企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的探析

胡唐平

（中鐵一局集團(tuán)新運(yùn)工程有限公司，陜西 咸陽 712000）

一、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的意義分析

企業(yè)集團(tuán)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，而資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的前提和基礎(chǔ)。加強(qiáng)資金集中管理，有助于對下屬各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管控，從而幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身綜合價(jià)值的最大化，并對其進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，以此來發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)集群化的規(guī)模優(yōu)勢，提升資本運(yùn)營的實(shí)際效果，也有助于規(guī)范下屬子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范性與有效性，并落實(shí)企業(yè)集團(tuán)關(guān)于資金集中管控的相關(guān)制度和條例，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部和下屬各個(gè)子公司管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)整合，提升企業(yè)集 團(tuán)整體的運(yùn)營管理效率，改善下屬子公司的運(yùn)營狀況。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的模式分析

企業(yè)集團(tuán)在選擇資金管控模式的時(shí)候，主要有以下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式、撥付備用金模式以及內(nèi)部銀行模式，上述模式有著各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如下表所示：

資金集中管理模式比較

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的現(xiàn)存問題分析

（一）缺乏健全完善的資金集中管理制度

企業(yè)集團(tuán)在對資金進(jìn)行集中管理的過程中，在制度方面存在著一定缺陷，主要是由于企業(yè)集團(tuán)管理層和領(lǐng)導(dǎo)者對資金集中管理機(jī)制缺乏全面、深入的認(rèn)識(shí)，對存在的問題尚未進(jìn)行有效解決，此外由于資金集中管理制度的落實(shí)需要更多專業(yè)人士的支撐，才能對存在的問題采取行之有效的措施加以解決，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理部門難以勝任相關(guān)工作，所以對資金集中管理理念難以進(jìn)行有效的創(chuàng)新和研究。

（二）缺乏有效的信息化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)資金集中管控的有序推進(jìn)，離不開成熟的信息化建設(shè)，因此對信息化建設(shè)有著較高要求，但是目前集團(tuán)企業(yè)在開展自身信息化建設(shè)過程中，對資金集中管理機(jī)制沒有進(jìn)行科學(xué)合理的分析，僅僅只是進(jìn)行基礎(chǔ)的信息化溝通和辦公內(nèi)容的簡單處理，資金集中管控方面的實(shí)際需求并沒有得到有效滿足，因此在信息化建設(shè)過程中還存在著不少缺陷。

（三）缺乏全面預(yù)算管理平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)在自身預(yù)算管理過程中離不開全面預(yù)算管理平臺(tái)，目前大部分企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理平臺(tái)建設(shè)滯后，難以為資金集中管控提供高質(zhì)量的資料和數(shù)據(jù)，難以保障資金集中管理體制的執(zhí)行，因而只能通過手工操作來落實(shí)全面預(yù)算管理體系，但是手工操作難以滿足資金集中管理對信息化的需要。

（四）企業(yè)集團(tuán)總部的制度機(jī)制難以進(jìn)行有效集中

集團(tuán)出于激發(fā)下屬子公司創(chuàng)造力和活力的需要，一方面要避免因資金管理的過于集中而影響子公司的工作積極性，另一方面又要避免資金管理的過于分散而加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。在資金管控方面顯得比較松懈，導(dǎo)致財(cái)務(wù)決策權(quán)利比較分散，下屬子公司對于財(cái)務(wù)擁有較大的處置權(quán)，從而影響了企業(yè)集團(tuán)總部資金使用的整體效率，并且企業(yè)集團(tuán)總部也很難對各個(gè)子公司的資金使用情況進(jìn)行有效的監(jiān)督和管控，可能出現(xiàn)了舞弊的可操作空間。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)存問題的對策分析

（一）積極建立并完善與資金集中管理相符合的體制機(jī)制

對企業(yè)集團(tuán)而言，必須營造良好的企業(yè)管理氛圍和體制機(jī)制，從自身現(xiàn)階段的發(fā)展特點(diǎn)和運(yùn)營管理的實(shí)際狀況出發(fā)，將資金集中管控納入到企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，以此來確保企業(yè)集團(tuán)對資金集中管控力度進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上正確處理同下屬各個(gè)子公司之間的關(guān)系，讓其明白資金集中管控是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)整體利益的。

（二）對信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行充分有效的運(yùn)用

企業(yè)集團(tuán)要對信息化體系建設(shè)加大力度，將資金集中管控的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到信息平臺(tái)之中，從而確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)和資料的及時(shí)反饋，并由平臺(tái)匯總到企業(yè)集團(tuán)總部，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃與管理，并且通過信息化管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對資金使用情況的實(shí)時(shí)性的監(jiān)督和控制。同時(shí)借用金融機(jī)構(gòu)提供的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，逐漸普及使用網(wǎng)上銀行進(jìn)行結(jié)算，總公司掌握資金的流動(dòng)去向，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）制定完善的預(yù)算方案

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該做好資金使用預(yù)算，除遇到特殊情況外，預(yù)算必須要嚴(yán)格執(zhí)行，這種方法一方面增加了子公司使用資金的自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；一方面使得所有資金的流向都“有表可依”。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位要及時(shí)進(jìn)行檢查，確保預(yù)算案的實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

（四）提升企業(yè)集團(tuán)總部對資金的籌劃能力

在企業(yè)集團(tuán)完善并落實(shí)資金集中管理制度之后，需要加大對資金的調(diào)度配置和投資決策籌劃，從而有效保證資金使用的整體效率以及投資的安全性和準(zhǔn)確性，這就需要積極培養(yǎng)和引進(jìn)相關(guān)管理人才，并加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人才的培訓(xùn)與教育，提升其專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，為企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。