事業(yè)單位改革背景下公路行業(yè)績效管理存在的短板及提升途徑

趙凱華

摘 要 山東省事業(yè)單位改革工作已于2019年3月底前基本完成。在此背景下，事業(yè)單位在其內(nèi)部的人力資源管理上也面臨著諸多新的短板和問題，而績效管理作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，在當(dāng)前的事業(yè)單位中的探索還未形成科學(xué)系統(tǒng)的體系。公路行業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“先行官”，在績效管理上也當(dāng)需先行，本文立足于筆者所在的山東為研究分析對象，對此進(jìn)行簡要論述分析。

關(guān)鍵詞 事業(yè)單位改革 人力資源 績效管理 公路行業(yè)

以筆者所在的山東省為例，公路部門被劃分為公益一類事業(yè)單位，其原承擔(dān)的部分行政執(zhí)法職能劃歸市交通運(yùn)輸局，原公路所屬的生產(chǎn)經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制。同時(shí)，原公路部門在整合港行、運(yùn)管等部門職能的基礎(chǔ)上組建交通運(yùn)輸事業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步理順政事關(guān)系，更加突出其面向社會提供公益服務(wù)的事業(yè)單位屬性，更好的助推地方經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量新發(fā)展。在此背景下，如何提高公路行業(yè)履行公益服務(wù)的效能成為一個重要課題，這必然要求在提高行業(yè)績效管理工作這個重要環(huán)節(jié)上下功夫。

一、事業(yè)單位改革歷程及績效管理的現(xiàn)實(shí)意義

（一）事業(yè)單位改革歷程

通過查閱文獻(xiàn)史料和論文資料發(fā)現(xiàn)，事業(yè)單位改革大體上可以分為以下四個階段：一是十一屆三中全會至十四大（1978—1992），實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位首長負(fù)責(zé)制，改革下放管理權(quán)。二是十四大期間（1992—1996），事業(yè)單位逐漸社會化，主要表現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)來源上：自收自支、差額財(cái)政、全額財(cái)政。三是1996年至十六大（1996—2002），走向事業(yè)單位“政事分開、事企分開”，事業(yè)單位實(shí)行法人制，參與市場運(yùn)行，走向市場化。四是十六大至今（2002年至今），推行事業(yè)單位分類改革。事業(yè)單位分為行政事業(yè)類、生產(chǎn)經(jīng)營類、公益類，行政類又劃分出行政執(zhí)法類，公益類劃分出公益一類、二類和三類事業(yè)單位。

（二）績效管理的現(xiàn)實(shí)意義

具體到公路行業(yè)來說，績效管理能夠根據(jù)干部職工的工作能力和業(yè)績開展干部提拔任用，符合公平公正的原則；績效管理工作還能幫助干部職工發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并針對問題進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而提高自身綜合素質(zhì)；績效管理工作能夠?qū)挝恍袠I(yè)的整體目標(biāo)和具體任務(wù)落實(shí)到每個崗位、人員，調(diào)動大家參與單位發(fā)展的主動性、積極性，從而促進(jìn)整體公益服務(wù)效能的提升；績效管理也是一種領(lǐng)導(dǎo)與職工、部門與部門之間進(jìn)行溝通交流的方式，可以針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行交流探索，從而提高單位整體凝聚力。

二、事業(yè)單位改革后公路行業(yè)績效管理工作存在的短板問題

（一）缺乏一套系統(tǒng)、科學(xué)的管理體系

績效管理包括績效計(jì)劃、過程管理、績效考核、結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)。公路部門作為事業(yè)單位，目前對人員的績效管理多表現(xiàn)為年度述職考核，從“德、能、績、勤、廉”等方面進(jìn)行。一方面這些考核因素中，尤其是德、勤等方面存在較大的主觀性，很難進(jìn)行公正客觀的評價(jià)；另一方面，績效管理僅僅是在績效考核這一個環(huán)節(jié)上更為突出，在涉及績效計(jì)劃、過程管理和結(jié)果反饋等方面比較薄弱。同時(shí)，大多數(shù)公路管理部門的考核指標(biāo)對養(yǎng)護(hù)、路政等業(yè)務(wù)性工作關(guān)注多，對財(cái)務(wù)、后勤保障及人力資源等綜合指標(biāo)的考核少，指示指標(biāo)考核體系不健全，也讓干部職工產(chǎn)生績效考核多為生產(chǎn)性考核的錯覺。

（二）績效管理的形式簡單、觀念陳舊

當(dāng)前，多數(shù)地方的公路部門也通過制定年度任務(wù)目標(biāo)等措施進(jìn)行績效計(jì)劃的制定，但制定的目標(biāo)責(zé)任在細(xì)化分解到崗位、個人上還做得不夠到位，存在“一籠統(tǒng)”“大鍋飯”的問題，致使績效管理有時(shí)流于形式。比如，在制定年度重點(diǎn)工作規(guī)劃方面，管理者多數(shù)存在指令式的工作理念，參照上級下發(fā)文件制定的多、結(jié)合單位實(shí)際去主動創(chuàng)新的少，同時(shí)存在工作模式僵化、方法呆板、求穩(wěn)怕變的觀念；在考核指標(biāo)設(shè)置上，也礙于人情等因素影響，指標(biāo)制定缺乏硬性指標(biāo)，很難發(fā)揮績效考核在績效管理中的核心意義。

（三）績效管理考評人員缺乏專業(yè)素質(zhì)

受歷史發(fā)展因素影響，公路行業(yè)現(xiàn)有職工原先多為養(yǎng)路工身份，尤其是基層一線隊(duì)伍中，文化水平、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)均無法滿足當(dāng)前開展績效管理工作的需求。以筆者所在的淄博市為例，第一學(xué)歷為初高中文化程度的人員占據(jù)2/3之多，人員年齡結(jié)構(gòu)在40歲以上的人員占據(jù)總?cè)藬?shù)的近2/3，并不同程度存在技術(shù)工人，他們多為80年代接班父母進(jìn)入公路部門的，多為在實(shí)踐中積累了較多工程施工、養(yǎng)護(hù)管理等單一業(yè)務(wù)的人員，與績效考核所需的復(fù)合型專業(yè)人員不符。

（四）績效管理工作過程缺乏有效的溝通

筆者認(rèn)為，溝通是人力資源績效管理工作的核心。而作為事業(yè)單位的公路部門，一直來執(zhí)行的是機(jī)關(guān)管理的形式，受傳統(tǒng)的“一言堂”、指令式工作模式的多年影響，習(xí)慣了被動參與和執(zhí)行落實(shí)式的工作，單位領(lǐng)導(dǎo)者也認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該保持絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)，很少與單位職工進(jìn)行溝通交流，而績效管理必須是一種通過“識人”“用人”來提高效益的過程，必然需要充分了解職工、調(diào)動職工，只有“人盡其才”“人盡其用”才能實(shí)現(xiàn)最大效益。

三、對完善公路行業(yè)績效管理工作的幾點(diǎn)對策建議

（一）結(jié)合行業(yè)特色，制定有針對性的績效管理體系

就公路管理部門的養(yǎng)護(hù)這一業(yè)務(wù)來說，具有點(diǎn)多、面廣、線長的特點(diǎn)，在制定績效計(jì)劃時(shí)，就要結(jié)合該崗位特點(diǎn)制定，可以以國省干線為主線，分段分任務(wù)，實(shí)行包片制，或者劃分時(shí)節(jié)，制定出各個季節(jié)的養(yǎng)護(hù)重點(diǎn)、要點(diǎn)并落實(shí)到每個人等一系列措施。而針對人力資源、后勤保障等管理人員，就要突出管理崗位特點(diǎn)，以人事運(yùn)行情況、機(jī)關(guān)安全穩(wěn)定等情況進(jìn)行綜合評價(jià)。同時(shí)，還應(yīng)該引導(dǎo)干部職工參與到績效管理體系的設(shè)計(jì)和建設(shè)中來，將職工的個人發(fā)展與單位發(fā)展結(jié)合起來，在推動績效管理效能最大化的同時(shí)，體現(xiàn)出個人價(jià)值。

（二）重視文化引領(lǐng)，轉(zhuǎn)變績效管理理念

文化建設(shè)對一個行業(yè)來說具有引導(dǎo)性、塑造性，起到凝聚合力、激發(fā)效能的作用。公路部門也應(yīng)該積極結(jié)合行業(yè)文化建設(shè)，引導(dǎo)職工樹立積極健康、活力向上、創(chuàng)新發(fā)展的績效管理氛圍。近年來，山東公路在充分發(fā)揮齊魯歷史文化底蘊(yùn)優(yōu)勢上，開展的“山東公路與時(shí)代同步、與文明同行”活動，挖掘出了山東公路系統(tǒng)一批蘊(yùn)含地域和歷史文化特色的公路品牌，比如青島公路的“路暢益公”，既順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展要求，也體現(xiàn)出了為公共利益服務(wù)的理念；煙臺公路的“大道為公、路暢膠東”，在強(qiáng)調(diào)行業(yè)職工、社會功能的同時(shí)，凸顯道德力量，賦予厚德載物、內(nèi)外兼求的文化內(nèi)涵，一心為“公”；淄博公路的“專業(yè)、精細(xì)、創(chuàng)新”更將其公路管理工作經(jīng)驗(yàn)推向了全省，起到了很好的示范引領(lǐng)作用。

（三）注重專業(yè)人員培養(yǎng)，科學(xué)應(yīng)用績效考核結(jié)果

由于現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位改革后的考核工作仍處于探索階段，制度指標(biāo)還不夠完善，這一方面就要求在績效管理人員的選擇上更加傾向于那些有著較高的口碑、威信的人員進(jìn)行參與，以增強(qiáng)管理工作的權(quán)威性；另一方面，還應(yīng)在加強(qiáng)績效管理人員的培養(yǎng)上下功夫。同時(shí)，績效考核結(jié)果也應(yīng)納入單位評選樹優(yōu)、職務(wù)晉級、工資調(diào)整的依據(jù)，在分配過程中，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，制定重點(diǎn)向骨干一線工作人員和有突出貢獻(xiàn)人員傾斜的獎勵機(jī)制，最大限度地調(diào)動工作人員的積極性。

（四）實(shí)施過程控制與溝通輔導(dǎo)，推進(jìn)績效管理工作

過程控制與溝通輔導(dǎo)是績效管理工作的兩個重要環(huán)節(jié)。一是要加強(qiáng)日常工作的督促和檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)糾正反饋，并向干部職工進(jìn)行意見征求，以民主、公開的形式促進(jìn)績效管理工作。二是實(shí)行“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的管理?！瓣P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”具有系統(tǒng)性、價(jià)值性和導(dǎo)向性等特征，在探討研究公路部門“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的同時(shí)，也是把握住公路戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的過程，在這個過程中，明確各部門人員的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，不但是一種理念和方法的更新，也是深入交流、溝通的過程。

四、結(jié)語

隨著十九大“交通強(qiáng)國”戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，公路行業(yè)的作用性愈發(fā)凸顯，為了適應(yīng)當(dāng)前高質(zhì)量發(fā)展要求，必然需要強(qiáng)化人力資源績效管理工作，以便提高效能，更好的服務(wù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。所謂“人才興國、人才強(qiáng)國”，人力資源管理質(zhì)量決定人才管理質(zhì)量，必須立足于績效管理這一人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，正確評估、選拔、任用人才，科學(xué)考核、評價(jià)人才，積極調(diào)動、激發(fā)人才的積極性，從而提升公路行業(yè)公益服務(wù)效能，更好的發(fā)揮好公路服務(wù)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的大局，更好的服務(wù)全面建成小康社會的總體目標(biāo)的要求。

（作者單位為臨淄公路事業(yè)服務(wù)中心）

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