淺談民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

胡艷萍

一、內(nèi)部控制概述

我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會在發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中給出了權(quán)威的、簡潔明了的定義。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。整個過程的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大基本要素構(gòu)成，各要素之間存在著科學(xué)的內(nèi)在聯(lián)系。下面就從五大要素闡述一下民營企業(yè)存在的問題。

二、我國民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)部環(huán)境

（1）組織架構(gòu)：我國部分民營企業(yè)在組織架構(gòu)上，就賦予最高領(lǐng)導(dǎo)者過高的權(quán)力，對“三重一大”事項的聯(lián)簽制度概念不強(qiáng)，往往企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人可以最終決策。由此造成的決策失誤往往給企業(yè)以致命的打擊。

（2）人力資源管理：部分民營企業(yè)的員工晉升和退出機(jī)制不夠完善，造成人才流失嚴(yán)重，人員辭退過程中產(chǎn)生糾紛，給企業(yè)帶來不同程度的影響。

（3）社會責(zé)任：部分民營企業(yè)對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)認(rèn)知度不夠。在安全生產(chǎn)上防范不到位、在環(huán)境保護(hù)上存在僥幸心理，在員工權(quán)益保護(hù)上得不到保證。

（4）企業(yè)文化：部分民營企業(yè)由于過于追求利潤，而疏忽企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)凝聚力不夠，員工歸屬感不強(qiáng)。

案例一：XX科技型民營企業(yè)注冊資金1500萬元，年銷售5000萬，前期一直處于投入狀態(tài)，近兩年才扭虧為盈。為快速擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場，老板認(rèn)為該公司的一個細(xì)分市場前景可觀，但礙于自身精力不夠，為保主業(yè)，打算收購一家原已在此行業(yè)的私企A公司。經(jīng)盡職調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務(wù)模式并非A公司老板所說的新穎，而且盈利能力不強(qiáng)、財務(wù)規(guī)范性不夠好。公司其他股東和各部門均認(rèn)為收購A公司的行為不妥當(dāng)。但XX企業(yè)老板堅持自己觀點，執(zhí)意投資500萬元。結(jié)果A公司的發(fā)展果不其然，沒有期望中的理想，兩年內(nèi)虧完500萬元，此筆虧損給企業(yè)造成的打擊是致命的。如果此重大決策，有相應(yīng)的聯(lián)簽等制衡機(jī)制，就不會有該損失。

2.風(fēng)險評估

部分民營企業(yè)對存在的風(fēng)險因素?zé)o法識別或者直接忽視，應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險的能力不夠，在實際經(jīng)營過程中，對風(fēng)險的反應(yīng)不夠快速、靈敏，缺乏有力的風(fēng)險應(yīng)對措施以降低企業(yè)損失。

案例二：XX民營公司的一股東是行業(yè)內(nèi)知名國企B公司，B公司承接一項目，分包給該民營企業(yè)，由于工期緊張，B公司工程部門與該民企口頭達(dá)成一致，民企先行采購施工，分包合同后期走完流程后再補(bǔ)簽。為趕工期，民企在無預(yù)付款，無合同、授權(quán)書等類似紙質(zhì)文件的情況下開始了投入施工。工程已經(jīng)近大半，B公司因種種原因，退出該項目。隨之，B公司與民企的分包合同也被一拖再拖，更別說預(yù)付款項的及時到位。長期的墊資讓資金本不寬裕的民企倍感壓力，后期的交涉更是心力交瘁、無所適從。因為是股東，風(fēng)險意識即被淡化甚至忽視，導(dǎo)致?lián)p失慘重。

3.控制活動

有些企業(yè)的授權(quán)審批制度流于形式，對于特殊緊急事項，往往先口頭通知后補(bǔ)簽字，無實質(zhì)性的風(fēng)險控制環(huán)節(jié)；對待“三重一大”的審批，未執(zhí)行聯(lián)簽制度，往往總經(jīng)理或董事長一人即可最終決定。

案例三：XX民營企業(yè)，生產(chǎn)制造大型專業(yè)設(shè)備，交貨后需安裝調(diào)試，經(jīng)業(yè)主驗收合格后才能算產(chǎn)權(quán)移交。（該公司內(nèi)控制度規(guī)定，合同要有評審，加蓋合同印章需要走審批流程）。XX年該公司簽訂一份合同，雙方約定按進(jìn)度收款，預(yù)收款30%，發(fā)貨款30%，安裝調(diào)試驗收后收35%，質(zhì)保5%。該企業(yè)發(fā)貨后，因業(yè)主原因?qū)е略撛O(shè)備無法調(diào)試，設(shè)備一直擱置2年。業(yè)主一直以未驗收為由，未支付后期的40%貨款。律師認(rèn)定勝訴概率不大。因合同中有明確約定付款時間，而該設(shè)備確實未驗收，合同中也沒有其他的收款約定。然而，該企業(yè)的合同范本中對此條款有如下規(guī)定“竣工驗收合格之日XX工作日內(nèi)或者貨到現(xiàn)場之日起XX個月之內(nèi)（以時間先到者為準(zhǔn)），支付XX%”?？梢?，該公司有合同條款的規(guī)定，也有合同范本，最后卻造成了經(jīng)濟(jì)損失。本人認(rèn)為此案例中如有合同評審，在合同評審環(huán)節(jié)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)此疏漏，如果沒有合同評審在加蓋印章環(huán)節(jié)就該截住此合同。這就是典型的控制環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位或者審批制度流于形式造成的后果。

4.信息與溝通

內(nèi)部信息傳遞的風(fēng)險點在于：內(nèi)部報告體系不完整、信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性不夠、內(nèi)部信息保密機(jī)制不完善等；外部信息傳遞的風(fēng)險點在于：企業(yè)內(nèi)部報告指標(biāo)體系缺乏調(diào)整，信息未經(jīng)審核就傳向有關(guān)部門。

案例四：1996年，宗慶后的“娃哈哈”集團(tuán)和史玉柱的“巨人”集團(tuán)為了一則廣告引發(fā)了一場司法糾紛。原由是巨人集團(tuán)1995年初推出一款兒童開胃產(chǎn)品“巨人吃飯香”，其宣傳冊上說“據(jù)說娃哈哈有激素，造成小孩早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病”，據(jù)此造成的影響娃哈哈集團(tuán)向杭州市中級人民法院提起訴訟，后來巨人集團(tuán)同意庭外和解，賠償娃哈哈集團(tuán)200萬元經(jīng)濟(jì)損失，并召開新聞發(fā)布會公開道歉；可是由于史玉柱等領(lǐng)導(dǎo)的“巨人”集團(tuán)信息與溝通能力的不足，“巨人”集團(tuán)始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過道歉，而是委派了律師與債權(quán)人和輿論周旋。于是各種流言蜚語迅速在媒體上被放大曝光，使“巨人”在公共媒體心目中的形象倒塌，失去了品牌正效應(yīng)，從此一蹶不振，墜入低谷。

5.內(nèi)部監(jiān)督

一些民營企業(yè)為控制成本，常把內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)合并在其他機(jī)構(gòu)中共同設(shè)立，這就無法保證內(nèi)審機(jī)構(gòu)的獨立性，不能發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督作用。

案例五：XX民營企業(yè)按公司內(nèi)控制度，建立了由董事會負(fù)責(zé)全盤工作的內(nèi)部審計體系，并明確負(fù)責(zé)審計工作的是總經(jīng)理，其工作由董事長委托并對董事會負(fù)責(zé)，在日常工作中遇到的重大問題，可以直接向董事會匯報解決。在具體工作中，設(shè)立審計總監(jiān)作為審計部的負(fù)責(zé)人并由董事長負(fù)責(zé)直接委托任命。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在審計總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，審計總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)其下屬的審計經(jīng)理或?qū)徲媽T，審計經(jīng)理是負(fù)責(zé)具體審計項目的負(fù)責(zé)人，審計專員是專門從事內(nèi)部審計工作的工作人員。

鑒于整體經(jīng)營形勢下行壓力，公司決定由財務(wù)總監(jiān)兼任審計總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理兼任審計經(jīng)理，審計專員與財務(wù)人員合署辦公，業(yè)務(wù)實行交叉融合——美其名日成本效益原則。由此造成內(nèi)部審計工作推動緩慢，虛有其表，流于形式，逐淪落為企業(yè)管理的從屬地位。

三、結(jié)合自身抓住關(guān)健控制點、實施有效控制

鑒于民營企業(yè)存在的諸多內(nèi)控問題，企業(yè)想要完善內(nèi)部控制制度，下面從內(nèi)部控制的五大原則結(jié)合民營企業(yè)的特點，談?wù)劽駹I企業(yè)的做法。

1.全面性原則

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿企業(yè)流程的全過程，企業(yè)全員參與，覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動。這里的全員參與，不僅是所有員工要參與，包括總經(jīng)理或老板本人都囊括在內(nèi)。很多民營企業(yè)內(nèi)存有家族人員，要注意防范家族人員的特殊化。

2.重要性原則

企業(yè)更要抓重點，魚與熊掌不可兼得，縱然機(jī)會很多，企業(yè)也要做到術(shù)業(yè)有專攻，突出主業(yè)，抓住重點。在重要業(yè)務(wù)、重大事項上及高風(fēng)險業(yè)務(wù)給以重點關(guān)注，并加以有效管控。

3.制衡性原則

在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)流程方面要建立相互制約、相互監(jiān)督的制衡機(jī)制。并將制度嚴(yán)格執(zhí)行到位?！叭匾淮蟆笔马?，建立聯(lián)簽制度，盡可能避免老板一人獨大，拍腦袋式?jīng)Q策。

4.適應(yīng)性原則

企業(yè)不但在人員配備上要與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相匹配，還要在不同的階段適時調(diào)整與之相匹配的制度體系，使其成為一個動態(tài)的管理過程。

5.成本效益原則

內(nèi)部控制并非越嚴(yán)越好?？刂骗h(huán)節(jié)越多，控制措施越嚴(yán)，控制效果越好，成本也就越高。如果控制成本高出控制收益，控制即失去有效性。在相互制牽制的基礎(chǔ)上可以不設(shè)置機(jī)構(gòu)，但必需做到各控制點都要有崗位。“不相容職務(wù)相分離”并非絕對，在某些特殊時期，在后續(xù)監(jiān)督工作跟上的情況下，可以節(jié)省人力，崗位合并。畢竟，存活下去才是第一位。現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢，風(fēng)涌云起，瞬息萬變，如果反應(yīng)不夠迅速、靈敏，商機(jī)稍縱即逝。因此，某些決策，公司一旦決定，會要求企業(yè)各部門快速落實。因此，在內(nèi)控設(shè)置上，在保證必要的控制點上，盡量減輕機(jī)構(gòu)，精簡崗位。同時，在建立緊急情況緊急處理方案。保證特殊事情特殊處理，控制風(fēng)險的同時，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)安全、快速發(fā)展。

以上是本人對民營企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀的一點認(rèn)知和理解。民營企業(yè)在我國蓬勃發(fā)展，在國家整體經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。做好內(nèi)控，才能保證企業(yè)強(qiáng)有力持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引解讀與案例分析.

[2]李敏.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（第二版）.