(xì)化落實(shí)，實(shí)現(xiàn)各指標(biāo)間的相互驅(qū)動。蘇寧現(xiàn)行績效評價制度僅注重考核而忽視管理使其在轉(zhuǎn)型之路上顯得有些有心無力。針對此發(fā)展困境，基于蘇寧為了實(shí)現(xiàn)更快轉(zhuǎn)型，已經(jīng)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展愿景，且具有合理的組織結(jié)構(gòu)，已為平衡計分卡模式的引入奠定了良好的基礎(chǔ)，所以引進(jìn)平衡記分卡，確定各指標(biāo)間因果驅(qū)動關(guān)系，將企業(yè)長期理念與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，充分調(diào)動員工積極性與各部門的協(xié)作，明確企業(yè)發(fā)展方向，將是目前幫助蘇寧實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率最大化可行性最強(qiáng)的方法。

（二）建立績效評價指標(biāo)體系

平衡記分卡的績效評價體系主要涉及戰(zhàn)略目標(biāo)和具體指標(biāo)。首先要做的就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部政策，確定一個實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，其次結(jié)合平衡記分卡的四個維度，為每一個維度設(shè)置合理的指標(biāo)，使戰(zhàn)略量化。

表1 各維度指標(biāo)設(shè)計

1.財務(wù)維度

自蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，連年虧損，雖現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)盈利，但仍面臨其他電商平臺搶占市場份額的激烈競爭。此時的蘇寧正處在上升期，需要更多的投入實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，所以在財務(wù)維度，應(yīng)從營運(yùn)、償債、盈利、成長能力四個方面全面衡量企業(yè)的績效表現(xiàn)，使用ROE（凈資產(chǎn)收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益之比，用于反映股東權(quán)益的收益水平，衡量公司營運(yùn)自有資本的效率，）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（是企業(yè)一定時期內(nèi)銷售凈收入凈值與平均資產(chǎn)總額之比，用于綜合衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和運(yùn)營效率）、流動比率（是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比，用來衡量企業(yè)短期債務(wù)的變現(xiàn)能力）等具體財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的財務(wù)能力。

2.客戶維度

線上平臺最大的問題就在于客戶購物時并不能見到實(shí)物，這種實(shí)際產(chǎn)品與預(yù)期的差距往往就會影響客戶的滿意度，從而影響企業(yè)績效。所以，針對蘇寧易購O2O運(yùn)營模式的特點(diǎn)，企業(yè)的績效很大程度上會由線上營運(yùn)是否成功決定，所以線上客戶活躍度（注冊用戶每日登陸量與總注冊用戶之比）、投訴率（對產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)表投訴的客戶與總客戶數(shù)之比）、評價指數(shù)和物流效率滿意度（物流投訴次數(shù)與物流總此時之比）都應(yīng)作為衡量線上表現(xiàn)的指標(biāo)。而相較純電商來說，蘇寧易購又具有可運(yùn)用實(shí)體店鋪增加客戶體驗(yàn)感的優(yōu)勢，所以實(shí)體店數(shù)量也可作為線下衡量指標(biāo)。

3.內(nèi)部流程維度

無形的信息資源就是電子商務(wù)企業(yè)的內(nèi)部價值，重點(diǎn)在于企業(yè)如何進(jìn)行資源的合理配置。蘇寧易購沒有選用第三方物流公司代為派送，作為一個自建物流體系的企業(yè)，物流體系必然是內(nèi)部價值中重要的一部分，所以衡量物流表現(xiàn)時，可以選取物流滿意度作為參考指標(biāo)，并分別用存貨周轉(zhuǎn)率（是企業(yè)一定時期主營業(yè)務(wù)成本與平均存貨余額的比值，用于衡量存貨的流動性與存貨資金占用量是否合理）、售后服務(wù)能力來體現(xiàn)經(jīng)營能力和信息傳遞效率。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

在變幻莫測的市場環(huán)境中，面對不斷崛起的競爭對手，為了保持獲利能力并發(fā)揮潛能，企業(yè)必須有一定的創(chuàng)新能力與學(xué)習(xí)能力。從創(chuàng)新能力來看，研發(fā)是一個企業(yè)發(fā)展的前提，沒有研發(fā)，企業(yè)就將永遠(yuǎn)停滯不前，所以選取研發(fā)投入（研發(fā)投入與營業(yè)收入之比）作為此維度的衡量指標(biāo)；另外一個重要因素就是人力資源，企業(yè)員工的能力決定著企業(yè)未來的發(fā)展能力，所以必須時刻關(guān)注員工流動率（辭職員工人數(shù)與總員工人數(shù)之比）、滿意率、員工培訓(xùn)率（參與培訓(xùn)的員工數(shù)與總員工人數(shù)之比）這幾個指標(biāo)來監(jiān)管企業(yè)績效，確保企業(yè)擁有良好的精神面貌與積極的學(xué)習(xí)態(tài)度，隨時應(yīng)對機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

綜上所述，本文結(jié)合網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的特點(diǎn)，采用平衡記分卡思路，對蘇寧的績效評價指標(biāo)進(jìn)行具體分析，為從傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型至O2O模式的零售業(yè)企業(yè)提供一些改進(jìn)管理提高績效的方法與思路。這些指標(biāo)對于其他同類企業(yè)來說，有一定參考性與通用性，但具體問題還需具體分析，企業(yè)還需針對自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對個別指標(biāo)乃至整個體系進(jìn)行改進(jìn)和重新設(shè)計，定期調(diào)整與檢驗(yàn)、總結(jié)與完善業(yè)績指標(biāo)，這才是實(shí)現(xiàn)平衡記分卡可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵所在。

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