阿里合伙人彭蕾回憶至暗時刻：CEO不能倒下 因為身后沒人或是有太多人

2010年，馬老師（馬云）讓我負(fù)責(zé)支付寶。當(dāng)時，對支付寶最大的詬病是產(chǎn)品不好用，體驗不好。如何把用戶體驗翻譯成KPI來解決？

現(xiàn)在我們做電商，看訂單量、復(fù)購率、成交量等，就像餐飲看翻臺率，都是看用戶的活躍度。如果從這個角度看，當(dāng)時支付寶用戶量已經(jīng)很大，只要在淘寶買東西就用支付寶。

但我問了團(tuán)隊兩個問題：

1、如果我們開放來想，淘寶直接接入銀聯(lián)，支付寶還有人用嗎？拋開那些外部條件，我們的核心優(yōu)勢是什么？

2、我們把用戶體驗轉(zhuǎn)換成接地氣的人話，怎么用KPI來衡量用戶體驗？

最后總結(jié)下來，就一個數(shù)據(jù)：支付成功率。除了解決能用、好用的問題之外，我們還要解決敢用的問題，“你敢付，我敢賠”。

圍繞這兩個問題，用戶敢用、能用和好用，成為支付寶的兩個戰(zhàn)略目標(biāo)。所有KPI圍繞這兩個目標(biāo)展開，我不看總交易量，只看安全感和成功率。這兩個問題慢慢解決后，再看用戶活躍度。

我情愿要每天100人，每天交易100塊錢，也不要1個客戶，1天交易1個億。這是2C和2B的根本區(qū)別，是方向問題。我們確定了兩個KPI：一是支付成功率80%;二是兩億三次，即每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

配合這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?nèi)绾未钆浣M織？雖然HR與CEO搭配很重要，但HR的1號位永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)老大，組織建設(shè)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。CEO要雌雄同體，陰陽合一，既要思考業(yè)務(wù)方向，又要思考如何搭班子。

2010年，我去支付寶后，為了配合戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，差不多讓一半的老員工轉(zhuǎn)崗或離職，里面也有一些老同事、老同學(xué)。過程很痛苦，可一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定，沒有其他辦法。

心善刀快，帶著感念讓他們離開，勉強留下他，對他來說也不一定是好事，對其他有能力的同事更不公平。不合適了，放彼此對方一條生路。當(dāng)時，每送走一個人，就喝一頓大酒，抱頭痛哭。

現(xiàn)在，我們用支付寶綁定銀行卡很容易，但那時候很麻煩，我們和銀行一家家談。當(dāng)時最大一筆賠款有一百多萬元，一個大客戶綁定了信用卡然后盜刷。我下決心要賠，一是對外，一是對內(nèi)賠給風(fēng)控團(tuán)隊看。

這樣逼自己，就是為了讓風(fēng)控團(tuán)隊提高能力。直到今天，我們可以用1.8元購買100萬元額度的保險，就是那時候練出來的。

有時候要允許自己

“不靠譜”一下

做CEO是一種反人性的、孤獨的狀態(tài)，就像我曾看到的一句話說的那樣：他們不能倒下，因為身后沒有人，或是身后有太多人。

CEO的一舉一動都要對員工、股東、客戶、市場甚至家人負(fù)責(zé)，最后卻發(fā)現(xiàn)對自己負(fù)不了責(zé)。面對不確定感，可能連一個傾吐的對象也沒有。

就像我?guī)啄昵敖o團(tuán)隊提出的要求：支付寶要好用，支付率要提升，而且要安全，同時還要擴大用戶基數(shù)。這些要求當(dāng)時其實是挺反人性的，你在不斷挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊的極限，那種孤獨感是巨大的。

要與這種孤獨感相處，就要“發(fā)現(xiàn)”自己：我究竟要做一件什么事情？我為什么要做這件事情？對自己和周圍的人到底有什么意義和價值？

對這些問題，如果自己沒有清晰的答案，自己向往的未來不能成為照亮內(nèi)心孤獨和黑暗的一盞燈，你就會面臨暗無天日的奔忙。

我有幾個比較實用的招數(shù)，或許可以幫助創(chuàng)業(yè)者對抗孤獨感。

放飛自我。在戰(zhàn)場上最不容易被打死的往往不是那些槍法最好的人，而是最勇敢的人。如果前怕狼后怕虎，還想做好人，最終折磨的是自己。因此，做商業(yè)決定時，你一旦看清目標(biāo)，就要不管不顧地沖在前面，如入無人之境。

另外，有時候要允許自己“不靠譜”一下。比如你可以偶爾在團(tuán)隊面前失態(tài)，偶爾拍桌子罵人;比如你可以帶著團(tuán)隊出去瘋一下，蹦迪或者是看電影，或者自己去做個紋身，不必每件事都規(guī)規(guī)矩矩。

保持樂觀，相信未來。我少年時讀《飄》，書里最后一句話對我影響至深：Tomorrow is another day（明天又是新的一天）。不要只盯著眼前的一地雞毛，要相信今天自己為公司、組織和團(tuán)隊定的方向是正確的。 哪怕最困難時也要告訴自己，明天這時候就好了，下周這時候就好了，下個月這時候一定會好。

要有自己的愛好和趣味。創(chuàng)業(yè)久了，你從頭到腳都會被貼上一個標(biāo)簽：苦逼的創(chuàng)業(yè)者。看到任何東西都恨不得馬上跟自己做的事聯(lián)系起來，沒法專心欣賞生活中的美。

因此你要學(xué)會找到自己的樂趣，找到徹底忘掉自我責(zé)任的剎那。馬老師這些年一會兒唱戲一會兒唱歌，一會兒演出一會兒拍電影，一會兒還要玩魔術(shù)，這些都是讓一個人回到原始的本真自我的方式。

馬云既是領(lǐng)頭大哥

又是師長也有一部分是朋友

很多創(chuàng)業(yè)者和公司領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)心自己能否跟下屬做朋友，其實CEO注定是孤獨的。

公司越大，孤獨感越重，很難跟下屬成為無話不談的朋友。CEO在跟團(tuán)隊交往時，親切感和距離感的分寸都需要拿捏。

也有人問我：馬老師對你們難道不像朋友一樣嗎？其實對我們這群人來說，馬老師既是領(lǐng)頭大哥，又是師長，也有一部分是朋友，很多角色交織在一起。我們可以一起喝酒打牌，一起南征北戰(zhàn)，但作為公司的靈魂人物，馬老師不可能把對朋友的所有期待都放在下屬身上。

所以，第一，搭建核心班子有個重要前提。大家不是為了交朋友來阿里的，而是因為這里的目標(biāo)、使命跟他們的價值觀剛好合拍。我不贊同你因為認(rèn)同某人而加入他（她）在做的事，而是一定要確定這件事本身是靠譜的，而且確實是你想做的。

第二，核心班子之間的信任感很重要。例如，你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞團(tuán)建可以拉近彼此距離，但更重要的是在一起帶兵打仗、一起攻城略地的過程中培養(yǎng)信任。信任感這個東西不能勉強。

第三，搭建核心班子要讓自己舒服。如果你覺得團(tuán)隊中的某個人使得整個氣流有所停滯，就一定要去問為什么，以及怎么解決。

比如，有一位湖畔學(xué)員在描述團(tuán)隊時，一直提到一個人，說他很好，但跟其他人總搞不到一起，以至于自己在做很多決定時，會因為有他在場而有所忌諱。這位學(xué)員甚至反省說，是自己的問題，沒有讓他把能力發(fā)揮好。

我覺得他的自省能力值得欣賞，但這樣久而久之就會變成自殘。作為CEO，一定要做好隨時調(diào)整團(tuán)隊的準(zhǔn)備，讓成員跟自己的戰(zhàn)略能夠搭上，并且你得保證團(tuán)隊的氣是順的。這是一個很耗心力的過程，而且是沒有止境的。

最后，要弄明白自己的底線。分清楚什么是沙子，什么是絆腳石，什么程度自己可以勉強接受。弄明白這一點，你才不會那么容易陷入跟團(tuán)隊相處的焦慮中。

創(chuàng)業(yè)者在至暗時刻的孤獨感

只能自己去面對

這些年阿里巴巴人來人往，每一個變動背后都或多或少包含著一段血淚史。

把時間再往回推，馬老師也經(jīng)歷過這樣一個過程。阿里巴巴成立的早期，就在美國硅谷和中國香港都設(shè)立了分公司。2002年前后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，那時我們還沒有開始盈利，在快要斷糧的時候，必須要把燒錢的事情停止。

硅谷和香港的租金和人力資本都是最貴的，所以這兩個地方的分公司必須要關(guān)掉，很多優(yōu)秀的人才要因此失業(yè)，其實挺讓人難過的。

我還記得大年三十的時候，馬老師在電話里問一個同事：“是不是大家認(rèn)為我是個壞人？”連他內(nèi)心如此強大的人都會有這樣的發(fā)問，創(chuàng)業(yè)者在至暗時刻的孤獨感只能自己去面對。

因為其實大家都是沖著科技創(chuàng)新的夢想而來的，但偏偏碰上整個公司現(xiàn)金流跟不上的時候。CEO做出解散的決定時，需要承受多少次靈魂的拷問，以至于對自己到底是不是好人，都已經(jīng)產(chǎn)生懷疑。

面對復(fù)雜和困頓的境遇時，你能不能跨越坎？這些是CEO很重要的功課和修行。也許有人可以幫你，但大多數(shù)時候，你只能自己咬著牙，在黑暗中找到你的答案，然后像念咒一樣反復(fù)告訴自己：這是當(dāng)下我能做的最好決定。

即使再過十年、二十年，回頭看當(dāng)下這一刻，以你的能力、眼界和資源，你已經(jīng)盡了最大努力。