基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的集團(tuán)公司資金活動(dòng)內(nèi)部控制探究

李賽美

[摘 要] 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，而面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也更加復(fù)雜，集團(tuán)公司對(duì)資金的管理和控制已經(jīng)成為提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的必要保障。資金融投資管理力度不夠，資金計(jì)劃管控不嚴(yán)以及資金管理內(nèi)控制度亟待完善是集團(tuán)公司在資金活動(dòng)內(nèi)部控制上面臨的現(xiàn)狀。企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)對(duì)資金活動(dòng)的管控，加強(qiáng)資金融投資管理力度，加強(qiáng)資金計(jì)劃管控力度，完善資金管理組織架構(gòu)及內(nèi)控制度，以便更好地滿足資金的使用需求，同時(shí)提高集團(tuán)資金的使用效益。

[關(guān)鍵詞] 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；資金管理；內(nèi)部控制

[中圖分類號(hào)] F275.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2019）03-0032-02

一、引言

資金管理是當(dāng)代企業(yè)內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié)。有效的資金管理能創(chuàng)造更大幅度的利潤并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金是企業(yè)不可或缺的核心要素，“現(xiàn)金為王”也是企業(yè)一貫堅(jiān)持的核心財(cái)務(wù)管理理念?，F(xiàn)金流的水平往往決定了企業(yè)存亡。資金管理是指企業(yè)在資金來源和資金使用上進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等工作的總稱。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，由于企業(yè)體量大，資金需求與資金沉淀并存的情況都比較普遍，導(dǎo)致資金使用效率偏低，且客觀存在著風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?；陲L(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)瘓F(tuán)公司的資金活動(dòng)進(jìn)行管理是當(dāng)前企業(yè)資金管理的重點(diǎn)方向，目的是從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度對(duì)企業(yè)的資金活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，主動(dòng)在資金管理過程中實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，提升企業(yè)的資金活動(dòng)效率，更有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，更好地為企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、集團(tuán)公司資金活動(dòng)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）集團(tuán)公司資金融投資管理力度不夠

企業(yè)要發(fā)展就需進(jìn)行投資。在投資方面，企業(yè)集團(tuán)公司為擴(kuò)大規(guī)模有的存在盲目投資或投資規(guī)模過大，未統(tǒng)一規(guī)劃并進(jìn)行有效的可行性分析，未考慮融資成本，導(dǎo)致資金鏈斷殘裂給企業(yè)帶來破產(chǎn)的可能性；有的投資過于保守，未充分發(fā)揮資金的使用效益，錯(cuò)過企業(yè)集團(tuán)的最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。而且，進(jìn)行投資規(guī)劃時(shí)未充分考慮當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)，如當(dāng)前整體政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等宏觀經(jīng)濟(jì)因素。在融資方面，集團(tuán)公司未搞好統(tǒng)一融資規(guī)劃，未充分考慮各成員單位內(nèi)部自我留存融資額，未充分調(diào)度好成員單位的資金流向，就全部依賴外部融資，增大融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且外部融資未對(duì)成員單位實(shí)行統(tǒng)一的內(nèi)部的貸款制度，由各成員單位自行向金融機(jī)構(gòu)貸款或?qū)ν馓峁?dān)保，增大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)公司資金計(jì)劃管控力度不嚴(yán)

集團(tuán)公司對(duì)資金的計(jì)劃不僅僅是在財(cái)務(wù)管理的初期進(jìn)行資金使用的規(guī)劃，而是要涉及到資金安排和使用的整個(gè)階段。當(dāng)前，我國的大型企業(yè)在進(jìn)行資金計(jì)劃時(shí)往往重視初級(jí)階段的資金規(guī)劃，對(duì)資金在使用過程中的計(jì)劃安排不夠重視，導(dǎo)致資金在使用過程中出現(xiàn)問題無法得到及時(shí)解決，造成資金活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)在資金計(jì)劃中，對(duì)預(yù)算的控制較弱，預(yù)算編制水平有待提升，預(yù)算方案和資金使用實(shí)際操作間同步性較差。在實(shí)際管理中，預(yù)算與資金計(jì)劃從不同的方向?qū)举Y金進(jìn)行管控，這樣導(dǎo)致了資金管理的信息無法共享，很多資金的管理效果和相關(guān)信息的可比性降低。同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)資金計(jì)劃的管理普遍重視靜態(tài)管控，缺乏對(duì)資金活動(dòng)整個(gè)過程的動(dòng)態(tài)分析和管控。缺乏動(dòng)態(tài)管控很難應(yīng)對(duì)當(dāng)前變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，這些因素導(dǎo)致的資金活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為集團(tuán)公司資金計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。

（三）集團(tuán)公司資金管理內(nèi)控制度亟待完善

首先，資金管理組織架構(gòu)與體系在管控效率方面較低。當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)公司的資金管理組織架構(gòu)仍然較為陳舊，不利于提升資金活動(dòng)管控的效率，導(dǎo)致存在管理決策、財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)得到傳遞，無法及時(shí)對(duì)下層執(zhí)行人員作出管控，這樣潛在風(fēng)險(xiǎn)仍然難以管控。其次，資金賬戶未統(tǒng)一管理，資金使用效率低下？由于集團(tuán)下屬公司眾多，各個(gè)子公司一般位于不同的地區(qū)，通常子公司的賬戶數(shù)目較多，所涉及的銀行等金融機(jī)構(gòu)也不盡相同，同時(shí)，各個(gè)公司在不斷的發(fā)展，隨著業(yè)務(wù)量的豐富，資金賬戶數(shù)量也隨之增加，集團(tuán)公司對(duì)這些數(shù)量眾多的資金賬戶的管理不規(guī)范，管控力度較弱，導(dǎo)致資金活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加。最后，資金管理內(nèi)控制度不完善，未嚴(yán)格規(guī)范資金管理相關(guān)審批機(jī)制，資金未能在集團(tuán)公司內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，未能有效控制集團(tuán)內(nèi)所有資金。

三、基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制分析

（一）加大企業(yè)集團(tuán)資金融投資管理力度

企業(yè)要獲取更大盈利和擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模就必須進(jìn)行有效的投資。在投資方面，集團(tuán)公司需統(tǒng)一規(guī)劃，投資前需用科學(xué)有效的方法進(jìn)行可行性分析，合理分析在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下是否適合該項(xiàng)投資，計(jì)算出所需投入資金、資金成本、投資時(shí)間和回報(bào)等數(shù)據(jù)，以便決策者作出正確的判斷。另外，企業(yè)的資金存量也需積極利用，如購買合適的理財(cái)產(chǎn)品，提高資金使用效益。在融資方面，集團(tuán)公司需統(tǒng)一規(guī)劃融資事項(xiàng)，統(tǒng)一調(diào)度好內(nèi)部資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資功能。根據(jù)各成員單位經(jīng)營發(fā)展需要，根據(jù)優(yōu)選后的投資方案，先充分盤活集團(tuán)內(nèi)部資金存量后，再統(tǒng)一向外部籌集資金，如向金融機(jī)構(gòu)貸款，統(tǒng)一由集團(tuán)公司對(duì)外提供擔(dān)保，未經(jīng)允許各成員單位不得私自對(duì)外提供擔(dān)保，以爭(zhēng)取更低的貸款利率，降低籌資成本，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金的管理和控制。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)公司資金計(jì)劃管控力度

鑒于目前集團(tuán)公司對(duì)資金計(jì)劃和預(yù)算管理力度較弱的現(xiàn)狀，需提升對(duì)資金過程的內(nèi)部管控。首先，對(duì)集團(tuán)公司的資金使用作出整體計(jì)劃，這是對(duì)資金管理的基礎(chǔ)。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃管理的體制建設(shè)，不斷完善從上到下的流暢執(zhí)行機(jī)制，以便執(zhí)行人員高效開展工作，要求集團(tuán)公司的各個(gè)成員單位要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行各自的資金計(jì)劃安排，依照集團(tuán)的整體規(guī)劃制定出具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的資金計(jì)劃，保證基層工作人員能夠按照資金計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，將風(fēng)險(xiǎn)管控在一定范圍內(nèi)，提升集團(tuán)公司的資金管控能力，例如形成集團(tuán)資金月度工作會(huì)議制度，重點(diǎn)解決本月資金來源、貨款的支付及費(fèi)用支出等問題，按月做好資金平衡工作。其次，集團(tuán)應(yīng)該積極搭建完善的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，提高企業(yè)的信息化系統(tǒng)水平，加快實(shí)現(xiàn)信息在集團(tuán)各個(gè)公司的共享，基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向分析，過去傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息傳遞依賴于人工傳遞，信息數(shù)據(jù)的傳遞效率和準(zhǔn)確性難以保證。通過建立完善的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，大大降低風(fēng)險(xiǎn)隱患，同時(shí)，資金的使用和流向得到嚴(yán)密監(jiān)控，防止產(chǎn)生高發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。最后，集團(tuán)要加強(qiáng)各成員單位之間的合作及管理，建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同工作機(jī)制，在資金的內(nèi)部控制上建立統(tǒng)一的管控模式，加強(qiáng)成員單位間的協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)能力，為更好的抵御風(fēng)險(xiǎn)做好組織層面的準(zhǔn)備。此外，要充分利用資金管理工具，例如“資金池”管理。在清理成員單位銀行賬戶的基礎(chǔ)上，建立收支兩條線的管控方案。同時(shí)，與銀行簽署銀企直聯(lián)協(xié)議，自動(dòng)上劃歸集資金。

（三）完善集團(tuán)公司資金管理組織架構(gòu)及內(nèi)控制度

第一，優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu)。集團(tuán)公司在基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)Y金活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中，應(yīng)學(xué)習(xí)較為先進(jìn)的管理機(jī)制，不斷優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化，剔除一些不必要的組織，降低運(yùn)營成本，保證信息傳遞的有效性，保證機(jī)構(gòu)的設(shè)立既能有效滿足資金活動(dòng)的需要、提高工作效率又能最大限度地防范風(fēng)險(xiǎn)。第二，集團(tuán)公司統(tǒng)一開戶管理。制定全過程全體系的資金賬戶內(nèi)部控制機(jī)制，形成完整全面的內(nèi)控機(jī)制，從資金賬戶往來的源頭、資金的使用方向和使用效果等每個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估管理，要求各成員單位各部門配合管理，形成完整的資金賬戶內(nèi)部控制體系，對(duì)資金進(jìn)行完善的內(nèi)部控制。同時(shí)，撤銷各成員單位多余的資金賬戶，規(guī)范上劃和下?lián)苜Y金賬戶，形成資金收支兩條線，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)資金收支的統(tǒng)一管控。第三，制定完善的資金管理內(nèi)控制度。在資金管理過程中，集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時(shí)傳達(dá)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的決策、將各項(xiàng)工作落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，制定完善的資金管理內(nèi)控制度、審批制度和嚴(yán)格的管理機(jī)制，嚴(yán)查嚴(yán)禁資金挪用、侵占等行為，不斷優(yōu)化管控標(biāo)準(zhǔn)，提升組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行管控效率，從而提升集團(tuán)公司對(duì)資金活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制能力。第四，財(cái)務(wù)委派制等管理手段，使集團(tuán)化資金管控落到實(shí)處。為了更好的對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行管理，不斷提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平與運(yùn)行效率，企業(yè)通過實(shí)施財(cái)務(wù)委派制度，向下屬派駐財(cái)務(wù)人員，是當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控的有效方式之一。

四、結(jié)論

集團(tuán)公司應(yīng)該不斷加強(qiáng)基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的資金活動(dòng)內(nèi)部控制，不斷完善對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、管理和應(yīng)對(duì)機(jī)制，對(duì)資金的融資、投資和使用過程進(jìn)行合理科學(xué)的規(guī)劃和管控，對(duì)資金活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)化解，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的管理控制能力，保證公司持續(xù)健康發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：史樸]