商業(yè)銀行員工積分制績效管理探索

李同崎

（中國銀行青島市分行，山東 青島 266071）

商業(yè)銀行的管理層級多，崗位分工細，業(yè)務指標復雜。運用系統(tǒng)化思維，探索運用積分形式，實現(xiàn)全行戰(zhàn)略目標的有效傳導和員工的績效管理融合，對激發(fā)機構和員工潛能，提高員工管理成效具有重要意義。

一、員工績效管理常見問題

一是員工崗位職責不清晰。主要表現(xiàn)在核心職責履職不到位；崗職不匹配、占坑現(xiàn)象以及特殊人員的問題等；二是績效考核目標不清晰。比如：分序列員工考核核心指標不明確、任務指標分配缺乏科學標準和客觀依據(jù)、機構考核和員工考核之間缺乏有效傳導和銜接；三是獎懲兌現(xiàn)不清晰。主要表現(xiàn)在考核手續(xù)煩瑣、兌現(xiàn)不及時、薪酬獎懲不合理、輔導與溝通不到位等。這些問題也會影響各序列專業(yè)化隊伍建設和員工成長。

二、員工積分制績效管理模式

（一）搭建員工驅動力模型

員工的驅動力主要來源于個人的自我滿足、組織認同、收入待遇和職業(yè)發(fā)展。有效的借助外部驅動促進員工的內生動力，并最終達成銀行的戰(zhàn)略目標，是搭建員工驅動力模型基本設計（如圖表1）。因而，建立以崗位職責為核心的考核機制，規(guī)范客戶經(jīng)理等級評定、基層網(wǎng)點序列員工績效管理目標和考核激勵體系三項重點工作，是實現(xiàn)有效激勵機制的基本途徑。

圖表1 員工驅動力模型

（二）構建積分績效管理體系和機制

1、落實三個清晰

職責清晰：以員工的崗位核心職責為依據(jù)，實行統(tǒng)一業(yè)務計分標準，員工目標考核積分化；每日統(tǒng)計積分業(yè)績并實現(xiàn)及時兌現(xiàn)績效，提高激勵的及時性。

目標清晰：分類別考核，不同類別的員工設定不同的目標；分層級考核，市行確定業(yè)務計分標準、支行確定積分目標和積分價格；按等級設置目標，薪酬等級越高，積分目標任務越重。

獎懲清晰：強化交叉銷售，各項業(yè)務貢獻越大，積分越高；突出核心職責，關鍵核心職責完成越好，兌現(xiàn)比例越高；積分越高，核心指標積分系數(shù)越大，收入越多。

2、完善考核體系

一是確定考核對象，將員工分為大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、公司客戶經(jīng)理、綜合客戶經(jīng)理等五大營銷類客戶經(jīng)理和柜員、營業(yè)主管、普通職員等三大類非營銷職員，按類別細分考核對象，確定員工歸屬。二是確定考核內容，定計分產(chǎn)品，本著全面性、多樣性、和差異化的原則，根據(jù)業(yè)務、產(chǎn)品不同的類型和類別，確定可以進行積分的產(chǎn)品，并明確積分產(chǎn)品的計量標準、數(shù)據(jù)口徑和收集來源。三是明晰核心職責。按類別、分序列設置員工核心指標。四是分解崗位目標。各支行根據(jù)本行的經(jīng)營目標計劃，將任務分解至員工，并根據(jù)產(chǎn)品計價標準及任務計劃折算相應的目標積分。五是確定激勵規(guī)則，實行積分績效管理后，可將員工的績效獎勵分為崗位績效獎金和超額績效獎金兩部分。崗位績效獎金根據(jù)員工崗位職責完成情況發(fā)放，根據(jù)員工的核心積分與崗位積分的比例確定。超出目標積分的部分及非核心指標以外的積分算作超額績效獎金。明確考核分工，理順績效管理流程。

3、建立矩陣式積分管理機制

實行積分績效管理后，市行和支行應明確分工，建立對員工以支行考核為主、市行條線管理為輔的矩陣式積分績效管理機制。上級行條線部門根據(jù)發(fā)展要求，上報并確認崗位核心指標和產(chǎn)品計分標準；基層支行根據(jù)指標情況，將任務分解至營銷類員工，形成員工個人的目標積分和底線積分；上級行條線部門匯總各月員工錄入的積分情況，并按基層支行核實錄入結果；人力資源部根據(jù)員工個人核心積分的目標完成情況和超額積分，預兌現(xiàn)員工崗位績效和超額績效；上級行根據(jù)發(fā)展狀況適時調整崗位的核心指標和產(chǎn)品的計分標準，同時按月、按周對員工個人進行短信提示，按月對支行進行積分通報；基層支行根據(jù)員工預兌現(xiàn)情況，按月對其考核輔導、溝通反饋；在季度末和年末，基層支行根據(jù)其最終考核結果，對員工進行考核，并統(tǒng)算績效獎勵（如圖表2）。

圖表2 績效管理分層關系圖

（三）實施有效激勵

1、績效獎勵激勵

各基層支行建立本行的獎金池和積分池（如圖表3），根據(jù)員工的積分考核結果兌現(xiàn)績效獎金?？冃И劷鸱譃榱藣徫豢冃И劷鸷统~績效獎金兩部分。崗位績效獎金根據(jù)員工崗位職責完成情況進行兌現(xiàn)，超額績效獎金根據(jù)員工超額完成的任務進行兌現(xiàn)。

圖表3 支行獎金池和積分池模型

2、等級激勵

除收入外，等級評定也是員工激勵的重要手段。通過積分績效管理實現(xiàn)各序列員工在同一評價體系內公開的業(yè)績信息展示，規(guī)范了全行員工等級評定。

通過積分績效管理機制，形成了對員工的矩陣式、分層次的積分績效管理模式，員工考核貫穿了市行、支行和員工，有效傳導了機構戰(zhàn)略績效管理目標，而支撐整個績效管理體系的是員工的崗位清晰、職責清晰、獎懲清晰（如圖表4）。

圖表4 員工積分績效管理金鼎圖

三、面臨的挑戰(zhàn)和對策

員工積分績效管理激勵體系的搭建，可實現(xiàn)全行戰(zhàn)略和員工績效目標的有效銜接，一方面各業(yè)務條線部門可通過各序列員工核心指標調整及產(chǎn)品增加或調整產(chǎn)品計分標準等方式，將全行的戰(zhàn)略發(fā)展方向迅速傳導到員工；另一方面員工可隨時查看本人的任務目標、業(yè)績完成及排名、預考核兌現(xiàn)系數(shù)等內容，尋找差距、自我激勵，提高員工內生動力。但也面臨一些挑戰(zhàn)，主要是定性指標積分衡量合理性，比如：工作進程類指標、創(chuàng)新行為的識別、項目類和持續(xù)時間長的指標、業(yè)績虛增積分管理等。另外，在對積分績效管理的理解上存在著兩種極端：一是極端依賴積分績效管理體系，認為積分績效管理系統(tǒng)可以解決所有的考核問題；二是極端抵制積分績效管理體系，認為積分績效管理對傳統(tǒng)的考核體系是一個沖擊。主要發(fā)展對策：

（一）傳導積分績效管理理念，塑造積分文化

一方面應進加強宣傳積分績效管理理念，指導管理者積極開展績效管理工作，理順各個環(huán)節(jié)，展現(xiàn)合理地績效考核工作對員工績效提升和減輕管理工作負擔的意義；另一方面，做好積分文化的塑造，以積分為導向，帶動員工產(chǎn)生自我驅動力，加強團隊合作，提升績效、爭先創(chuàng)優(yōu)。

（二）加強對項目類指標的積分考核

商業(yè)銀行單純依靠市場和自然增長的發(fā)展遠遠不夠，應轉變營銷理念，依靠項目化營銷提高規(guī)模效益。將項目指標納入積分管理體系，通過積分系統(tǒng)帶動項目營銷，增強內部員工跨部門、跨機構、跨團隊的合作意識，形成積極向上的共創(chuàng)共贏企業(yè)文化；促進項目整合、增強精細化管理，進一步增強條線部門之間的協(xié)作能力；有效彌補過程性指標的缺失，實現(xiàn)長期目標和短期目標的結合。

（三）加強客戶關系維護與管理

重視建立以客戶為核心的積分管理體系，一方面把存量客戶的挖潛工作作為客戶群建設的重點和關鍵，實施客戶認養(yǎng)積分系統(tǒng)管理，客戶產(chǎn)生效益可直接計入員工的積分績效。另一方面，加大新增客戶積分的獎勵力度。運用積分激勵促進商業(yè)銀行實現(xiàn)對存量客戶持續(xù)挖潛和新增客戶有效識別和增加。

四、結語

通過推行積分績效管理，實現(xiàn)員工分層、分級、分類績效考核管理，理順機構考核和員工績效管理的流程。上級行從戰(zhàn)略層面確定員工核心指標、業(yè)務和項目積分標準，對基層行和員工施以督導和激勵，并通過積分點評通報引導全行戰(zhàn)略績效管理進展；轄屬支行在積分管理體制下，明確員工的積分目標和底線目標，有效的傳導和分解銀行的整體戰(zhàn)略，對員工進行積分目標管理，并通過績效溝通和績效獎勵，實現(xiàn)有效激勵員工。