順豐跨界做零售為何沒傳來過好消息？

任慧媛

阿里巴巴、京東可以從零售跨界做起物流，但為何順豐從物流“跨界”做零售，就這么困難？

被賦予重大使命的“順豐優(yōu)選”，又一次遭受挫折。近期有消息稱，順豐旗下社區(qū)生鮮超市——順豐優(yōu)選進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在全國范圍內(nèi)關(guān)閉門店，其中上海的門店已經(jīng)全部關(guān)閉。表面上這是一次戰(zhàn)略調(diào)整，但是不得不讓人們想到順豐所有零售業(yè)務(wù)過去的種種，這次只是唱衰聲再次響起而已。

實(shí)際上，從開始到現(xiàn)在，關(guān)于順豐零售板塊的消息似乎就從來沒有過好消息。從順豐優(yōu)選在上線不到七年的時(shí)間里，已七度換帥，就可知道順豐在零售道路上的試錯(cuò)與調(diào)整從未間斷過，卻從未破局。

但很奇怪的一點(diǎn)是，阿里巴巴、京東可以從零售跨界做起物流，但為何順豐從物流“跨界”做零售，就這么困難？

顯然，順豐跨界零售，沒有想象的那么容易。順豐的執(zhí)念和“零售史”

早在2010年，順豐就正式推出自己的電商平臺(tái)“順豐E商圈”，以出售食品為主，同時(shí)順豐開啟了自己的支付平臺(tái)“順豐寶”。不過，這次電商和支付的嘗試并不順利，最終不了了之。

順豐優(yōu)選是順豐在2012年5月推出的生鮮電商平臺(tái)，被董事長(zhǎng)王衛(wèi)在內(nèi)部稱為“不能失敗的項(xiàng)目”，也曾彼業(yè)內(nèi)視為國內(nèi)物流公司向電商逆襲的標(biāo)桿。

彼時(shí)，中國的電商已基本被淘寶和京東壟斷。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心披露的2013年中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)顯示，天貓、京東等大型平臺(tái)已占據(jù)近90%的市場(chǎng)份額，中小型電商網(wǎng)站的生存空間一再被壓縮。顯然，純粹的線上模式，并沒能讓順豐優(yōu)選從阿里、京東等電商巨頭的包圍之下成功突圍。

2014年5月，順豐又開始在全國布局線下店，推出“嘿客”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)社區(qū)店。

當(dāng)初順豐布局“嘿客”的想法是既可以充當(dāng)快遞收發(fā)點(diǎn)，也可以同時(shí)銷售商品。以解決最后一公里的“物流難題”，搶占社區(qū)入口。

2014年9月，嘿客快速開店2000余家。

但是順豐嘿客的顧客體驗(yàn)比較“異類”：商品并非真實(shí)陳列到門店，而是采用圖片廣告、多媒體屏幕投放等形式展示在店內(nèi)，消費(fèi)者只可以在門店或者手機(jī)、電腦上下單，然后等待送貨上門，或者送貨到店，再進(jìn)行自提。

對(duì)于線下店來說，最重要的就是體驗(yàn)，嘿客沒有把重點(diǎn)放到體驗(yàn)實(shí)體商品上，這不符合社區(qū)零售規(guī)律。

嘿客本來計(jì)劃開到3萬家，燒光了十幾個(gè)億之后，于2015年迎來大面積關(guān)店。隨后，嘿客更名為“順豐家”，增加了生鮮產(chǎn)品，依然未見起色。

2016年9月，伴隨著便利店開始火熱，順豐再次將線下門店“順豐家”更名為“順豐優(yōu)選”。從此時(shí)起，順豐的線上電商平臺(tái)和線下零售店統(tǒng)一了名稱，其定位變成“快遞+便利店”。

如今的“順豐優(yōu)選”的店主打生鮮，同時(shí)增加了跨境進(jìn)口商品。

此外，順豐還布局了“豐E足食”無人貨架業(yè)務(wù)。并于2018年在重慶開了一家名為“Wow哇噢”的全球精選店。之后還與海關(guān)、保稅區(qū)共同推出“豐溯GO”“保稅+社區(qū)新零售”的項(xiàng)目。

可以說，順豐速運(yùn)在零售領(lǐng)域的探索與嘗試心存“執(zhí)念”。只不過快10年過去了，無論是線下門店、生鮮電商還是跨境電商，都沒能出現(xiàn)非常亮眼的成績(jī)單。

認(rèn)定的零售“風(fēng)口”，為什么就是抓不??？

頻頻試水，低調(diào)布局，即便一再虧損，順豐卻似乎認(rèn)定了零售業(yè)是個(gè)“風(fēng)口”，充滿了機(jī)遇。那么明明是被順豐寄予厚望，“不能失敗”的零售板塊，為什么會(huì)屢戰(zhàn)屢敗呢？

東北證券物流分析師羅丹認(rèn)為，王衛(wèi)一直強(qiáng)調(diào)物流與商流要緊密結(jié)合，這也是為什么順豐一直執(zhí)著于要做電商零售的原因。先建立渠道品牌，再塑造商品品牌，通過自己的渠道幫品牌背書。這是順豐想要達(dá)到，但從實(shí)際結(jié)果來看卻并不理想。

雖然通過自己的渠道優(yōu)勢(shì)，順豐可以連接產(chǎn)業(yè)鏈上的各大中小商家，但是順豐的物流優(yōu)勢(shì)主要在于其長(zhǎng)距離的配送方式上，日常零售商品的配送能力欠佳。順豐強(qiáng)大的是配送能力，電商和零售則強(qiáng)調(diào)的是“倉儲(chǔ)和配送”能力，在這里，倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)是順豐的弱點(diǎn)。

物流屬于服務(wù)能力，并非零售能力，零售需要供應(yīng)鏈整合、對(duì)消費(fèi)者的洞察等方面的能力，順豐還不具備核心的零售能力，這是順豐零售做不起來最主要的原因。

順豐構(gòu)建的護(hù)城河，成了狹淺的“護(hù)城溝”

“順豐過去的戰(zhàn)略謹(jǐn)慎，使得它在電商快遞市場(chǎng)近乎缺席。隨著阿里與百世、圓通、中通、申通結(jié)成資本及生態(tài)集群，京東物流打出C端快遞服務(wù)，順豐更存在未來市場(chǎng)增量乏力的挑戰(zhàn)。所以順豐投資零售、商業(yè)、跨境電商，在謀求建立生態(tài)護(hù)城河。”中國物流學(xué)會(huì)特約研究員、中國物流與采購聯(lián)合會(huì)專家委員楊達(dá)卿在接受《中外管理》專訪時(shí)表示：但如果在新零售領(lǐng)域不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)字化零售供應(yīng)鏈的“河道”建得淺且窄，這樣的護(hù)城河不能稱為護(hù)城河，而只是道容易被對(duì)手踏過的“護(hù)城溝”。

此次，順豐優(yōu)選上海門店的全部關(guān)閉其實(shí)是值得順豐反思的一個(gè)典型節(jié)點(diǎn)。楊達(dá)卿告訴《中外管理》記者：“上海社區(qū)便利店市場(chǎng)格局基本形成，羅森、7—11等頭部企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)密集，后來者很難撕開口子。而且順豐優(yōu)選主打食品零售，雖然有品牌影響，但存在跨界劣勢(shì)。一則順豐在零售人才積淀等方面不足，便利店雖是小店面，但競(jìng)爭(zhēng)的背后集采購、營(yíng)銷等多環(huán)節(jié)的大供應(yīng)鏈;二則，順豐優(yōu)選缺乏像盒馬鮮生從阿里引流那樣的超級(jí)電商入口，不能贏得客流導(dǎo)入并建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，那么就成了消耗戰(zhàn)?！?/p>

競(jìng)合時(shí)代，順豐直營(yíng)模式遇到天花板

楊達(dá)卿進(jìn)一步談道：零售市場(chǎng)的打法已變了，即使像大潤(rùn)發(fā)這類把供應(yīng)鏈做到極致、在中國19年不關(guān)一家門店的優(yōu)質(zhì)零售商，也已投身阿里自保。線上線下融合的新零售已成為趨勢(shì)。

而順豐長(zhǎng)期在快遞市場(chǎng)堅(jiān)持直營(yíng)化，在電商、零售市場(chǎng)也尋求直營(yíng)模式，但互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向生態(tài)集群協(xié)同，這讓零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也轉(zhuǎn)向生態(tài)圈供應(yīng)鏈階段，而非過去垂直一體化的單一企業(yè)供應(yīng)鏈。

楊達(dá)卿這樣看待順豐零售業(yè)務(wù)當(dāng)前的窘境：順豐尋求建立自主閉環(huán)供應(yīng)鏈時(shí)，與阿里、京東等電商巨頭保持距離，缺乏線上訂單導(dǎo)流援軍。而缺乏規(guī)模的閉環(huán)供應(yīng)鏈，讓順豐流通鏈容易像貪吃蛇，一但布局?jǐn)U大而盈利乏力時(shí)，容易被高成本反噬自身。

無論是快遞還是商業(yè)兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，順豐均面臨阿里（菜鳥物流整合“四通一達(dá)”）和京東兩大勁敵。目前，阿里京東蘇寧等都在打各自生態(tài)圈的協(xié)同戰(zhàn)。

阿里入股三江購物、大潤(rùn)發(fā)、盒馬鮮生后，試圖按照當(dāng)年打造菜鳥的方式在構(gòu)建一個(gè)可以協(xié)同的供應(yīng)鏈;京東也與品牌商打通庫存共享，試圖構(gòu)建出一個(gè)從商品到消費(fèi)者效率最快的直達(dá)通道。在這種情況下，順豐在零售方面如果缺乏精品突圍，就很難撼動(dòng)阿里、京東的消費(fèi)體驗(yàn)，進(jìn)而陷入一場(chǎng)難打的持久戰(zhàn)。

楊達(dá)卿告訴記者，數(shù)字供應(yīng)鏈時(shí)代，如果一個(gè)企業(yè)有資源，有能力做成超級(jí)供應(yīng)鏈集成平臺(tái)，就可給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)筑上挑戰(zhàn)它們的天花板;如果沒有能力構(gòu)筑超級(jí)供應(yīng)鏈平臺(tái)，就要把專業(yè)做精做強(qiáng)，讓自已成為能戳破天花板的“長(zhǎng)矛”。順豐的垂直一體化，決定了在目前難以構(gòu)筑封頂阿里、京東的天花板，還是需要戰(zhàn)略忍耐，先把高品質(zhì)快遞市場(chǎng)的長(zhǎng)矛做到更精更強(qiáng)。

沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨界，就沒有新領(lǐng)域的突圍

另外，在阿里、京東平臺(tái)，仍然有大量高品質(zhì)快遞需求，順豐或可考慮去融入進(jìn)去，在“你中有我，我中有你”的競(jìng)合時(shí)代，在不損害核心競(jìng)爭(zhēng)力和利于自身做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，不妨去開放合作并謀求建立多元化的攻防同盟。如果在阿里、京東商城里有大量高品質(zhì)快遞需求而順豐不做，就等于給通達(dá)系向高品質(zhì)快遞發(fā)展留更多空間。

事實(shí)上，快遞行業(yè)都有一個(gè)跨界零售的夢(mèng)。韻達(dá)開業(yè)跨境電商“優(yōu)遞愛”、圓通開業(yè)媽媽菁選、百世開業(yè)百世鄰里、申通開業(yè)攀果鮮、中國郵政開通農(nóng)村電商“郵樂購”，等等。只不過，和順豐一樣，成果清一色的不突出。

對(duì)此，楊達(dá)卿表示，如果在一業(yè)中已構(gòu)筑起核心競(jìng)爭(zhēng)力，則可以適當(dāng)向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域拓展，但這種跨界，一則考慮新領(lǐng)域里的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造對(duì)原有業(yè)務(wù)是消耗型的，還是補(bǔ)給型的;二則是否能構(gòu)建新領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨界，最終不但可能拖垮主業(yè)，也是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，零售市場(chǎng)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，目前正處于新零售轉(zhuǎn)換期，越來越追求個(gè)性化、品質(zhì)化服務(wù)，雖然阿里、京東擁有超級(jí)流量入口，但并不能說不可為，拼多多的異軍突起就是一個(gè)例子。