裁員潮真是“人才抄底”的好時機嗎？

莊文靜

2019年的“金三銀四”（每年三四月份的人才招聘高峰期）終于沒有出現(xiàn)。

在“裁員潮”籠罩下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司或是裁員，或是縮招，或是“向總監(jiān)開刀”……花樣頻出地通過控制人員成本來縮減開銷。

但是，總有些“別人家的公司”沒走尋常路。前有蘇寧“2019年再開730家門店，員工預(yù)增6000人”的消息，后有趣頭條“今年擴招2000多人”的新聞……這些公司此舉，被業(yè)內(nèi)人士專業(yè)地評價為——人才抄底。

那么，在這波罕見的“裁員潮”中，有心又有實力的企業(yè)該如何理性地做好人才抄底？同時又避免陷入“人才跳板”的窘境？《中外管理》特邀北京智鼎管理咨詢有限公司總裁、資深咨詢師、柯學(xué)民為您答疑解惑。

不想清這三點的企業(yè)，所謂“抄底”只是跟風(fēng)

《中外管理》：在裁員潮持續(xù)之際，有一些企業(yè)開始“逆潮而動”，反而啟動大量招人模式，你怎么看待這一“人才抄底”的現(xiàn)象？現(xiàn)在到底是不是一個招人的好時機？

柯學(xué)民：判斷是不是人才抄底的好時機，主要取決于企業(yè)是否有真實的人才需求。如果真有這個需求，就可以適度做些超前儲備。

我們就遇到這樣的企業(yè)。比如：我們?nèi)ツ杲o一家金融企業(yè)做管培生招聘時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時證券、投行類公司普遍減少了校招人數(shù)，導(dǎo)致有更多優(yōu)秀畢業(yè)生報名該企業(yè)的管培生，候選人的質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于往年，所以，企業(yè)決策層討論后，決定擴大招聘人數(shù)。這種情況下的“抄底”是合理的。

但是就怕有些企業(yè)，其實原本沒有這么大的需求，但一看市場上好人才這么多，“為了引進(jìn)而引進(jìn)”就會有問題。所以，判斷是不是“人才抄底”好時機，取決于三點：

第一，你有沒有真正的需求;第二，你有沒有財力真正去支撐這些優(yōu)秀人才引進(jìn)所帶來的成本;第三，你是不是真有能力用好優(yōu)秀人才——因為越是優(yōu)秀人才對企業(yè)環(huán)境的要求越是挑剔。

因此，對大多數(shù)企業(yè)來說，其實當(dāng)前需要做的是“量需而行，量力而為”，不要盲目跟風(fēng)抄底，不要玩噱頭，那樣做沒有意義。

克制抄底的沖動，四步補上“人才缺口”

《中外管理》：第一步是看企業(yè)是否有必要參與人才抄底那么，第二步，企業(yè)決定人才抄底之后，怎樣才能把好事辦好？人才抄底需要避免哪些問題和隱患？

柯學(xué)民：如果企業(yè)想利用人才抄底這個時機，那么要想清楚四個問題。

第一，要基于企業(yè)戰(zhàn)略做人才引進(jìn)規(guī)劃。了解自己的企業(yè)需要什么樣的人才，需要多少。

第二，需要對企業(yè)的現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點，找到“人才缺口”。

第三，需要對人才缺口制訂補充辦法。事實上，不是一缺人就要從人才市場上去找，可以通過培養(yǎng)企業(yè)的原有人才，讓其符合企業(yè)戰(zhàn)略需求的方式解決問題。特別是對于非稀缺人才能力易培養(yǎng)的人才，更多地應(yīng)選擇內(nèi)部培養(yǎng);而對于稀缺人才稀缺能力人才，則可選擇從市場上引進(jìn)。

第四，需要根據(jù)企業(yè)的財力來確定人才引進(jìn)的時間計劃表——不能一缺人，就要把所有人都招到，也要分輕重緩急，因為你的財力不一定能支撐這么大的成本。

舉例來說，去年我們給一家商業(yè)銀行制訂三年發(fā)展規(guī)劃，據(jù)此再相應(yīng)制訂人才規(guī)劃，從中預(yù)測該行在未來3年需要200名私行級理財經(jīng)理，然后通過內(nèi)部人才盤點，發(fā)現(xiàn)仍有100名左右的人才缺口。

于是，項目組與其人力資源部共同制訂人才補充辦法：通過對現(xiàn)有理財經(jīng)理進(jìn)行加速培養(yǎng)，補充80名，另外20名再從市場中引進(jìn)。

因此，可以看出，企業(yè)在面臨人才缺口時，先要從內(nèi)部找人才，而不能一看市場上有人才，就全引進(jìn)來，這是很危險的。

人才抄底要避免演變成“人才大換血”

《中外管理》：那么，短時間內(nèi)大量進(jìn)新人，是不是對企業(yè)也是一種隱患？

柯學(xué)民：大量空降人才，容易出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。種是水土不服，空降人才不適應(yīng)這家企業(yè)的文化和價值觀;還有一種是消化不良，雖然人才很優(yōu)秀，但企業(yè)文化包容性不夠。

同時，短期內(nèi)大量引進(jìn)人才會導(dǎo)致“人才大換血”。而從企業(yè)的持續(xù)發(fā)展角度來看，人才抄底一定要避免成為“人才大換血”。

因為新人進(jìn)入一定意味著磨合，即使優(yōu)秀人才進(jìn)入新企業(yè)也需要一定時間才能產(chǎn)生價值和效益。因此，短時間內(nèi)大量新人的涌人，一定會加大溝通成本、影響企業(yè)經(jīng)營計劃的推進(jìn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，導(dǎo)致經(jīng)營效益和客戶服務(wù)滿意度的下降。

大換血也一定會對企業(yè)存量人才形成沖擊，導(dǎo)致人心不穩(wěn)。大換血一定意味對原有企業(yè)文化、價值觀的沖擊，導(dǎo)致員工的行為規(guī)范和價值觀會出現(xiàn)混亂。因此，只有當(dāng)企業(yè)需要對人才和企業(yè)文化做出顛覆性調(diào)整時，才會利用人才抄底的機會進(jìn)行“人才大換血”。

人才抄底也不能是人才就“珍惜”

《中外管理》：在人才抄底的時候，如何鑒別企業(yè)真正需要的人才？

柯學(xué)民：首先，你要對自己倡導(dǎo)的企業(yè)文化、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范非常清楚。

現(xiàn)在有很多可以判斷個人價值觀取向的小工具，可以測試個人價值觀和這個組織的文化匹配度，組織要優(yōu)先選擇認(rèn)同企業(yè)文化、匹配度高的人。

舉例來說，有些組織特別強調(diào)團隊意識，不凸顯個人，但有些組織又非常強調(diào)個體。企業(yè)在甄選人才時，對于那些從優(yōu)秀企業(yè)出來的人，他的專業(yè)能力并不是企業(yè)擔(dān)心的，而文化價值觀的匹配度評估就顯得尤其重要了。因為一個人在某一組織長期的工作經(jīng)歷，一定會給他的行為模式、思維模式打上烙印。

因此，建議企業(yè)在決定大量引進(jìn)優(yōu)秀人才前，要做好兩個自我評估。

第一，企業(yè)文化價值觀是否強勢？這影響著你的企業(yè)文化是否有足夠的包容性。如果包容性強，新進(jìn)一些人對組織的沖擊力就小;反之，你的企業(yè)文化很強勢、很剛性，人才引進(jìn)的成功概率就低;

第二，企業(yè)的知識管理是否做好了？因為一家企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，是有流程規(guī)范的，這些制度如果已經(jīng)固化下來，再進(jìn)來一個人也是在按照這個流程規(guī)范做事，那么人才發(fā)揮作用的速度會加快。

如果企業(yè)對這兩方面都很自信，那你可以適度加大新人引進(jìn)的比例，為我所用。

但即使是這兩方面都很自信的情況下，企業(yè)仍需要做一項工作：文化融合。具體做法，譬如前年一家金融公司把兩家分支機構(gòu)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的整合，為了整合后盡快形成共識和統(tǒng)一的行為規(guī)范，我們?yōu)檫@家企業(yè)策劃了5天的“融合與發(fā)展”主題的行為學(xué)習(xí)活動，文化融合的效果就非常明顯。

如何避免公司成了“人才跳板”

《中外管理》：處于“職業(yè)空窗期”的人才，很可能會進(jìn)入“騎驢找馬”的狀態(tài)。那么，企業(yè)如何避免陷入“人才跳板”的命運？

柯學(xué)民：這種現(xiàn)象挺多的，怎么避免這種現(xiàn)象？其實取決于三個因素：

第一，企業(yè)本身的實力。品牌影響力經(jīng)濟實力強，則足夠吸引和保留人才。

第二，精準(zhǔn)選人。人力資源服務(wù)公司在為企業(yè)提供精準(zhǔn)選人服務(wù)時，會利用大量高仿真案例判斷其處理實際問題的能力，不能光看人才的光環(huán)，更要看他能不能真正解決企業(yè)的實際問題。同時，還會用價值觀取向工具判斷其文化價值觀與公司的匹配度，尤其優(yōu)先選擇認(rèn)同企業(yè)文化價值觀的人才。

第三，提供平臺。優(yōu)秀人才對是否有足夠的發(fā)展平臺更關(guān)注。

除此之外，要避免成為“人才跳板”，企業(yè)如果能在管理的人性化、福利的多樣化、晉升空間的廣闊性、個人職業(yè)方向上的延展性上再多做文章，一定能留住人才，并為企業(yè)所用。