淺談基于阿米巴經(jīng)營模式的預算管理方法

賈朝華

摘要：預算管理的變革與更新，需要結(jié)合新的管理思想;而作為一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)營模式的阿米巴經(jīng)營模式，被越來越多的企業(yè)管理者所接受。本文以A公司為例，提出基于阿米巴經(jīng)營模式的預算管理改進方法：將預算管理同阿米巴經(jīng)營模式相結(jié)合，以阿米巴單元為預算主體，將阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的理念、重視單位時間附加值的核算理念和阿米巴多元化的考核機制等引入預算管理，不僅為阿米巴經(jīng)營模式如何導入企業(yè)管理提供了切入點，而且提高了企業(yè)預算管理的效率和精確度。

關(guān)鍵詞：預算管理;阿米巴經(jīng)營模式;單位時間附加值

預算管理自從誕生開始就不斷吸取科學、先進的方法，不斷更新和發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)管理越來越要求精細化，企業(yè)管理難度也越來越大，企業(yè)管理者對預算管理的要求也越來越高。預算管理的更新與發(fā)展，需要引入新的管理理念，而基于阿米巴經(jīng)營模式的預算管理為預算管理的改進提供了足夠空間。

一、預算管理與阿米巴經(jīng)營模式簡介

（一）預算管理

所謂預算管理，是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理目標，運用科學方法對預算期內(nèi)投資、經(jīng)營、財務(wù)等日常經(jīng)營管理活動統(tǒng)籌安排，并以預算作為標準，對預算執(zhí)行過程和預算執(zhí)行結(jié)果進行分析、控制、考評等一系列的管理活動。預算管理包括資本預算、經(jīng)營預算與財務(wù)預算三大類。預算管理通常包括預算的編制、預算執(zhí)行情況與分析、預算考核與綜合評價等環(huán)節(jié)。

（二）阿米巴經(jīng)營模式

所謂的“阿米巴經(jīng)營模式”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

二、傳統(tǒng)預算管理存在的問題及基于阿米巴經(jīng)營模式預算管理的可行性

（一）傳統(tǒng)預算管理存在的問題

傳統(tǒng)預算管理主要存在以下問題：第一，傳統(tǒng)預算管理意識較為薄弱，大部分員工認為預算只是管理層的責任，員工參與度較低;第二，傳統(tǒng)預算管理缺乏對預算實施的管控，預算考核評價機制不完善，預算流于形式;第三，傳統(tǒng)預算管理沒有充分發(fā)揮對資源配置的優(yōu)化作用，不利于新興市場的開拓。各預算主體因為業(yè)績壓力，在編制業(yè)務(wù)預算時往往優(yōu)先考慮將資源配置到相對成熟的傳統(tǒng)項目，缺乏對新業(yè)務(wù)、新市場的開拓，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）基于阿米巴經(jīng)營模式預算管理的可行性

鑒于傳統(tǒng)預算管理存在的問題及阿米巴經(jīng)營模式的特色，引入阿米巴經(jīng)營模式可以解決傳統(tǒng)預算管理中存在的問題。首先，阿米巴經(jīng)營模式強調(diào)“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”的理念可以解決傳統(tǒng)預算管理員工參與度較低的問題;其次，阿米巴經(jīng)營模式關(guān)注單位時間附加值，重視考核，可以加強對預算實施的管控并且完善預算考核評價機制，用制度來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題;再次，阿米巴多元化的考核機制可以引導企業(yè)優(yōu)化資源配置，開拓新興市場，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

對于大部分企業(yè)來說，阿米巴經(jīng)營模式是一種新的管理理念。管理者可以將預算管理的目標分解至每個阿米巴單元，同時通過預算管理統(tǒng)一阿米巴單元的經(jīng)營目標，確保整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。另一方面預算分析可以幫助阿米巴團隊發(fā)現(xiàn)問題，改善其經(jīng)營過程，為經(jīng)營提供較可靠的決策依據(jù)，從而促使預算目標的實現(xiàn)，故基于阿米巴經(jīng)營模式的預算管理具有可行性。

三、基于阿米巴經(jīng)營模式預算管理簡介——以A公司為例

（一）A公司簡介

A公司成立于2005年，主營業(yè)務(wù)為景觀設(shè)計、城市規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、園林綠化設(shè)計等。A公司的母公司成立于2000年，為在上海證券交易所上市的園林行業(yè)上市公司。集團公司積極尋求業(yè)務(wù)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以園林生態(tài)工程施工業(yè)務(wù)、園林景觀規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)為主，積極開拓生態(tài)環(huán)境、文化旅游、農(nóng)林產(chǎn)業(yè)、園區(qū)發(fā)展、金融投資等業(yè)務(wù)板塊，整個集團公司現(xiàn)有總資產(chǎn)達30億元。A公司主營業(yè)務(wù)為集團第二大板塊業(yè)務(wù)。集團公司為加強對各分子公司的管控推行全面預算管理，預算管理體系相對完善。A公司預算管理體系與集團公司一致，預算管理包括投資預算、業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算。

（二）A公司預算管理引入阿米巴經(jīng)營模式的初衷。

鑒于傳統(tǒng)預算管理在員工參與度、預算的管控性、資源配置中存在的問題，集團公司積極尋求改進預算的方式、方法。集團公司2018年度大膽將阿米巴經(jīng)營模式引入預算管理，并以A公司為試點開始試運行。集團公司考慮以A公司為試點主要考慮到A公司為典型的項目型設(shè)計服務(wù)行業(yè)，且該業(yè)務(wù)板塊為集團第二大板塊，業(yè)務(wù)板塊相對獨立且有相當大的規(guī)模，待試運行成功后可逐步在集團公司其他業(yè)務(wù)板塊（子、分公司）推行。

（三）A公司基于阿米巴經(jīng)營模式預算管理的編制流程

1.組建阿米巴單元，鼓勵阿米巴單元全體成員共同參與預算編制

為滿足集團公司全面管控的需求，A公司預算管理體系與集團公司一致，預算管理包括投資預算、業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算。A公司通過組建阿米巴單元，優(yōu)化預算管理組織體系，在現(xiàn)有預算體系引入阿米巴經(jīng)營模式，同時設(shè)計符合阿米巴經(jīng)營模式需求的預算報表。A公司一共組建了五個阿米巴單元，年度預算之前公司召開所有阿米巴巴長共同商議下一個預算年度的業(yè)績目標。在確定整個公司業(yè)績總體增長目標后，各阿米巴巴長會確認一個初步的業(yè)績目標，并以此目標為起點，展開預算編制流程。預算編制鼓勵阿米巴單元全體成員共同參與，讓每一個阿米巴成員清楚本單元的項目結(jié)構(gòu)和經(jīng)營目標。各阿米巴單元僅需要考慮業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算，投資預算由A公司統(tǒng)一編制。各阿米巴單元業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算編制內(nèi)容如表1所示：

由于A公司各年度費用及資本性支出增長較為平穩(wěn)，所以A公司預算管理改進的重點為業(yè)務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算的核心就是引導各阿米巴單元在每年末梳理下一年度的預期項目。下一年度預期項目分析包括現(xiàn)有未完成的項目及未來預計要開拓的項目。通過逐個項目分析匯總得到次年的預期收入。由于設(shè)計項目成本主要為人工成本，設(shè)計成本相對穩(wěn)定，設(shè)計成本增長主要考慮人工成本增長。業(yè)務(wù)預算是各阿米巴單元確認下一年度任務(wù)目標的過程，確認之后各阿米巴單元簽訂業(yè)務(wù)約定書。各阿米巴單元需要通過收入、成本得出收益。公司對各阿米巴單元的考核包括收入指標與收益指標，促使各阿米巴單元通過財務(wù)預算來考慮下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃。