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    中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用研究

    2019-05-31 02:48:00李娟
    中國(guó)市場(chǎng) 2019年18期
    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用研究

    李娟

    [摘要]隨著共享理念和實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展,依托信息化手段的提升,越來越多的公司通過推行共享服務(wù),實(shí)現(xiàn)以較低成本為多個(gè)內(nèi)部合作伙伴提供較高水平的服務(wù),進(jìn)而提升公司價(jià)值。從2017年2月,中國(guó)石油集團(tuán)公司與德勤合作,開始共享的研究與推廣工作。中國(guó)石油首個(gè)共享服務(wù)中心的建立,說明當(dāng)今企業(yè)建立共享服務(wù)的必要性和關(guān)鍵點(diǎn)。文章分析指出,共享服務(wù)是提升企業(yè)運(yùn)行效率、降低財(cái)務(wù)成本的方法之一,并說明建立共享服務(wù)是大企業(yè)發(fā)展的道路之一。

    [關(guān)鍵詞]中國(guó)石油集團(tuán);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;應(yīng)用研究

    [DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

    從20世紀(jì)80年代,隨著美國(guó)通用、福特等大型制造企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立,財(cái)務(wù)共享服務(wù)在世界各地蓬勃發(fā)展,世界500強(qiáng)企業(yè)大多都已建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在中國(guó),財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展非常迅速,已超過450家服務(wù)中心投入運(yùn)營(yíng)。伴隨著中國(guó)石油規(guī)模的不斷擴(kuò)大,分散的財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)靈活性差、企業(yè)管理成本居高不下等問題突出,開展財(cái)務(wù)共享已成為其管理體系提升的主要方向。

    1財(cái)務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論

    1993年,Rober WGunn等人指出,“共享服務(wù)是為了說明公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得優(yōu)勢(shì)的一個(gè)新的管理概念,它的思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員的技術(shù)等資源”。隨后,共享服務(wù)在理論和實(shí)務(wù)界得到了廣泛探討。目前普遍認(rèn)為共享是為提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提升母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

    2中國(guó)石油集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

    中國(guó)石油隨著規(guī)模擴(kuò)大,組織機(jī)構(gòu)眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大、信息反饋內(nèi)容失真等問題突出,與殼牌、中國(guó)石化、英國(guó)石油公司、康菲、雪佛龍、道達(dá)爾等大型國(guó)際石油公司的對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)利潤(rùn)低、操作成本高、組織機(jī)構(gòu)效率低下等。

    (1)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的需要。到2017年底,殼牌、中國(guó)石化、英國(guó)石油公司、康菲、雪佛龍、道達(dá)爾等大型國(guó)際石油公司均已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。黨的十八大以來,黨中央、國(guó)務(wù)院對(duì)深化國(guó)有企業(yè)改革做出一系列戰(zhàn)略部署,要求“建立現(xiàn)代企業(yè)制度,增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力,提高國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益”。

    (2)企業(yè)管理成本居高不下。到2017年底,中國(guó)石油共設(shè)立10大板,機(jī)關(guān)部門22個(gè),專業(yè)公司10個(gè),分公司140個(gè),從業(yè)人員達(dá)1355萬人,財(cái)務(wù)人員達(dá)35萬人。組織規(guī)范龐大,管理崗位人員越來越多。2017 年銷售、管理費(fèi)用為77042 億元,比2016 年的74255 億元增長(zhǎng)38%。

    (3)透明度和控制力弱化。一是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。中國(guó)石油包括的會(huì)計(jì)主體較多,各主體核算原則、核算方法以及核算標(biāo)準(zhǔn)均存在差異,導(dǎo)致各單位之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。二是數(shù)據(jù)分散、信息共享性差,監(jiān)督控制難以進(jìn)行。由于各單位建立不同的配套系統(tǒng),導(dǎo)致集團(tuán)公司過多依賴各地區(qū)公司的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng),控制性較差。

    (4)經(jīng)營(yíng)靈活降低。隨著集團(tuán)管理職能日益復(fù)雜,各地區(qū)公司面臨的管理問題也越來越多,但由于低價(jià)值、重復(fù)性的日常工作過多,導(dǎo)致各級(jí)公司在戰(zhàn)略、創(chuàng)新等方面投入有限,最終影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    3中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)

    2017年2月,中國(guó)石油與德勤、普聯(lián)兩家單位合作,啟動(dòng)中國(guó)石油的財(cái)務(wù)共享建設(shè)??紤]到中國(guó)石油集團(tuán)公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多,改造管理模式的風(fēng)險(xiǎn)大,對(duì)此,在建立初期,聘請(qǐng)德勤對(duì)中國(guó)石油建立共享的管理制度、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估,并據(jù)此編寫設(shè)計(jì)方案,確定分步推進(jìn)的模式,確保在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下,中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享的順利建設(shè)。

    (1)項(xiàng)目評(píng)估是關(guān)鍵。在項(xiàng)目實(shí)施前,對(duì)項(xiàng)目設(shè)立的基礎(chǔ)進(jìn)行逐一分析、評(píng)價(jià),確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施可行性。中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享的建立,從管理制度、業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)化、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。①管理制度評(píng)估。管理制度評(píng)估包括財(cái)務(wù)制度、核算制度、預(yù)算制度等。建立財(cái)務(wù)共享中心,需要對(duì)相應(yīng)的制度進(jìn)行統(tǒng)一。經(jīng)評(píng)估,中國(guó)石油建立了預(yù)算類、會(huì)計(jì)類等近百項(xiàng)制度。各分子公司運(yùn)行基礎(chǔ)較為統(tǒng)一,為快速開展財(cái)務(wù)共享,推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供支撐。②業(yè)務(wù)流程評(píng)估。財(cái)務(wù)共享中心的建立,離不開業(yè)務(wù)流程再造。將原先各單位管理的流程,結(jié)合信息技術(shù),重新梳理,建立一個(gè)適應(yīng)共享運(yùn)行的流程體系。中國(guó)石油財(cái)務(wù)流程現(xiàn)已部分延伸至員工和業(yè)務(wù)端。③標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)化是共享運(yùn)行的基礎(chǔ)之一,將重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)集中到共享中心,一方面有利于共享提高處理效率,實(shí)現(xiàn)規(guī)?;б妫涣硪环矫婺軌虼蠓档偷貐^(qū)公司的業(yè)務(wù)處理量,有利地區(qū)公司財(cái)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型。中國(guó)石油已通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)、對(duì)組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、供應(yīng)商等信息進(jìn)行統(tǒng)一,業(yè)務(wù)處理較為統(tǒng)一。④信息系統(tǒng)評(píng)估。業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和高速運(yùn)行,大量信息、數(shù)據(jù)的處理,使得日常管理必須借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐,才能實(shí)現(xiàn)高效處理,從而完成數(shù)據(jù)采集、處理、加工的整個(gè)過程。在方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)實(shí)施中保持超強(qiáng)的系統(tǒng)集成能力,統(tǒng)籌考慮各類因素,關(guān)聯(lián)好人、機(jī)、料、法、環(huán)等諸多要素。在財(cái)務(wù)共享過程中,需要與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。中國(guó)石油在核算、資金管控、報(bào)銷等方面都建立的統(tǒng)一的系統(tǒng),并且實(shí)現(xiàn)與ERP、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)等的集成,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同。⑤組織機(jī)構(gòu)評(píng)估。從總體效率方面,中國(guó)石油財(cái)務(wù)人員的主要工作集中在會(huì)計(jì)和審計(jì),占到工作強(qiáng)度的83%,而領(lǐng)導(dǎo)力、分析管理等價(jià)值創(chuàng)造僅占17%。共享模式的推廣,財(cái)務(wù)人員整體規(guī)模將逐漸精簡(jiǎn),在報(bào)告、控制和決策支持領(lǐng)域的分制結(jié)構(gòu)也將得到優(yōu)化。

    通過評(píng)估,中國(guó)石油從業(yè)務(wù)流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化處理、信息系統(tǒng)建設(shè),人員安排等方面入手,理清問題和不足,并有針對(duì)性的建立相應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn),確保項(xiàng)目順利實(shí)施。

    (2)設(shè)計(jì)方案是保障。從設(shè)計(jì)方案、技術(shù)路線、應(yīng)用系統(tǒng)、管理模式等方面具有先進(jìn)性。科學(xué)研判公司內(nèi)部環(huán)境變化,客觀分析公司改革發(fā)展需求,積極關(guān)注跟蹤共享未來發(fā)展趨勢(shì),在方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)實(shí)施中留有余地前瞻性。通過共享服務(wù),整合資源,優(yōu)化流程,提高效率,降低成本;最后處理好與地區(qū)公司的關(guān)系。根據(jù)評(píng)估結(jié)果,中國(guó)石油編制方案,抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組,對(duì)業(yè)務(wù)流程、組織人員、標(biāo)準(zhǔn)體系、信息系統(tǒng)、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了落地和優(yōu)化,形成了一套可推廣、可復(fù)制的成熟方法。并針對(duì)業(yè)務(wù)及人員現(xiàn)狀,采用“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局。

    (3)選擇單位,進(jìn)行試點(diǎn)推廣。根據(jù)方案設(shè)計(jì),中國(guó)石油開發(fā)建立的中國(guó)石油業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái),對(duì)ERP、報(bào)銷、加油站系統(tǒng)、合同等信息系統(tǒng)進(jìn)行集成。首先選取勘探生產(chǎn)、煉化、銷售等板塊進(jìn)行試點(diǎn),目前試點(diǎn)單位已擴(kuò)大到14家單位,范圍已擴(kuò)大到機(jī)械制造單位、測(cè)井、科研等單位,組織人員、業(yè)務(wù)流程等均已運(yùn)行正常。①組織人員。區(qū)域中心設(shè)立3大專業(yè)部門、2大運(yùn)營(yíng)管理部門、46類專業(yè)崗位,組織及崗位職責(zé)清晰,運(yùn)行有序。②業(yè)務(wù)流程。試點(diǎn)期間,共享業(yè)務(wù)按照設(shè)計(jì)流程運(yùn)行,設(shè)計(jì)54條業(yè)務(wù)流程,200項(xiàng)業(yè)務(wù)。③標(biāo)準(zhǔn)體系。結(jié)合中國(guó)石油現(xiàn)狀,設(shè)計(jì)200余項(xiàng)服務(wù)目錄和業(yè)務(wù)表單,能夠承載業(yè)務(wù)申報(bào)、受理、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算全過程。④信息系統(tǒng)。中國(guó)石油建立業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)和共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái),能夠支掛共享服務(wù)模式的運(yùn)行,初步建立了與其他系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系,并在各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上,探索開了14個(gè)機(jī)器人。⑤服務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系。推廣試點(diǎn)期間以正式運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范雙方職責(zé)界面,服務(wù)水平協(xié)議規(guī)范;建立完整的問題管理機(jī)制,客服熱線、即時(shí)溝通、深入一線等多渠道問題收集,匯總處理;形成日總結(jié)、周協(xié)調(diào)、月分析機(jī)制,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控機(jī)制有效。

    4中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行效果

    在財(cái)務(wù)共享建立初期,分子公司其他領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員等由于不能像以前一樣與財(cái)務(wù)人員面對(duì)面交流,有一些不習(xí)慣、抱怨,導(dǎo)致很多問題都難以得到及時(shí)、有效地處理。但隨著時(shí)間推進(jìn),財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)。2017年11月,中國(guó)石油在西安開始財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)運(yùn)行,經(jīng)過近一年的運(yùn)行,財(cái)務(wù)共享在處理效率、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化以及客戶滿意度方面均取得好的效果。

    (1)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和新技術(shù)的應(yīng)用,專業(yè)化及新技術(shù)的應(yīng)用,有效提升處理效率。①專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。共享服務(wù)中心按業(yè)務(wù)線專業(yè)化分工,接收任務(wù)后能及時(shí)處理,大大減少了等待時(shí)間。以員工報(bào)銷業(yè)務(wù)為例:共享前,報(bào)銷單提交至基層財(cái)務(wù)科到員工收到報(bào)銷款通常需要1周以上的時(shí)間;共享后,報(bào)銷單提交至共享中心至員工收到報(bào)銷款控制在3個(gè)工作日以內(nèi)。 ②機(jī)器人技術(shù)應(yīng)用。目前累計(jì)上線5類14個(gè)機(jī)器人,員工報(bào)銷付款憑證制作和審核機(jī)器人,影像查重、銀行回單分揀、非油收入核算等機(jī)器人。機(jī)器人進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的單位耗時(shí)通常是人工處理的10%,可以24小時(shí)運(yùn)營(yíng),正確率也能夠得到保障。機(jī)器人根據(jù)規(guī)則自動(dòng)處理業(yè)務(wù)、自動(dòng)判斷復(fù)雜業(yè)務(wù),并對(duì)異常情況進(jìn)行記錄,確保憑證質(zhì)量、效率的提升。

    (2)嚴(yán)格執(zhí)行管控標(biāo)準(zhǔn),提升端到端流程質(zhì)量。共享中心的建立,改變了以前地區(qū)公司業(yè)務(wù)的處理方式,由第三方根據(jù)準(zhǔn)則、制度、規(guī)范等進(jìn)行處理,確保業(yè)務(wù)規(guī)范,減少地區(qū)公司由于人為原因?qū)е潞怂悴灰?guī)范現(xiàn)象。①共享服務(wù)端質(zhì)量提升。各項(xiàng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照相關(guān)操作手冊(cè)處理,規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度顯著提高。到2018年11月,憑證制作準(zhǔn)確率達(dá)到982%,資金支付準(zhǔn)確率達(dá)到100%。 ②地區(qū)公司端質(zhì)量提升。財(cái)務(wù)共享中心嚴(yán)格按照管控標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每筆單據(jù)進(jìn)行審核,不合規(guī)單據(jù)予以退回,并積極配合說明原因。到7月底,月退單率由最初的764%降至13%

    (3)精益化管理,規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。西安試點(diǎn)實(shí)際規(guī)模較原規(guī)模,人數(shù)下降43%,較設(shè)計(jì)規(guī)模,人員下降27%,集約化效益初步顯現(xiàn)。共享中心推動(dòng)地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合,財(cái)務(wù)人員從日常的核算中解放出來,解專注于核心業(yè)務(wù)。

    (4)關(guān)注用戶體驗(yàn),用戶滿意度穩(wěn)步提升。西安中心通過服務(wù)坐席遠(yuǎn)程解答和記錄用戶問題,深入一線切實(shí)解決用戶需求,執(zhí)行用戶滿意度調(diào)查定期了解服務(wù)水平的達(dá)成情況。從試點(diǎn)啟動(dòng)至今,會(huì)計(jì)憑證共享率、資金支付共享率接近成熟共享服務(wù)中心的共享率水平,一定程度上體現(xiàn)了用戶對(duì)服務(wù)水平的認(rèn)可。到7月底,憑證共享率達(dá)到8044%,資金支付共享率達(dá)到9275%,累計(jì)到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接50余次。

    5結(jié)論

    中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè),優(yōu)化端對(duì)端的流程, 使流程中的參與者之間交互方式更集約、高效、低耗,實(shí)現(xiàn)流程效率和效能的提升。推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型,為公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)保駕護(hù)航,為公司創(chuàng)造價(jià)值。

    參考文獻(xiàn):

    [1]陳虎,孫彥叢財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2018

    [2]呂洪偉四川石油財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)思路與成效[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2017(11):24-25

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