從公務(wù)員“提前退休”到日本企業(yè)消失的“終身雇傭制”

莊文靜

說到對(duì)老員工的管理，繞不開的是日本企業(yè)的“終身雇傭制”。然而，代表日本企業(yè)優(yōu)越性的終身雇傭制”也已經(jīng)走向終結(jié)

近來，一則新聞一度登上熱搜排名前三。在即將于6月1日正式實(shí)施的新《公務(wù)員法》中，有一條款：公務(wù)員工作年限滿30年的，可以自愿選擇提前退休。雖然這一規(guī)定以前也有，但今年卻引起更大關(guān)注，一度刷了朋友圈。

不懂行的覺得這是公務(wù)員的福利。懂行的卻知道這也是對(duì)公務(wù)員中的“老人”新陳代謝的政策。尤其是難免有對(duì)“不作為又接近退休年齡者”勸退的意味。

此次改革觸及的問題，不僅是政府這樣的非營利組織的管理難題，對(duì)于企業(yè)管理來說，這也是困難但又無法回避的難題一面對(duì)人才從“價(jià)值紅利期（青中年時(shí)期）”走向“價(jià)值貶值期（老年時(shí)期）”時(shí)，組織到底能做些什么？

如何讓所謂的“貶值期”人才，心甘情愿地為青年人讓賢，或是重新創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值，這是我們要討論的焦點(diǎn)。

公務(wù)員退休新政的“弦外之音”

先說公務(wù)員退休“新政”。

這一問題的詭譎之處在于，這幾年明明討論更多的是“延遲退休”問題，人們剛剛不得不接受之后，公務(wù)員“提前退休”新政又要進(jìn)一步落地?！疤崆巴诵荨焙汀把舆t退休”，是否自相矛盾？

事實(shí)上，此次新《公務(wù)員法》規(guī)定的提前退休，也是有條件的：首先，是工齡滿30年的;第二，是工齡滿20年以上，距離法定退休年齡又不足5年的。另外，可以提前退休的是公務(wù)員，以及“參照公務(wù)員”，而不是所有人。而延遲退休，則是針對(duì)社會(huì)全體的提法。

那么，為什么會(huì)在公務(wù)員隊(duì)伍中施行提前退休政策？

有專家表示：這是政務(wù)改革的需要，為了減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)，為了提高公務(wù)員隊(duì)伍的工作效率，更是為進(jìn)一步打破公務(wù)員隊(duì)伍的“鐵飯碗”而打基礎(chǔ)。

可見，政務(wù)改革很重要的一個(gè)方面，是通過這樣的方式，減少一些年齡偏大、業(yè)務(wù)能力弱、文化素質(zhì)也不高的公務(wù)員。將一些重要崗位騰出來給有能力的年輕人，也加速了政府部的新陳代謝。

從現(xiàn)狀來看，愿意提前退休者也包括能干的人，他們可以通過提前退休開始自主創(chuàng)業(yè)、進(jìn)入企業(yè)工作等。但這對(duì)公務(wù)員管理也提出了新的挑戰(zhàn)，如果能干的人也離開公務(wù)員隊(duì)伍，是不是公務(wù)員提拔使用存在問題？

于是，一個(gè)永恒的管理難題再次浮出水面——“想留的人才留不住，不想留下的人卻又不愿走”。特別對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入所謂職業(yè)貶值期的老員工，這不僅是擺在公務(wù)員隊(duì)伍面前，更是擺在所有企業(yè)、組織面前的人力資源問題。

老員工“消失”的工作動(dòng)機(jī)

說到對(duì)老員工的管理，繞不開的是日本企業(yè)的“終身雇傭制”。

但是，代表日本企業(yè)優(yōu)越性的“終身雇傭制”已經(jīng)走向終結(jié)。連日本企業(yè)對(duì)老員工管理的態(tài)度也在發(fā)生改變。

不可否認(rèn)，老員工身上的“負(fù)能量資產(chǎn)”，的確或多或少地存在。

首先，就是技能、經(jīng)驗(yàn)在“折舊”，績效下降;其次，固步自封，不愿學(xué)習(xí)且不易學(xué)習(xí)新技能;第三，把持某一位置，無形中制約新員工發(fā)展;第四，作為既得利益者，反對(duì)變革;最后，失去職業(yè)目標(biāo)和奮斗動(dòng)機(jī)。于是，我們看到以往對(duì)于老員工通常都是通過“離職補(bǔ)償”“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式”“金色降落傘計(jì)劃（股權(quán)激勵(lì)+現(xiàn)金補(bǔ)償）”之類的方式，想方設(shè)法讓不能勝任的老員工自動(dòng)流失。

同時(shí)，有了幾十年職場經(jīng)歷的老員工，個(gè)人財(cái)富已積累到一定程度，退休后的生活幾乎可以預(yù)期。這與中青年人面臨的職場壓力，完全不可同日而語。沒有了壓力的老員工，又何來工作動(dòng)機(jī)和動(dòng)力？

哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為：與工作動(dòng)力最相關(guān)的三種動(dòng)機(jī)，分別是：成就動(dòng)機(jī)、親和動(dòng)機(jī)和權(quán)力動(dòng)機(jī)。然而，在一個(gè)組織內(nèi)，管理者通常會(huì)將資源賦能給有更強(qiáng)動(dòng)機(jī)、更強(qiáng)能力的員工。比如，年輕人有更強(qiáng)的沖勁和適應(yīng)當(dāng)下時(shí)代的技能，并且也更渴望能力積累和財(cái)富積累，機(jī)會(huì)自然傾向于年輕人。對(duì)于親和動(dòng)機(jī)，這方面不少元老雖然也會(huì)有，但年輕人就沒有嗎？再看權(quán)力動(dòng)機(jī)，管理者技術(shù)骨干、專業(yè)權(quán)威等在這方面的競爭自然更有優(yōu)勢，此時(shí)被稱為“元老”遠(yuǎn)不等于就擁有權(quán)力。

相形之下，“元老”的工作動(dòng)力普遍堪憂，就不難理解了。

日本企業(yè)消失的“終身雇傭制”

但有專家直言不諱地表示，事實(shí)上“老員工管理”本身是一個(gè)偽命題——因?yàn)?，“老員工”不應(yīng)該指一定生理年齡內(nèi)的員工，而應(yīng)該是指具有不思進(jìn)取、保守僵化、失去激情等職場倦息心態(tài)和行為者。

這才是“老員工”管理問題的本質(zhì)。當(dāng)然，不可否認(rèn)這些問題通常在老員工身上反映得比較明顯。

那么，作為企業(yè)如何激發(fā)老員工的工作動(dòng)機(jī)？首先，給老員工繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的空間。要激活人，首先要為其賦能。

其次，用績效說話，不論資歷只論業(yè)績。相對(duì)于賦能，這是在對(duì)老員工“賦責(zé)”，并且是一視同仁地“賦責(zé)”。

事實(shí)上，沒有不好的員工，只有不好的制度。當(dāng)組織的制度讓老員工意識(shí)到：“不是企業(yè)在淘汰你，而是考核制度在淘汰你”時(shí)，前文提到的“三個(gè)社會(huì)動(dòng)機(jī)”就會(huì)重新冒出來，甚至可能“鍵啟動(dòng)”。

再次，針對(duì)老員工進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革。

中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授劉昕對(duì)《中外管理》表示：“日本有很多企業(yè)規(guī)定，員工50歲或者是到55歲以后，工資不再上漲，甚至有些企業(yè)隨著工作年限的增長反而會(huì)降低工資。有些日本企業(yè)老板就明確表示，公司按勞付酬，當(dāng)老員工工不抵薪時(shí)，就需要調(diào)整崗位，或者想辦法走人，這也是一個(gè)國際趨勢。

以華為為例，在巨大的壓力之下，為什么很少有混日子的員工？原因是其背后有一套嚴(yán)格的管理體系，包括價(jià)值評(píng)價(jià)體系，員工的崗位調(diào)整、薪資調(diào)整等各方面的機(jī)制。

當(dāng)“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)漸成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，公平公正的價(jià)值評(píng)估體系，不僅可以給老員工及時(shí)提醒、督促自我提升或轉(zhuǎn)崗，而且可以讓真正有效能的老員工，獲得更大的成長空間，在“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”中創(chuàng)造更多價(jià)值。

有更多的老年人愿意參與到公平競爭和價(jià)值創(chuàng)造中時(shí)，企業(yè)對(duì)于老員工管理的問題，還是難題嗎？